Estudos Hawthorne em Psicologia Industrial

Os estudos de Hawthorne são referidos por causa de seu escopo, significado, inclusão e design. Eles formam um modelo interessante. Embora esses experimentos tenham sido realizados anos atrás, a passagem do tempo permitiu que eles tomassem o sabor de um clássico. Na opinião dos autores, eles representam o programa de pesquisa mais significativo realizado para mostrar a enorme complexidade do problema da produção em relação à eficiência.

Assim como Hugo Munsterberg em sua eficiência em Psicologia e Industrial estabeleceu o estágio em 1913 para o trabalho de psicólogos na indústria, os Estudos Hawthorne, realizados durante um período de 12 anos no Hawthorne Works da Western Electric Company, podem ser considerados como Eles começaram em 1927. Para entender como esses estudos poderiam passar de um tipo de experimento para outro sem as conclusões forçadas e o ritmo forçado de tantos estudos realizados, precisamos apenas citar Elton Mayo, professor de pesquisa industrial em Harvard e estrela-guia dos Estudos Hawthorne.

Pesquisas desse tipo são geralmente impossíveis por causa de uma convenção tola de que se espera que as situações envolvidas em pesquisa industrial “façam o seu caminho” ou “ganhem seus meios, que qualquer instituição desse tipo, viva da mão para a boca, a futilidade da repetição sem fim de alguma antiga descoberta. O interessante apercu, a longa chance, pode não ser seguido; ambos devem ser negados para que o grupo possa conseguir outro emprego ”. Essa confusão de pesquisa com vendedores ambulantes nunca prosperará: o único efeito é repugnar o jovem inteligente que é forçado a abandonar a busca pela iluminação humana!

A série de experimentos que compõem os Estudos de Hawthorne é significativa porque os responsáveis ​​pelo trabalho puderam investigar muitas das variáveis ​​dependentes encontradas na experimentação humana, especialmente entre os trabalhadores. Ordinariamente, as suposições feitas sobre as variáveis ​​independentes impedem a possibilidade de resultados válidos. Provavelmente, os resultados mais significativos desses estudos são o fato de que os trabalhadores são afetados por fatores fora do trabalho em uma extensão ainda maior do que por aqueles que estão no próprio trabalho, e que eles se organizam em grupos sociais informais.

Essas organizações têm precedência sobre as organizações de gerenciamento de funcionários e determinam a produção tanto quanto as mudanças de natureza de ambiente de trabalho. A desconsideração dos fatores “fora do trabalho” e o auto-agrupamento de funcionários levou muitos estudos conduzidos pela administração a conclusões errôneas. Embora os Estudos de Hawthorne não devam ser considerados o auge da perfeição ou mesmo de um modelo, eles representam, no entanto, uma grande melhoria em relação a todos os outros trabalhos que foram feitos no campo. O estudante sério da psicologia industrial ganhará deles um panorama do campo. Ele será capaz de entender a necessidade de experimentação e verá as dificuldades dela.

Ele notará que verbismos são substitutos ruins para os fatos. Além disso, ele adquirirá um senso de continuidade. Os Estudos Hawthorne mostram a inter-relação completa dos vários problemas e demonstram que as mudanças no ambiente de trabalho, pausas de descanso, horas de trabalho, horas de trabalho, fadiga, monotonia, incentivos, atitudes dos funcionários, organização formal e informal dos funcionários e empregado as relações de empregador estão intimamente relacionadas. Tratá-los como se fossem separados é introduzir tal artificialidade que torne a configuração irreal.

Os Estudos Hawthorne podem ser convenientemente divididos em cinco partes principais, uma das quais tem duas subdivisões. Cada parte é uma conseqüência da precedente. Em muitos aspectos, cada um segue o outro logicamente, mas ninguém poderia ter previsto a natureza complexa das descobertas ou as ramificações do procedimento a partir da proibição simples e despretensiosa.

Os cinco estudos são referidos como:

1. Experimentos em Iluminação

2. Sala de ensaio de montagem de relés

uma. Sala de ensaio do segundo relé

b. Quarto de teste de divisão de mica

3. Programa de Entrevista em Massa

4. Sala de Observação da Fiação Bancária

5. Aconselhamento Pessoal

Estudo 1. Experimentos em Iluminação:

O primeiro experimento de iluminação foi realizado em três departamentos selecionados. O trabalho realizado em um departamento foi inspeção de pequenas peças; no segundo departamento, os relés foram montados; e o trabalho no terceiro foi bobinas de enrolamento. Para a situação de controle, todos os funcionários trabalhavam sob instalações de iluminação existentes para que a produção pudesse ser medida. No primeiro departamento, os vários níveis de intensidade média de iluminação eram 3, 6, 14 e 23 pés de velas. A produção dos trabalhadores variou sem relação direta com a quantidade de iluminação.

No segundo departamento, as intensidades de iluminação foram 5, 12, 25 e 44 pés de velas. A produção aumentou, mas não apenas como resultado de mudanças na iluminação. O terceiro departamento mostrou resultados semelhantes. As conclusões tiradas "revelaram com muita força a necessidade de controlar ou eliminar os vários fatores adicionais que afetavam a produção em direções iguais ou opostas àquelas que podemos atribuir à iluminação" (Snow, 1927).

Aqui, aparentemente, era um problema que não era tão simples quanto parecia. Um segundo experimento com técnicas mais refinadas foi montado; ocorreu em apenas um departamento e dois grupos de trabalhadores participaram. Esses grupos foram equacionados para números, experiência e produção média. O grupo de controle trabalhou sob iluminação relativamente constante. Os grupos de teste trabalharam sob três diferentes intensidades de iluminação. A influência de qualquer espírito de competição (um fator que não faz parte do experimento) foi evitada ao fazer com que os dois grupos trabalhassem em diferentes edifícios.

Este segundo experimento sobre iluminação resultou em resultados desconcertantes, mas esclarecedores. Ambos os grupos aumentaram a produção de forma apreciável e quase idêntica. Como este experimento não mostrou qual aumento na produção poderia ser atribuído à iluminação, o terceiro experimento foi realizado. Neste experimento refinamentos adicionais no procedimento foram introduzidos. Apenas luz artificial foi usada, sendo a luz do dia excluída. O grupo controle trabalhou sob uma intensidade constante de 10 pés de velas. O grupo de teste começou com 10 pés de velas, mas a intensidade foi reduzida em 1 pé-vela por período até que eles estivessem trabalhando sob apenas 3 pés de velas.

Este grupo de funcionários manteve a eficiência até este ponto, apesar do desconforto e da deficiência de iluminação insuficiente. Em um quarto experimento, duas garotas voluntárias trabalharam em uma sala controlada por luz até que a intensidade se igualasse à do luar comum. Nesta fase, eles mantiveram a produção e não relataram fadiga ocular e menos cansaço do que quando trabalhavam sob luzes fortes.

O quinto e último dos experimentos de iluminação foi realizado com as meninas que enrolaram bobinas. Durante este experimento não houve mudança real na produção. No início, a intensidade das luzes aumentava diariamente, as garotas relatavam que gostavam de luzes mais brilhantes. Um eletricista então trocou as lâmpadas, mas manteve a mesma intensidade. As meninas comentaram favoravelmente sobre o aumento da iluminação. Na última parte do experimento a iluminação foi diminuída; as meninas disseram que menos luz não era tão prazerosa. No entanto, eles se sentiam da mesma maneira quando as luzes permaneciam constantes, mesmo que o eletricista supostamente reduzisse a iluminação.

Na maioria das experiências, os patrocinadores teriam jogado fora as provas e os “malucos” responsáveis; Teria sido considerado um pesadelo selvagem, reprimido e suprimido. Felizmente, neste caso, embora o problema específico não tenha sido resolvido, havia a consciência de que mais conhecimento sobre os problemas envolvendo fatores humanos era essencial. O Relay Assembly Test Room, o segundo dos Estudos Hawthorne, foi o resultado.

Estudo 2. Sala de ensaio de montagem de relés:

O objetivo inicial deste experimento, que durou cerca de cinco anos, foi exercer mais controle direto sobre as muitas variáveis ​​que poderiam ter influenciado o desempenho dos operadores no primeiro estudo. Para exercer maior controle, decidiu-se usar um pequeno grupo de funcionários em uma sala separada da força de trabalho regular. A tarefa escolhida foi a montagem de pequenos relés, porque é simples e altamente repetitiva (aproximadamente 500 por dia), não requer maquinário e permite uma medição precisa da produção.

Dois operadores experientes que eram amigos uns dos outros foram convidados a participar; eles, por sua vez, selecionaram três outros montadores e o operador de layout, que atribui o trabalho e obtém as peças. A situação era semelhante à do departamento regular de montagem de relés, exceto que no departamento regular havia um operador de layout para seis ou sete meninas.

A única outra pessoa na sala era um homem que havia trabalhado no experimento de iluminação. Ele deveria manter registros do que ocorreu e criar e manter uma atmosfera amigável. Uma sala especial foi montada, mas as cadeiras, os equipamentos e o layout do trabalho eram semelhantes aos do departamento regular. Um equipamento de gravação preciso foi adicionado ao equipamento regular, de modo que foi possível medir não apenas o número de relés montados, mas também o tempo gasto por relé. Leituras de temperatura e umidade foram registradas de hora em hora. As meninas faziam exames físicos a cada seis semanas.

Uma história diária completa foi mantida para dar uma explicação precisa do que aconteceu na sala de testes, à medida que as mudanças eram introduzidas.

O seguinte é um trecho desta história:

Segunda-feira, 13 de junho de 1927

Operador 1A. Disse que ela estava cansada hoje.

Operador 2A. Cansado também e disse que sua cabeça doía.

Operadora 3. Foi perguntado se ela achava que ela fazia mais, menos ou a mesma quantidade de trabalho.

Resp. “Mais, estou quase no Operador 4 e tenho um maior revezamento.”

Operador 4. “Sinto-me bem hoje, não estou cansado nem nada.”

Operador 5. "Estou cansado hoje e com sono."

Terça-feira, 21 de junho de 1927

O capataz informou o grupo de sua baixa atividade na semana passada. O clima foi mais favorável para o trabalho, nublado e chuvoso.

Operador 1A. “Eu me sinto bem hoje. Apenas para o trabalho.

Operador 2A. "Hoje está tudo bem para o trabalho."

Operador 3. “Eu fui para a cama às 9 horas da noite passada e me sinto bem hoje.”

Operador 4. “Sinto-me bem hoje”.

Operador 5. “Um dia como este é muito melhor para o trabalho do que ontem.

O estudo 2 começou com seis perguntas:

1. Os funcionários ficam realmente cansados?

2. O teste é aceitável?

3. Um dia de trabalho mais curto é desejável?

4. Quais são as atitudes dos funcionários em relação ao seu trabalho e em relação à empresa?

5. Qual é o efeito de mudar o tipo de equipamento de trabalho?

6. Por que a produção cai à tarde?

Para responder a essas perguntas 13 períodos de teste foram introduzidos.

O primeiro período de teste possibilitou obter uma medida precisa da produção de cada menina sob condições de trabalho típicas. O segundo período de teste tentou determinar os efeitos de uma mudança no local de trabalho após a produção. O terceiro período introduziu uma mudança no método de pagamento; as seis meninas foram pagas diretamente de acordo com a produção de seu próprio grupo, enquanto anteriormente tinham sido pagas com base na produção de todo o grupo de aproximadamente 100 operadores.

No quarto período foram introduzidas duas pausas de descanso de cinco minutos cada. No quinto, essas pausas de repouso foram aumentadas para dez minutos. O período 6 teve seis pausas de descanso de cinco minutos cada. No período 7, duas pausas de descanso foram dadas e um “almoço gratuito no meio da manhã” foi adicionado.

O descanso matutino foi de quinze minutos e o da tarde dez minutos. O período 8 tinha condições de trabalho semelhantes às do período 7, mas a jornada de trabalho era meia hora mais curta. O período 9 foi o mesmo do período 8, mas a jornada de trabalho foi encurtada mais meia hora. O período 10 retornou às condições do período 7; isto é, o dia foi uma hora a mais do que no período 9. No período 11, o grupo passou cinco dias por semana. O período 12 fez com que o grupo retornasse às condições do período 3 - sem períodos de descanso, sem almoços grátis e uma semana completa de trabalho de 6 dias. O período 13 foi essencialmente uma repetição dos períodos 7 e 10, exceto que os operadores forneceram o almoço da manhã e a empresa forneceu as bebidas.

A variação nas condições produziu resultados extremamente interessantes. A produção dessas meninas subiu. Cada período de teste teve registros de produção maiores do que o anterior. A Figura 10.2 e a Tabela 10.1 apresentam os resultados gerais. Entretanto, apresentar os resultados do segundo estudo de forma tão objetiva quanto os registros de produção é perder de vista o significado e as implicações do estudo. Os aspectos qualitativos importantes serão, portanto, resumidos.

Os períodos de 1 a 3 conseguiram com sucesso a transferência das meninas da fábrica para a situação da sala de teste. Uma formação em grupo começou a ocorrer entre essas meninas. Eles tinham permissão para falar mais livremente e o papel do supervisor, como o conheciam, mudou. A segunda fase realizou quatro períodos de testes e se preocupou principalmente com pausas de repouso. Embora, com base nos dados adquiridos, os pesquisadores acreditassem que um período de descanso deveria ocorrer em algum lugar entre 9h30 e 10h da manhã, eles não tinham ideia de onde colocar a pausa do descanso da tarde. De acordo com a política geral seguida na sala de testes, as meninas foram consultadas.

As meninas sugeriram que os períodos de descanso ocorram às 10h e às 14h. Alguns de seus comentários foram os seguintes:

Operador 1A. Nossa, são as bagas! Você tem cinco minutos assim. (Para 3) Você não gosta disso?

Operador 3. Sim, eu faço.

Operador 4. Eu gosto do período de descanso, mas acho que um a cada hora seria melhor.

Operador 5. Ele descansa um pouco.

Como a produção aumentou, embora o período de descanso tenha reduzido a semana de trabalho de 48 para 47:05 horas por semana, os dois períodos de descanso foram duplicados, sendo assim a semana de trabalho reduzida para 46:10 horas. Um aumento imediato e definido ocorreu na saída média. Neste ponto, as meninas expressaram felicidade com o aumento da produção e dos ganhos, mas discordaram entre si sobre como explicá-lo.

Eles também mostraram alguma apreensão sobre se realmente receberiam o aumento dos ganhos - uma garota disse: “Nós ganhamos 80%, mas só conseguiremos 60%.” As garotas tiveram a oportunidade de receber seus aumentos uma vez por mês, mas fizeram Não gostava da ideia, pois acreditavam que a empresa encontraria alguma maneira de evitar pagá-los.

Os experimentadores afirmam que esses medos eram irracionais e injustificados; eles soam como se estivessem orgulhosos de que as garotas estivessem dispostas a expressar tais medos. Nesse momento, eles poderiam ter percebido que o sistema de bônus estava envolvido e que havia desconfiança. Neste experimento, a ideia de bônus foi descartada. As implicações são importantes e devem ser observadas.

As meninas foram então colocadas em seis pausas de cinco minutos, embora fossem unanimemente a favor de dois períodos de quinze minutos. Eles não favoreceram este dia de trabalho, embora a semana de trabalho tenha sido reduzida para 45:15 horas.

Comentários típicos foram:

"Estou ficando 'maluca' nesse trabalho." "Não sei o que estou fazendo." "Sinto-me" bobo hoje. "" Não gosto desses períodos de descanso. " para trabalhar e depois ter que parar. ”No período 7, a semana de trabalho foi aumentada para 45:40 horas e um almoço no meio da manhã foi servido. As meninas favoreceram este período.

A análise dos registros de produção individuais durante esses primeiros sete períodos mostra que os operadores 3 e 4 tendem a aumentar consistentemente a produção. O operador 5 tende a manter a produção consistentemente com apenas um surto. Os operadores 1A e 2A são semelhantes na produção. Sua tendência é descendente nos períodos 2 e 3, aumenta em 4 e 5 e cai no período 7. Essas duas garotas estavam fazendo muita conversa livre e eram consideradas antagônicas e não cooperativas. Eles foram finalmente substituídos no experimento. Esta é outra pista importante que foi negligenciada pelos pesquisadores.

A terceira fase do experimento Relay Assembly Test Room preocupou-se com uma semana de trabalho mais curta (períodos 8, 9 e 11). Os três períodos restantes (10, 12, 13) foram verificações. Os operadores tiveram a opção de começar o trabalho meia hora depois ou terminar meia hora mais cedo. Eles escolheram o último por unanimidade. Isso trouxe a semana de trabalho para 43:10 horas. A produção não diminuiu e as meninas gostaram do horário mais curto. Alguns comentários foram: “Está tudo bem, e ainda fazemos nossa taxa também”. “Eu nunca vou me cansar disso. Ontem à noite eu tinha um bonde inteiro só para mim. ”“ Eu gosto disso. ”No período 9, o dia de trabalho foi reduzido em mais meia hora, sendo a semana de trabalho total de 40:40 horas.

Embora as meninas fossem a favor de um dia de trabalho mais curto, isso era “muito drástico”. A produção semanal total foi reduzida. A taxa de produção não diminuiu, mas as meninas tornaram-se briguentas. O operador 2, por exemplo, repreendeu as outras garotas por não trabalharem o suficiente. No período 10, retornaram à semana completa de 48 horas, com dois períodos de descanso de quinze minutos na manhã, com almoço grátis e dez minutos à tarde. Eles não gostaram; eles alegaram maior fadiga e expressaram desinteresse em sua maior capacidade de ganho. É interessante notar que essa “fadiga” não foi mencionada no período 7, que era idêntico.

Neste momento as meninas receberam um questionário sobre hábitos de saúde e atitudes psicológicas. Eles relataram que se sentiram melhor na sala de testes, mas deram razões variadas. Em resposta à pergunta “O que você acha que possibilitou que você aumentasse seus ganhos desde que você estava no teste?” Eles responderam: “Maior liberdade”, “ausência de chefes”, “atenção mais pessoal”, “ oportunidade de estabelecer o próprio ritmo. ”

Outros questionamentos revelaram o fato de que a liberdade da supervisão rígida e excessiva era o fator importante na determinação da atitude das meninas em relação ao trabalho. Em outras palavras, pausas de descanso, um almoço grátis, uma semana de trabalho mais curta e salários mais altos não contavam, na mente dessas garotas, tanto quanto a liberdade de tal supervisão.

O período 11 introduziu a semana de cinco dias com as mesmas pausas de repouso do período 7. As meninas recebiam o salário básico por hora para as horas não trabalhadas no sábado. Nenhuma queda clara na produção era aparente; mas como esse período foi interrompido, é possível que tenha sido introduzido principalmente como um período de “marcação” para todos os interessados. Isso é lamentável em vista da popularidade da semana de cinco dias agora, mas em 1928 isso não era tão prevalente. Mais uma vez, os experimentadores perderam uma pista importante.

O período 12 retornou à semana completa de 48 horas sem descanso. As meninas foram informadas de que esse período duraria cerca de três meses e foram solicitadas a trabalhar de maneira normal. Embora a produção média por hora tenha caído, a produção total atingiu o pico mais alto de qualquer período.

No entanto, as meninas fizeram as suas próprias pausas durante este período. Eles comeriam doces e ficariam com sede, então foram ao bebedouro; Além disso, havia muita risada e brincadeira barulhenta. As meninas ainda gostavam mais da sala de testes porque podiam gritar e se divertir e porque não tinham chefes. O operador 3 nesta fase disse ao observador da sala de teste para "calar a boca".

No período 13, os períodos de descanso foram retomados. As garotas serviram seu próprio almoço, mas a empresa forneceu o chá. Durante esse período, observou-se que, em vez de competição antagônica, as meninas trabalhavam em direção a um objetivo comum. Se uma garota desacelerasse porque se sentia mal, as outras acelerariam. A produção semanal total aumentou.

Como um registro cuidadoso de “tempo pessoal” feito pelos funcionários foi mantido durante todo o experimento, há evidências claras para mostrar que períodos de descanso organizados diminuíram esse tempo pessoal, mas também diminuíram a semana de trabalho. Por exemplo, nos períodos 3 e 12 (sem períodos de descanso), o tempo pessoal foi em média de catorze minutos. Nos períodos 7, 10 e 13, com vinte e cinco minutos de períodos de descanso, a média foi de sete minutos.

Em outras palavras, o dia de trabalho foi encurtado em dezoito minutos, em vez de vinte e cinco minutos. Exames físicos mostraram que a saúde dos funcionários não foi prejudicada durante este estudo. O absenteísmo para esses seis operadores, enquanto trabalhavam na fábrica, apresentou em média 15, 2 irregularidades, mas caiu para 3, 5 irregularidades na sala de testes. É mais provável que isso seja atribuído a uma mudança na atitude dos funcionários.

As meninas gostaram da semana de trabalho sem o melhor de todos os sábados. (Em seguida, eles preferiram a parada às 16h30, com descanso e almoço.) Os pesquisadores relatam que é duvidoso que as meninas tenham sido unânimes em sua aprovação se não tivessem sido pagas no sábado pela manhã. Os escritores presentes não entendem a dúvida por parte dos experimentadores!

Durante o decorrer desse experimento, a atitude das meninas em relação aos responsáveis ​​mudou continuamente. Nos estágios iniciais havia apreensão e medo. Isso finalmente desapareceu como resultado do fato de que as meninas foram consultadas e informadas sobre os vários estágios. No período 13, gostaram da sala de testes e de suas condições de trabalho mais agradáveis, mais livres e mais felizes. Em outras palavras, eles preferiram a falta de contenção e supervisão excessiva. O observador da sala de testes era considerado um representante amigável da gerência e não como um supervisor que “nos critica”.

Outra mudança que ocorreu foi a solidificação do grupo. Quatro das meninas começaram a sair umas com as outras e todas ajudaram as outras com o trabalho. Eles não trabalhavam mais como indivíduos.

Os pesquisadores ficaram perplexos com a tendência geral de aumento da produção independente de pausas de repouso e de horários mais curtos e pela melhora da atitude mental das meninas.

Cinco explicações provisórias foram sugeridas para explicar estes fatos:

1. Melhoria das condições materiais e métodos de trabalho

2. Horas mais curtas, que proporcionaram um alívio da fadiga acumulada B. Períodos de trabalho mais curtos, que proporcionaram um alívio da monotonia

4. Plano de incentivo salarial

5. Mudanças no método de supervisão

A primeira explicação foi descartada. TN Whitehead (1933), que analisou todo o corpo de dados, não encontra evidências conclusivas para apoiá-lo. Não houve correlações significativas entre condições físicas e produção. As segunda e terceira explicações foram descartadas após um exame cuidadoso das curvas diárias de trabalho dos operadores. Não houve evidência de que essas curvas se assemelhassem às curvas de fadiga, e apenas as curvas de trabalho de um operador mostraram uma semelhança com a curva de monotonia.

A fim de estabelecer a verdade ou a falsidade do incentivo salarial como explicação, dois estudos menores foram feitos. Estes eram conhecidos como a Sala de Teste da Segunda Montagem de Relé e a Sala de Teste de Divisão de Mica. O grupo de Teste de Montagem de Relé original teve uma mudança de ambiente, bem como de pagamento, enquanto o grupo de Segunda Montagem de Relés teve apenas uma mudança de pagamento. Cinco operadores experientes foram colocados em uma base de pagamento semelhante ao do grupo original, mas foram mantidos na fábrica.

Esse grupo aumentou a produção quase que imediatamente em 12% e eles continuaram nesse nível; mas quando voltaram ao método original de pagamento, houve uma queda. Esses fatos foram interpretados pelos pesquisadores como significando que (1) a formação de um pequeno grupo para determinar os rendimentos do trabalho por peça era um fator importante no grupo do Relay Assembly e (2) subidas subsequentes na produção de salas de teste não poderiam ser explicadas em termos de esse fator sozinho. Um ponto muito importante é que a moral de todo o departamento foi abalada. Os outros operadores queriam uma consideração semelhante (e possivelmente a chance de ganhar mais dinheiro). Por causa do atrito no departamento, esse experimento teve que ser interrompido.

No experimento Mica Splitting Test Room, a base do pagamento dos salários permaneceu na mesma taxa individual, mas mudanças nas condições de trabalho semelhantes às da sala de testes foram feitas. O objetivo principal era estudar os efeitos da mudança no pagamento na sala de testes.

Cinco operadores participaram do experimento; dois foram selecionados aleatoriamente e escolheram os outros três. Sua produção subiu uma média de 15% em 14 meses. Na produção do segundo grupo de revezamento, a produção aumentou 12% e a média da produção da sala de montagem de testes de retransmissão foi de 30%. Pode-se supor que 15% é o máximo que pode ser atribuído a uma mudança no incentivo financeiro; o restante deve ser atribuído a outros fatores.

Os pesquisadores apresentaram duas conclusões baseadas nas evidências:

1. Não havia absolutamente nenhuma evidência em favor da hipótese de que o aumento contínuo da produção na Sala de Testes da Montagem de Relé durante os dois primeiros anos poderia ser atribuído apenas ao fator de incentivo salarial.

2. A eficácia de um incentivo salarial era tão dependente de sua relação com outros fatores que era impossível considerá-lo como uma coisa em si mesma que tivesse um efeito independente sobre o indivíduo. Somente em conexão com as relações interpessoais no trabalho e a situação pessoal fora do trabalho, para mencionar duas variáveis ​​importantes, poderia ser determinado seu efeito na produção.

No período 13, os pesquisadores perceberam que não haviam estudado a relação entre produção e fadiga, monotonia, etc., mas haviam realizado um experimento sociológico e psicológico. Ao tentar controlar as variáveis, introduziram uma nova, uma situação social que envolvia mudanças de atitudes e relações interpessoais.

O principal resultado de anos de trabalho foi demonstrar a importância das atitudes dos funcionários. Para a administração, no entanto, houve outros resultados práticos. Eles introduziram pausas de descanso em larga escala. Eles começaram a questionar muitas suposições que haviam feito anteriormente e perceberam os erros de simplificação excessiva. Eles viram que não se pode prever o efeito de um único fator se ele fosse parte de uma situação total. Eles também perceberam a importância de obter mais conhecimento sobre as atitudes dos funcionários; isso levou ao Estudo 3.

Estudo 3. Programa de Entrevista em Massa:

O estudo 2 permitiu supor que existia uma relação entre a moral e a supervisão dos funcionários. Acreditava-se que uma melhora na supervisão aumentaria o moral. Como havia uma escassez de fatos sobre como melhorar a supervisão e o material disponível era altamente opinativo, decidiu-se entrevistar os funcionários para garantir a informação.

O experimento Relay Assembly Test Room mostrou que os funcionários eram excessivamente depreciativos em relação à supervisão, enquanto a administração acreditava que a supervisão, especialmente neste departamento, era boa. Isso levantou a possibilidade de que a administração sabia pouco sobre o que constitui um bom método de supervisão ou que nada sabia sobre as atitudes dos empregados em relação ao assunto. Assim, neste experimento, a ênfase passou de um estudo de mudanças nas condições de trabalho ambiental para um estudo das relações humanas ou de atitudes relativas às relações humanas.

O Relay Assembly Test Room também mostrou que, à medida que as atitudes das meninas melhoravam uma em relação à outra, ao seu trabalho, ao supervisor e à empresa, sua produção aumentava. Em outras palavras, seu moral afetou sua produção. A empresa vinha conduzindo cursos de treinamento de supervisores e decidiu que a instrução para melhorar o moral dos funcionários deveria fazer parte desse curso. Cinco reuniões foram planejadas, mas duas sessões deixaram claro que não há dados factuais disponíveis para este propósito. Consequentemente, como já foi dito, foi decidido entrevistar os funcionários.

O programa de entrevistas foi lançado no ramo de inspeção, no qual cerca de 1600 trabalhadores estavam empregados. Três homens e duas mulheres supervisores foram escolhidos para conduzir as entrevistas; Disseram-lhes que o objetivo era obter informações sobre as atitudes dos funcionários, não para espionar os supervisores ou qualquer outra pessoa.

A primeira entrevista foi conduzida da seguinte forma:

1. Cada entrevistador foi atribuído um determinado território para cobrir. Do capataz de cada departamento de seu território, ele deveria obter uma lista dos nomes dos empregados.

2. Quando o entrevistador estava pronto para começar a entrevistar em qualquer departamento, foi recomendado que ele fosse primeiro ao encarregado responsável e fizesse sua presença conhecida.

3. Foi recomendado que o entrevistador selecionasse o homem que ele queria entrevistar porque, caso contrário, o supervisor poderia ficar tentado a lhe dar todos os seus “casos problemáticos” primeiro. No entanto, o entrevistador deveria cooperar com o supervisor para que o funcionamento do departamento fosse interferido o mínimo possível.

4. O entrevistador deveria perguntar aos conselhos do supervisor sobre onde o funcionário deveria ser entrevistado - fosse longe do trabalho ou do trabalho. (A experiência subsequente mostrou que geralmente era aconselhável entrevistar um funcionário fora de seu trabalho. Depois disso, foi recomendado que o entrevistador pedisse ao chefe do departamento por um banco ou mesa onde ele pudesse conduzir as entrevistas sem interrupção.)

5. O entrevistador se certificou de que os arranjos necessários fossem feitos para pagar ao empregado seu salário médio pelo tempo consumido na entrevista.

6. Em seus contatos com os supervisores, o entrevistador deveria tomar cuidado para não trair a confiança de qualquer funcionário e abster-se absolutamente de discutir o conteúdo das entrevistas com os supervisores.

7. Apenas alguns funcionários de qualquer local deveriam ser entrevistados no mesmo dia, para que o trabalho do departamento pudesse continuar normalmente e sem confusão ou curiosidade indevidas.

As seguintes instruções cuidadosas com relação à abordagem do funcionário e a realização da entrevista também foram dadas aos entrevistadores:

1. Sempre que possível, o funcionário deveria ser formalmente apresentado ao entrevistador pelo supervisor. Entrevistadores não deveriam entrevistar funcionários que eles conheciam, porque o conhecimento poderia influenciar os comentários dos funcionários.

2. Quando o entrevistador e o funcionário estavam sentados e prontos para prosseguir com a entrevista, o funcionário deveria receber o nome do entrevistador novamente.

3. O entrevistador deveria explicar ao empregado o objetivo da entrevista, ou seja, por que quaisquer comentários, favoráveis ​​ou desfavoráveis, que o funcionário se preocupava em fazer sobre seus supervisores, condições de trabalho e trabalho estavam sendo solicitados.

4. O funcionário deveria ser informado de como as entrevistas seriam usadas; Por exemplo, quaisquer reclamações que ele tivesse sobre as condições de trabalho seriam investigadas em conjunto com as dos outros empregados e, na medida do possível, as medidas corretivas seriam tomadas. A maneira pela qual o material coletado das entrevistas deveria ser usado em conferências de treinamento de supervisão também deveria ser explicado.

5. O entrevistador deveria deixar claro para cada funcionário que as entrevistas seriam mantidas estritamente confidenciais; isto é, o empregado poderia dizer ao entrevistador qualquer coisa, não importa o quão ruim fosse, sem se meter em problemas ou deixar seus supervisores ou colegas de trabalho com problemas. O entrevistador explicava que nenhum nome ou número de empresa aparecia em nenhum registro e que as pessoas que liam as entrevistas ou as ouviam ler não sabiam quem era o funcionário ou onde ele trabalhava. Qualquer coisa que o funcionário dissesse que pudesse identificá-lo com seu supervisor seria excluída da entrevista.

6. O funcionário deveria ser informado de que a empresa estava tão interessada nas coisas de que gostava quanto naquelas com as quais ele estava insatisfeito e que ele achava que precisava ser corrigido.

7. O entrevistador deveria fazer anotações quase verbais enquanto o funcionário falava. Ele deveria explicar ao empregado que estava escrevendo o que foi dito palavra por palavra, de modo que não houvesse possibilidade de deturpar ou esquecer qualquer coisa. (Inicialmente, pensava-se que tomar notas poderia deixar o empregado relutante em falar, mas isso não era verdade.)

8. O entrevistador deveria ser simpático e um bom ouvinte e informar ao funcionário que estava realmente interessado em seus problemas e reclamações.

9. Strict care was to be taken to express no agreement or disagreement with the complaints the employee made. The interviewer was to let the employee know that he himself was in no position to judge the correctness or incorrectness of what the employee was saying.

10. The interviewer was not to inform the employee of the nature of the complaints made by other employees.

11. The interviewer was not to give the employee advice as to what he should do. In rare cases he might advise an employee to see his supervisors, or tell him about the various benefit plans, the Hawthorne evening school, or similar things. However, the interviewer was not to hesitate to offer encouragement to any employee if he thought it would do him good.

12. The interviewer was to write up the interview under six headings. The opinions of the employee were to be divided first into three categories: working conditions, supervision, and job. Each of these headings was to have two sub classification, likes and dislikes.

The reaction of the employees to this program was generally very favourable. A typical reaction was, “It is a good idea to interview the operators, as they may have something in their minds that they want to talk over with someone and this gives them a chance to do it.” Another type of reaction was, “I never really thought this interviewing amounted to very much, but since you explained it to me I see where I can tell you something that may help in the supervisors' conferences.”

Other reactions were illustrated by still another type of response: “Now maybe some of the people will take a hint and learn that they have not been doing the right thing, especially some of these underhanded bosses. I hope they get their share of this”.

Some employees attributed changes in conditions to the interviews when in reality the only change that occurred was in the attitude of the person interviewed. For example, one woman believed that the food in the cafeteria was better Some employees, on the other hand, believed that management would make no changes at all; a few were very suspicious.

Naturally, one should expect all types of reactions to an interviewing program, and this was no exception. The success or failure and the final total reaction depend entirely upon whether the employees understand and endorse the real purpose and whether the company's actions conform to it. Because in this instance they did it was possible to obtain a tremendous amount of information that could not have been secure in any other way. Not only was employee reaction favourable, but the reaction of the supervisors was also. One quotation illustrates this: “Did you go to the last conference we had? Say, they are getting to be good. You know, I am getting a lot of help from them. I am learning to see the operator's viewpoint of things, and really believe I am learning to do my job much better by attending these conferences.”

Another outstanding aspect of this part of the Hawthorne Studies was its flexibility. The program was expanded and the method of conducting interviews underwent drastic changes as the facts became known. Although originally the interviews were not meant to be of the questionnaire variety, there nevertheless was a typical way of beginning each interview and during its course specific points were covered by direct questions.

At conferences it was reported that employees often discussed irrelevant topics, that is, irrelevant from the point of view of the subject matter the interviewers were to cover—supervision, working conditions, and the job. Since this happened fairly frequently, it was decided that these discussions were not irrelevant at all. Analysis showed that direct questions put the employees in a “yes or no” frame of mind often impeded the progress of the interviewer, and inhibited the spontaneous expression of their real convictions.

As a result, the interview procedure was changed to the indirect method. The employee had considerable freedom in choosing his own topic at the start of the interview and the interviewer allowed him to continue to talk. This change in technique resulted in an increase in the average length of the interview from a half-hour to one and one-half hours. The material on which the report was based also increased from two and a half to ten pages. When the program was suspended because of the depression, 21, 126 employees had been interviewed.

The ramifications of the various phases of the interviewing program were many. The interviews had a real effect on the company's supervisor training courses. It provided management with a list of complaints about specific environmental conditions that could be investigated. Data concerning employee attitudes and opinions were made available on a large scale. It was also found that the employees benefited psychologically merely as a result of being interviewed.

No entanto, certos problemas desconcertantes surgiram como resultado do programa. Por exemplo, os funcionários reagiram de maneira diferente ao mesmo ambiente. Assim, alguns expressaram satisfação com a mesma coisa que os outros consideraram insatisfatória. Comentários durante a entrevista foram expressos como fato ou sentimento, mas muitas vezes nenhuma distinção foi feita na mente da pessoa entrevistada. Em outras palavras, os funcionários estavam reagindo a uma situação pessoal com base em seu condicionamento social anterior. Além disso, eles estavam respondendo como parte da organização social do grupo em que trabalhavam e em relação à sua posição nesse grupo.

O programa mostrou que itens como salários, horas de trabalho e condições físicas não poderiam ser considerados fatores em si. Em vez disso, eles devem ser considerados como portadores de valores sociais. Eles só podiam ser compreendidos por meio da aquisição de informações sobre a posição ou status do indivíduo no grupo em que ele trabalhava e na empresa como um todo. Assim, o significado atribuído a salários, horas de trabalho, vestiários, etc., variava de acordo com a posição do funcionário no grupo, a atitude do grupo em relação ao item específico e suas relações com pessoas fora do trabalho.

A partir disso, seguiu-se que a informação deveria ser obtida não apenas sobre as atitudes e opiniões do indivíduo, mas também sobre os grupos sociais que existiam. Evidências adquiridas nesta fase do estudo indicaram que esses grupos, sobre os quais a gerência nada sabia, poderiam exercer controle considerável sobre o comportamento de trabalho dos membros individuais. A saída restrita, que geralmente ocorre na indústria, foi encontrada na fábrica. Sugestões indicaram que foi provavelmente o resultado da formação de grupos sociais e as pressões resultantes.

Houve também algumas evidências do desenvolvimento da liderança pessoal informal nesses grupos. A existência desse tipo de liderança não era reconhecida pela administração, mesmo que fosse provavelmente tão importante quanto qualquer outro fator - em alguns casos, mais - na aceitação ou rejeição do grupo aos regulamentos da administração. Foi nesse cenário que o quarto estudo foi iniciado.

Estudo 4. Sala de Observação da Fiação Bancária:

Esta parte dos Estudos Hawthorne tentou obter informações mais exatas sobre grupos sociais dentro da empresa. O estudo anterior tinha progredido da entrevista guiada proposta para um tipo mais intensivo de entrevista não guiada e depois para uma série de entrevistas com uma pessoa. Nele, a ênfase estava na obtenção de informações de um grande número de funcionários. A última fase do programa apontava para a necessidade de voltar a um estudo do tipo Relay Assembly Test Room, em que informações de natureza intensiva produziriam dados sobre os grupos sociais existentes. Os relatórios de dois entrevistadores servirão como uma boa introdução ao quarto dos Estudos Hawthorne.

Eles [os funcionários] acreditam firmemente que não serão remunerados satisfatoriamente por qualquer trabalho adicional que produzam sobre o espantalho ou que, se receberem mais dinheiro, só poderão ser por um breve período, no final do qual o trabalho será rerado. . Por causa da crença de que as taxas muitas vezes serão reduzidas se a produção for muito grande, parece haver um acordo tácito entre os membros desse grupo para limitar sua produção aos requisitos espúrios de cada operação. Raramente eles excedem o bogey por uma larga margem. A maior parte do trabalho é realizada de manhã para que eles possam "relaxar" durante a última parte da tarde.

Quando questionados se seus ganhos seriam ou não maiores se resultassem em mais trabalho, eles alegariam que a diferença, se houver, seria insignificante porque as porcentagens feitas pelos outros grupos tendem a puxar para baixo. Para este esquema geral, todas as suas atitudes e comportamentos estão relacionados. O líder desse grupo é um dos dois chefes de grupo, sem dúvida um fator muito significativo para dar ao grupo uma forte sensação de segurança. Este supervisor, A, estava em um momento no banco no mesmo grupo que ele agora supervisiona, mas ele se recusou a permitir que a mudança alterasse suas relações com os homens. Observando o grupo, dificilmente se pode traçar uma linha entre supervisor e empregados. É óbvio que ele é muito popular com eles; ninguém tem nenhuma crítica adversa para fazer dele.

Ele está muito próximo dos homens, mantendo-os bem informados o tempo todo em relação ao grupo que está no departamento, ou seja, porcentagens relativas, taxas, rendimento etc. Quando perguntado por que eles o consideram um bom supervisor, seus homens responderam com tal declarações como: "Ele conhece as coisas", "Ele é justo e imparcial", "Ele vai para o inferno por você e garante que você tenha muito trabalho". Em falta, suas declarações implicavam uma firme convicção de que esse chefe do grupo protegeria seus interesses. Em contraste, enquanto A estava de licença médica, outro supervisor, B, assumiu o grupo. Na direção B, os funcionários expressaram forte antagonismo. B é um homem mais velho, mais distante dos interesses e sentimentos de seus subordinados. Ele não é totalmente confiável pelos homens e tem muito pouco respeito.

Enquanto um funcionário avaliava: “Quando ele te critica, ele está mais nervoso do que você.” Esse grupo é apenas vagamente consciente dos outros supervisores do departamento; na verdade, uma confusão das fileiras de supervisão é bastante evidente. Por exemplo, C, um chefe de seção, ocupou a mesma posição por vários anos; mas os homens não conseguem descobrir que posição ele ocupa no departamento, quem se reporta a ele ou quais são suas funções.

Uma atitude comum a esse grupo, mas existindo em diferentes graus de intensidade, pode ser caracterizada como falta de ambição e iniciativa e um desejo complacente de deixar bem o suficiente sozinho. O mais indiferente é sua atitude em relação ao avanço, referindo-se, obviamente, à promoção ou ao trabalho de nível superior. Considerando que é comum em qualquer grupo encontrar vários funcionários se esforçando para melhorar sua posição, aqui apenas um ou dois parecem estar interessados. Os outros simplesmente dizem: "Tudo o que estamos aqui é o antigo cheque de pagamento". Às vezes eles falam do departamento como o "Lar dos idosos" porque, citando um homem: "Os companheiros entram aqui e não parecem querer afastar-se. Tome um companheiro como eu. Eu estou neste trabalho há dez anos. Se eu fosse transferido, teria que começar tudo de novo e teria um tempo muito difícil.

Na vida de grupo, eles são agradáveis ​​e despreocupados. Isso é óbvio não apenas durante os períodos de descanso, mas também durante o trabalho. Brincadeiras laterais são freqüentes, e brincadeiras bem-humoradas piscam constantemente para frente e para trás. Durante os períodos de descanso, todos ou jogam cartas ou se apresentam como espectadores interessados, e nesses jogos a rivalidade é sempre intensa, mas agradável. Vários dos homens mais novos expressam o consenso de opinião descrevendo seus associados como “um bando de caras”.

Outro investigador relatando um grupo diferente conta uma história diferente:

A diz que B fica bravo porque ele (A) faz muito trabalho: “B às vezes tenta fazer o que eu faço, e sempre que ele não consegue, ele fica bravo e jura sobre isso. Então ele vai até alguns dos outros e diz que eu estou tentando matar o espantalho. ”As montadoras do grupo dizem que ele não deve se levantar para o tratamento que ele recebe do chefe do grupo. Dizem que ele faz o maior trabalho e obtém o mínimo de reconhecimento, é Ibid.

A desconfiança D porque D representou a si mesmo como uma espécie de supervisor de A e assumiu os trabalhos fáceis quando A veio pela primeira vez trabalhar aqui. Ele não é amigo de E porque E faz favores para todos, menos para ele. Seus amigos comeram um homem velho, G e as meninas. Quando B foi chamado para o escritório porque sua produção era muito baixa, A disse que era culpa dele. B então disse: “O que! Você espera que a gente venha aqui e seja escravo?

B tem 36 anos de idade, um tipo atlético bastante encorpado e bem construído. Embora ele apóie seu pai e sua mãe, sua dependência aparentemente serve para acentuar sua própria masculinidade. Ele diz que os supervisores são todos satisfatórios. Ele os conhece bem porque trabalha aqui há tanto tempo. Ele ocupa uma posição de destaque no grupo e se dá bem com todos, menos com A. Sua atitude em relação a A é indicada pela incessante “brincadeira” a que ele o submete. Ele atribui a si mesmo todas as melhores características da masculinidade viril e atribui às características femininas. Ele diz que A é hermafrodita.

Ele demonstrou na primeira entrevista como A balança os quadris e se comporta como uma mulher. B pensa que A trabalha duro porque é “burro” e que ninguém gosta de A porque ele faz muito. Ele explica que A fica sozinho (na realidade ele se senta ao lado de B), e ninguém vai falar com ele, então tudo o que ele pode fazer é trabalhar desde o primeiro apito até o último. B foi oferecido uma vez como supervisor que ele recusou.

A necessidade de uma investigação mais sistemática resultou na seleção de 14 operadores do sexo masculino que deveriam trabalhar em condições padrão de oficina. Esses trabalhadores foram observados e entrevistados durante um período de seis meses e meio; o estudo foi encerrado quando o trabalho cessou por causa da depressão. Este grupo de homens foi relutantemente designado para uma sala separada. Por esta altura, os pesquisadores sabiam que essa mudança é muitas vezes de importância; no entanto, possibilitou melhor controle do estudo.

O observador estava estacionado na sala; ele deveria assumir o papel de um espectador desinteressado, mas não se afastar do grupo.

Ele aderiu estritamente às seguintes regras:

(1) Não dê ordens e de modo algum demonstre autoridade.

(2) Não participe de argumentos.

(3) Não entre em conversas ou pareça ansioso para ouvir sobre o que está acontecendo.

(4) Nunca viole confidências de funcionários.

O observador foi solicitado a observar a organização formal do supervisor e dos empregados, e também todos os grupos informais dos homens. Além disso, ele deveria observar as inter-relações desses dois tipos de organizações. O entrevistador não entrou na sala de teste. Sua função era obter insights sobre as atitudes, pensamentos e sentimentos dos trabalhadores, enquanto o observador descreveria o comportamento real verbal e manifesto do grupo. Trabalhando assim juntos, os dois reuniram dados desse grupo sobre o departamento, a empresa e a comunidade.

Os trabalhadores do estudo da Sala de Observação da Fiação Bancária consistiam em três grupos, nove homens de guerra, três homens de solda e dois inspetores. Cada um fez uma tarefa específica, mas necessariamente colaborou com os outros.

Este departamento foi escolhido porque atendia a critérios como:

(1) o samen da tarefa;

(2) Saída exatamente determinável;

(3) falta de tarefa (um minuto exigido);

(4) ritmo de trabalho determinado pelo operador;

(5) garantia de continuidade do trabalho;

(6) a facilidade de remover o grupo como uma unidade do departamento;

(7) A experiência dos operadores.

Estes critérios foram semelhantes aos utilizados no estudo da Relay Assembly, mas a partir deste ponto houve uma diferença. Os homens foram convidados a colaborar no estudo. Na primeira semana eles trabalharam ou pareciam estar trabalhando o tempo todo. Eles foram cautelosos em relação ao observador. Quando eles reclamaram sobre a falta de iluminação, ele disse que não tinha autoridade e sugeriu que eles encaminhassem todas as reclamações ao seu supervisor. Passaram-se três semanas até os homens começarem a relaxar e se comportarem mais como faziam no departamento regular. Ficou claro que esses homens não acreditavam que o chefe do grupo ou o chefe da seção tivessem muita autoridade. O capataz passou pouco tempo na sala, de modo que estavam relativamente livres de autoridade.

O sistema de pagamento era um complicado plano de incentivos salariais instituído para promover a eficiência, estimulando a produção; Acreditava-se também que era um meio justo de repartir a renda dos empregados. Foi logo descoberto que esse plano salarial não estava funcionando. Os trabalhadores definiram o trabalho de um dia como a fiação completa de duas unidades e ou pararam antes de sair do horário ou se movimentaram para durar o dia. Nenhuma explicação ou razão uniforme foi apresentada para essa definição de trabalho de um dia pelos homens, mas invalidou completamente o plano de incentivo, como as seguintes conversas provam

Trabalhador 2:

(Depois de afirmar que ele saiu mais trabalho do que qualquer outra pessoa no grupo.) Eles [seus colegas de trabalho] não gostam de me entregar muito, mas eu o entrego assim mesmo. (Em outra entrevista.) Neste exato momento, estou ganhando mais de 7000 por dia, por volta de 7040. O resto dos colegas chutam porque eu faço isso. Eles querem que eu desça. Eles querem que eu desça para cerca de 6600, mas não vejo por que deveria. Se o fizesse, os supervisores entrariam e me perguntariam o que me faz cair assim. Eu tenho me voltado muito sobre isso nos últimos seis meses e não vejo razão para que eu acabe com menos. Não há motivo para eu me tornar mais.

Trabalhador 3:

Ninguém pode expulsar o bogey consistentemente. Bem, ocasionalmente alguns deles fazem. Agora, desde que a demissão começou, tem havido alguns companheiros lá em baixo, que estão girando em torno de 7300 por dia. Eles estão trabalhando como o inferno. Eu acho que é tolice fazer isso porque eu não acho que isso fará bem a eles, e é provável que isso faça o resto de nós muito mal.

Entrevistador:

Apenas como você imagina isso?

Trabalhador 3:

Bem, você vê se eles começam a girar em torno de 7300 por dia durante um período de semanas e se três deles fazem isso, então eles podem demitir um dos homens, porque três homens trabalhando nessa velocidade podem fazer até quatro homens trabalhando na taxa atual.

Entrevistador:

E você acha que é provável que isso aconteça?

Trabalhador 3:

Sim, acho que sim. No momento, estamos programados apenas para 40 sets à frente. Em tempos normais, estávamos programados para mais de 100. Se descobrirem que menos homens podem fazer o trabalho, vão despedir mais de nós. Quando as coisas aumentam, eles esperam que façamos o mesmo que somos agora. Isso significa que eles vão aumentar o bogey em nós. Você vê como isso funciona?

Entrevistador:

Você diz que não há incentivo para produzir mais trabalho. Se todos vocês fizessem mais trabalho, não ganhariam mais dinheiro?

Trabalhador 4:

Não, nós não. Eles nos disseram isso lá embaixo uma vez. Você sabe, os supervisores vieram e nos disseram que, mesmo que tivéssemos mais trabalho, ganharíamos mais dinheiro, mas não podemos ver dessa maneira. Provavelmente o que aconteceria é que o nosso bogey seria aumentado, e então nós estaríamos apenas trabalhando mais pelo mesmo dinheiro. Eu não posso ver isso.

Trabalhador 5:

Existe outra coisa; você sabe que os companheiros dão aos trabalhadores rápidos a framboesa o tempo todo. Trabalhe duro, tente dar o melhor de si e eles não o apreciam. Eles não parecem perceber que estão ganhando por isso. Não são apenas os tecelões, os soldadinhos também não gostam ... Os companheiros que se apegam a ele são mais apreciados que qualquer um. Alguns deles se orgulham de trabalhar tão pouco quanto podem e fazer o chefe pensar que eles estão se saindo muito.

Eles acham que é inteligente. Eu acho que muitos deles têm a ideia de que, se você trabalhar rápido, a taxa será cortada. Isso significaria que eles teriam que trabalhar mais rápido pelo mesmo dinheiro. Eu nunca vi a nossa taxa de corte ainda, então eu não sei se isso aconteceria ou não. Eu ouvi dizer que aconteceu em alguns casos.

Trabalhador 6:

(Falando sobre um parente dele que trabalhou na fábrica.) Ela chega aqui cedo e vai em frente e faz um monte de peças para que quando o resto das garotas começarem, ela já tenha um monte de coisas empilhadas. Dessa forma, ela produz muito trabalho. Ela é dinheiro ganancioso. Esse é o problema com ela e eles não deveriam permitir isso. Tudo o que ela faz é estragar a taxa para o resto das garotas.

Entrevistador:

Como ela faz isso?

Trabalhador 6:

Por se revelar muito. Quando a vêem ganhando tanto dinheiro, cortam a taxa.

Trabalhador 7:

Há um cara lá embaixo que acaba com 7000 por dia. Eu acho que há alguns deles. E nós temos que aturar isso.

Os homens inventaram vários meios de controlar a produção. O xingamento e o castigo físico menor eram duas das formas mais comuns de restringir a saída. Os trabalhadores que produziam demais eram apelidados de “Escravo”, “Speed ​​King” ou “Phar Lap” (um cavalo campeão de corrida daquele ano). Eles também foram "articulados". Um "bing" é um golpe muito duro nos músculos do braço. Aquele que é atingido nunca protesta, mas é permitido "voltar".

O conceito masculino de sua produção média diária refletiu-se em números semanais de produção bastante constantes. Os homens alcançaram essa constância relatando mais subsídios de trabalho diário do que tinham direito. Além disso, às vezes eles relataram mais - ou, em alguns casos, menos - produção do que haviam realmente produzido. A principal razão para isso foi ganhar aceitação do grupo.

Três homens sempre relataram mais trabalho do que eles realmente produziram e dois relataram menos; os outros variavam seus relatórios. Uma comparação entre a produção da manhã e da tarde mostrou que os homens mais rápidos desaceleraram à tarde, enquanto os homens mais lentos trabalharam em um ritmo mais regular. Resumidamente, os resultados foram de que os homens estavam restringindo a produção de acordo com a definição de um dia de trabalho, anulando assim a validade do plano de incentivo salarial. As relações interpessoais aparentemente eram mais importantes que o incentivo salarial.

O chefe do grupo tinha certas dificuldades. Em primeiro lugar, ele teve que lidar com as alegações de trabalho diário dos homens. Essas reclamações foram feitas para justificar o pagamento a uma taxa horária e não em uma base de produção. As regras da empresa permitiam essas reclamações e podiam ser feitas por vários motivos. O chefe do grupo tinha que aceitar essas afirmações como justificáveis ​​ou ser arbitrárias ao rejeitá-las. Ele escolheu aceitá-las e assim obteve a boa vontade de seus homens. Teria sido difícil provar alguma das razões dadas como incorretas ou injustificadas.

Outro problema foi o comércio de emprego. A única desculpa para isso era a incapacidade física, como quando um soldador desenvolvia um dedo dolorido. Determinar como um dedo dolorido tem que ser difícil de contestar. Assim, o chefe do grupo era solidário com seus homens e dirigia um curso intermediário, e ele, por sua vez, era popular com eles. Durante este estudo, ele foi rebaixado devido a condições de negócios e um chefe de grupo com maior senioridade assumiu.

O novo colocou grande ênfase na conduta e eficiência. Os homens pensavam que ele estava exercendo mais autoridade do que o investido, e não admitiram sua autoridade simplesmente porque ele a exercitou. Certamente o primeiro chefe de grupo com sua indulgência recebeu mais cooperação do que o segundo.

O próximo representante da administração era o chefe de seção e, como supervisionava vários grupos, nunca esteve em contato próximo com nenhum grupo em todos os momentos. Sua função era mais gerencial e ele era considerado mais "no conhecimento" do que o chefe do grupo. Embora os homens discutissem livremente com ele, eles consideravam que ele tinha mais autoridade do que o chefe do grupo.

O assistente de capataz, próximo na hierarquia administrativa, foi ouvido com respeito, mas os homens nunca discutiram com ele. Se eles não gostassem do que ele dizia, esperavam até que ele saísse para expressar suas opiniões. As relações do capataz assistente com o grupo eram agradáveis. O capataz era chamado de "velho". Quando ele entrou, a conversa parou e ninguém quebrou conscientemente nenhuma das regras. Os homens mostraram apreensão enquanto ele estava presente.

Considerando a situação de administração-empregado, era aparente que, embora as comunicações viajassem para baixo na forma de ordens, os dois supervisores de primeira linha provavelmente seriam questionados. Mas havia uma lacuna nas comunicações no caminho do empregado para o supervisor.

Consequentemente, o supervisor e a alta gerência desconheciam as razões do fracasso do incentivo financeiro. O fato de os homens reagirem de maneira diferente do que se supunha tornaria o plano de incentivo ineficaz e era algo que a organização supervisora ​​não poderia remediar.

As relações entre os funcionários eram especialmente interessantes. Os homens trabalhavam de acordo com o “padrão” de produção, mas além disso conversavam, discutiam, jogavam jogos, combinavam moedas ou se entregavam a outras formas de jogo, formavam panelinhas, tomavam partido, trocavam trabalhos, compartilhavam doces, insultavam uns aos outros por menosprezar. nacionalidade e religião, e ajudaram-se mutuamente em seu trabalho. Eles apelidaram um ao outro de "Runt", "Camarão", "Jumbo" e "Pateta". Sua conversa variou de trabalho para mulheres para corridas de cavalos. Em suma, eles fizeram muitas coisas juntos, além de trabalhar.

Os fiadores do conector, mesmo que suas taxas fossem iguais às pagas pelos selecionadores, representavam a “elite”. A entrada nos conectores era um passo à frente, enquanto ser colocado em seletores era considerado um rebaixamento. Os wiremen ocupavam uma posição social acima dos homens de solda. O comércio de trabalho entre eles originou-se mais frequentemente com um pedido dos waremen. Os soldadinhos usavam óculos de proteção contra os quais se ressentiam, e os técnicos demonstravam sua superioridade expressando desaprovação quando os soldados não os usavam. Menor foi o caminhoneiro, que transportou materiais. Ele era o alvo de muita brincadeira.

Os inspetores pertenciam a um grupo diferente. Eles eram responsáveis ​​por um conjunto diferente de supervisores. Eles não eram parte integrante do grupo e eram considerados forasteiros. Uma sutil manifestação de status apareceu na maneira como os homens se vestiam. O capataz e o assistente de capataz usavam casacos e coletes. Os chefes do grupo de seção usavam coletes, mas não casacos. Os homens não usavam nem casacos nem coletes. Quando os homens relataram para entrevistas, eles não colocaram seus casacos, mas os inspetores colocaram os dois casacos e coletes.

Durante as calmarias da atividade, os homens jogavam jogos. Foi interessante notar que dois grupos sempre se formaram. O grupo I consistia de quatro soldados, um solderman e um inspetor. Este grupo costumava apostar. O grupo II, não tão completamente estabelecido, consistia basicamente de um homem de solda e três ou quatro soldados. Eles preferiam "binging".

Um solderman, um wireman, e o outro inspetor eram isolados, isto é, não em nenhum grupo. Esses grupos ou cliques transitam dos jogos para o mercado de trabalho, brigam pela abertura e fechamento de janelas e por amizades e antagonismos. Além disso, o Grupo I considerava-se como o camarada superior ou “de frente”. Eles sentiram que suas conversas estavam em um plano mais alto, eles comeram chocolates ao invés de "lixo", e eles eram menos turbulentos.

Um resumo diagramático da organização interna é mostrado na Figura 10.3.

Havia quatro determinantes principais da associação de clique:

(1) Você não deve ter muito trabalho (redução de taxa);

(2) Você não deve dar muito pouco trabalho (chiseler);

(3) Você não deve dizer ao supervisor nada que possa prejudicar um associado (squealer);

(4) Você não deve agir de forma oficiosa (isso se aplica aos inspetores e chefes de grupo, bem como aos trabalhadores).

Essa intricada organização social servida para proteger o grupo dentro e fora do Controle foi obtida através do ridículo, do sarcasmo e do “binging”. A proteção externa era proporcionada por excessivas alegações de trabalho diário e constância de produção. Já foi observado que a administração não sabia nada sobre o grupo e suas atitudes em relação às regras de produção e gerenciamento até que esta fase do estudo o descobrisse. Todas as empresas, grandes e pequenas, têm essa configuração e, sob condições usuais, não têm como saber disso.

Estudo 5. Aconselhamento Pessoal:

O estudo de aconselhamento pessoal só começou quatro anos depois, devido à depressão. No entanto, estes quatro anos permitiram uma avaliação do vasto significado desta série de estudos únicos na indústria. Os experimentos sobre iluminação mostraram que não havia nada que se assemelhasse a uma relação próxima entre uma mudança no ambiente físico e a produção. O Relay Assembly Test Room, com seu aumento contínuo na produção, independentemente da mudança, mostrou a importância das atitudes dos funcionários em relação ao trabalho, ao supervisor e ao lar.

O Programa de Entrevista em Massa não apenas trouxe melhores métodos de entrevista, mas também revelou muitos dados sobre atitudes específicas, como quando mostrou que situações e condições similares poderiam ser fontes de satisfação para alguns e insatisfação para os outros.

A sugestão de um grupo formado pelos trabalhadores levou ao estudo da Sala de Observação da Fiação do Banco Mundial, com seus achados sobre os meandros da organização informal e as maneiras pelas quais isso afeta as relações de produção e supervisão. Ele também mostrou o colapso no fluxo de comunicação do empregado para a administração; a gerência estava livre para dar ordens, mas completamente às escuras sobre como elas foram finalmente recebidas.

Uma vez que todos os quatro estudos indicam tanto a falta de realização na promoção das relações entre os funcionários como a importância deste trabalho, o quinto estudo pode ser considerado como a culminação dos esforços dos pesquisadores para trazer essa área importante em foco. Havia dois objetivos. A primeira era ter um funcionário da entrevista da agência, não autoritário e imparcial, para diagnosticar seus problemas e trabalhar com os supervisores em seus métodos de supervisão.

O segundo foi o de melhorar o método de comunicação dentro da empresa, tendo em vista as amplas evidências que indicavam que faltava em certas situações em que a organização social entrava em conflito com a organização gerencial. O plano foi colocado em operação com o anúncio de que os homens do pessoal seriam designados para os departamentos e estariam por perto para conversar com os funcionários.

O programa, geralmente aceito, levou a melhorias em três áreas: ajustes pessoais, relações entre supervisor e empregado e relações entre funcionários e gerência. Em vários casos houve melhorias óbvias em ajustes pessoais. Os funcionários mostraram mudanças na personalidade e na ausência de ansiedade e outras formas de comportamento que podem ser diagnosticadas como psiconeuróticas.

Os conselheiros de pessoal foram úteis para fazer com que os supervisores vissem seus problemas com menos emoção e mais compreensão. Por fim, os relatórios ajudaram a administração a compreender melhor o comportamento e o sentimento dos funcionários, de modo que as políticas pudessem ser formuladas de modo a resultar em menos atritos entre a administração e os trabalhadores.

Implicações dos Estudos Hawthorne:

Os Estudos Hawthorne são significativos porque representam um esforço honesto e concertado para entender os funcionários, em vez de abordar o problema apenas do ponto de vista gerencial de aumentar a “eficiência” em um nível econômico. Além disso, eles são interessantes porque são um tipo de experimento que raramente é realizado na indústria. Eles não tentam definir uma resposta como resultado da introdução da mudança; eles reconhecem que é um resultado da mudança específica, mais as atitudes do empregado, sua situação social no trabalho e suas atitudes anteriores, conforme determinado por sua história pessoal e histórico.

Os estudos de Hawthorne foram discutidos completamente porque são importantes para a psicologia industrial. Eles não devem ser considerados como a experiência “ideal” ou o acme da perfeição. Há muitas razões para ser crítico e até mesmo para chamar os pesquisadores de ingênuos. Por exemplo, pode ser que o produto final, o aconselhamento de pessoal, seja meramente um substituto para uma necessidade real de organização dos funcionários.

Pode ser que a grande diferença entre a Sala de Observação da Fiação do Banco e os resultados da Sala de Testes da Montagem do Relé tenha sido causada pelo fato de que um grupo era do sexo masculino e o outro feminino. Evidências de outras fontes indicam que as mulheres consideram os supervisores mais importantes do que os homens, e também são mais tolerantes com as condições de trabalho, possivelmente porque muitas vezes consideram seu trabalho como um substituto temporário até o casamento ou a criação dos filhos. Outras críticas são evitadas para que a impressão errada seja criada. Os Estudos Hawthorne podem ser considerados como a maioridade da psicologia industrial, assim como o trabalho de Munsterberg pode ser considerado seu nascimento.

Existem muitas razões pelas quais esta série de experimentos merece um estudo cuidadoso. Embora os estudos sejam antigos quando comparados com a literatura contemporânea, eles são tão oportunos quanto quando foram realizados pela primeira vez. Muitas das descobertas tendem a ser redescobertas e, em muitos casos, os dados mais recentes não são tão adequados - por exemplo, a importância da atitude dos funcionários e a existência de grupos de funcionários informais e seus controles sobre a produção.

Da mesma forma, a relação de horas da semana de trabalho para a produção eo fato de que um encurtamento da semana de trabalho não necessariamente reduz a produção total soa um sino moderno. Além disso, deve-se mencionar que aumentar o incentivo financeiro nem sempre aumenta a produção. Estas são apenas algumas das descobertas que ainda não são acreditadas em muitos trimestres.

No entanto, acima e além das generalizações baseadas nas descobertas estão as implicações tremendas para a pesquisa. Com muita frequência, sob o disfarce de pesquisa, estão as tentativas veladas de coletar dados que estão em conformidade com o conhecimento existente e provar o ponto que o pesquisador ou investigador pretende provar. Conclusões predeterminadas desencorajam a busca real por conhecimento. Os estudos de Hawthorne procuraram conclusões e os experimentadores não tiveram medo de ir nas direções indicadas pelos dados. Sua pesquisa não foi "dirigida".

Indicadores importantes do valor de qualquer empreendimento de pesquisa são as questões levantadas como resultado do conhecimento adquirido. Perguntas significativas devem freqüentemente aguardar a resposta de perguntas em um nível mais simples. Muitos professores universitários reconhecem o valor de sua apresentação em relação às perguntas feitas como resultado do que foi aprendido.

O significado dos Estudos Hawthorne pode ser entendido não apenas em relação aos seus achados, mas também porque eles são um excelente exemplo de pesquisa que não foi direcionada a conclusões predeterminadas e porque levantaram questões que, de outra forma, poderiam não ter sido feitas.