Avaliação de desempenho executivo em uma organização: em técnicas de cestas

A categoria executiva é um grupo muito difícil para o qual desenvolver critérios que os problemas inerentes à avaliação de desempenho executivo são muitos e variados, animados na mesma organização os tipos de atividades em que dois executivos diferentes podem se envolver podem diferir consideravelmente - assim, o critério ou critérios podem ter que ser feitos "específicos da posição".

Mesmo quando há semelhança aparente entre os cargos executivos para codificá-los como um grupo, ainda permanece o difícil problema de desenvolver critérios de desempenho. Como resultado, o psicólogo deve confiar em alguma forma de classificação mais por necessidade do que por escolha.

Além disso, na maioria das situações, o número real de executivos disponíveis para uso no desenvolvimento de critérios é geralmente muito limitado. Todos esses problemas tendem a tornar a tarefa de avaliação objetiva do desempenho executivo uma tarefa extremamente complexa e difícil. De fato, provavelmente não há área de desenvolvimento de critérios mais crítica que precise de novas técnicas e dados do que a área de desempenho executivo.

Teste In-Basket:

Um novo método de avaliação de desempenho executivo é conhecido como “in-basket” Frederiksen em 1957 (Frederiksen, Saunders e ward, 1957), o m-basket ”é um teste situacional que tenta simular aspectos importantes do trabalho de um executivo. Em sua forma mais típica, consiste nas cartas, memorandos, telefonemas e outros materiais que supostamente se acumularam na caixa de entrada de um executivo hipotético.

A pessoa que está sendo avaliada ou avaliada usando o teste da caixa de entrada recebe informações básicas apropriadas sobre a organização empresarial como um quadro de referência. Ele é tipicamente instruído que ele deve se considerar o novo titular na posição executiva (várias explicações para isso podem ser dadas) e que ele deve lidar com o material na caixa de entrada.

A quantidade de diferenças de informação de base na confiabilidade das pontuações desenvolvidas a partir de cada uma das várias caixas utilizadas e (2) a confiabilidade do desempenho dentro de uma caixa de entrada tendeu a ser muito maior do que a consistência de desempenho entre as caixas de entrada. Ele atribuiu a última conclusão à noção de que cada cesta de entrada cria uma espécie de “conjunto” ou atitude que prevalece em todos os itens, mas que pode diferir da cesta de in-in-basket.

Como método para estudar o desempenho complexo, o in-basket parece ter uma boa promessa. Mas, como método de desenvolvimento de critérios e avaliação de desempenho, está, é claro, sujeito às mesmas críticas que qualquer outro tipo de atividade de tarefa simulada: quão representativa é a caixa de entrada das situações de trabalho da vida real?

As situações são realistas e, talvez ainda mais importantes, a pessoa que está realizando o teste responde em uma situação simulada da mesma maneira que ele reagiria ao mesmo item em uma situação da vida real? Por outro lado, atividades de tarefas simuladas economizam tempo e dinheiro. A caixa de entrada precisa de muito mais pesquisas antes de poder ser usada com segurança como um critério ou um preditor de desempenho executivo.

Outros esforços de avaliação de desempenho executivo:

Uma técnica para avaliar o desempenho dos gerentes de pesquisa que é baseada em um Modelo de Pesquisa Operacional (OR) foi relatada por Lamouria e Harrell (1963). Eles sugerem que os métodos OR podem resultar em um critério mais objetivo. No entanto, sua pesquisa foi severamente criticada por Marks (1965), que eloquentemente aponta muitas das dificuldades envolvidas quando se tenta empregar modelos de outras disciplinas como possíveis soluções para o problema do critério.

Outra abordagem é a de Forehand (1963), que sugere que quando o desempenho é muito complexo, o melhor procedimento é concentrar-se em critérios parciais, em vez de avaliação global.

Ele sugere ainda que o problema do critério complexo tem dois estágios:

1. Avaliação de comportamentos particulares

2. Determinar a relevância do comportamento selecionado para o sucesso global do executivo

Forehand usou várias classificações diferentes de comportamento “inovador” como medida parcial de critério. No entanto, ele descobriu que geralmente não estava relacionado a outras avaliações mais diretas da eficácia executiva geral, embora uma medida de escolha forçada de comportamento inovador, sob algumas condições, estivesse correlacionada com as classificações efetivas.