Avaliação da eficácia do treinamento em uma indústria (com diagrama)

Nós achamos isto surgindo no contexto de treinamento. Como se deve avaliar a bondade ou a maldade de um método de treinamento ou de um programa de treinamento? Qual critério ou critério deve ser usado? Certamente, esperamos que os procedimentos de treinamento implementados na indústria sejam submetidos a alguma forma de avaliação crítica para determinar se eles estão atingindo seus objetivos.

Na verdade, a medida específica de eficácia provavelmente não é tão crítica quanto a maneira pela qual os dados de efetividade são coletados. Por exemplo, suponha que uma pessoa deu a todos os formandos um pré-teste, depois faça um curso de treinamento de dez semanas e depois faça um exame pós-treinamento. Suponha ainda que a pontuação média do teste foi significativamente maior após o treinamento do que era antes. Isso indica que o treinamento foi bem sucedido? Não realmente, já que não temos como saber se a melhora foi devido ao treinamento ou a qualquer outro fator.

A única maneira pela qual a eficácia dos treinamentos pode ser verdadeiramente avaliada é comparando a mudança no desempenho de um grupo recebendo treinamento com a mudança no desempenho de um grupo comparável que não recebeu o treinamento. Se os dois grupos (treinamento e controle) são ambos equacionados no começo, então é preciso apenas comparar o desempenho relativo no final do período de treinamento. Entretanto, como equacionar grupos é sempre uma tarefa difícil Geralmente, é mais seguro manter o processo de comparar o grau de mudança dos dois grupos, um processo que se ajusta ao nível de habilidade original (veja a Figura 8.11).

Por isso, é importante lembrar que não é suficiente apenas recomendar procedimentos de treinamento desejáveis ​​e descrever alguns dos que estão em operação. É necessário que o psicólogo industrial conduza pesquisas neste campo. A diferença essencial entre um programa de treinamento científico e um não científico é que o primeiro requer avaliação objetiva. Métodos de pesquisa devem ser usados ​​para determinar os méritos relativos de métodos de treinamento, ajudas e resultados.

Mahler e Monroe (1952) tentaram obter algumas informações em conexão com quatro questões importantes e básicas relacionadas ao treinamento industrial:

1. Como as necessidades de treinamento são determinadas?

2. Quais são os méritos relativos de diferentes métodos de treinamento?

3. Quais são os méritos relativos de diferentes auxiliares de treinamento?

4. O que o treinamento realizou?

Na tentativa de responder a essas perguntas, eles usaram três fontes de informação - uma revisão da literatura, uma pesquisa por questionário que trouxe respostas de 150 empresas de um total de 253 empresas selecionadas solicitadas e visitas de campo a 30 empresas selecionadas. Os resultados do estudo, embora interessantes em termos dos casos relatados, são necessariamente decepcionantes para o estudante de pesquisa em treinamento.

Eles indicam que a pesquisa em treinamento tende a ser mínima em quantidade e elementar por natureza. De forma mais otimista, eles mostram uma tendência em direção a mais e melhor pesquisa em treinamento, indicando que algumas das empresas que fazem trabalhos impressionantes nunca conseguem relatar seus resultados na literatura, onde seriam acessíveis aos interessados ​​nos problemas de pesquisa em treinamento.

Não mais do que uma empresa em 40 realmente estudou os méritos relativos de vários métodos de treinamento ou ajudas. A eficácia do treinamento foi geralmente avaliada por julgamento subjetivo e não por métodos de pesquisa. Praticamente não foram feitas tentativas para mostrar que as alegadas melhorias poderiam ser atribuídas ao treinamento, e não a outras causas.

Antes de podermos ter certeza de que nossas técnicas industriais levam a resultados positivos, em vez de desejos, devemos ser capazes de obter uma medida da realização do treinamento. Em outras palavras, os critérios são necessários.

Os critérios sugeridos por Lindahl (1949) para verificar os resultados do treinamento são:

1. Melhor qualidade de produção

2. Aumento do número de operadores capazes de atender aos padrões de trabalho

3. Redução no tempo necessário para realizar um trabalho específico

4. Diminuição de suprimentos ou ferramentas quebráveis

5. Diminuição do absentismo

6. Redução da taxa de separação

7. Redução nos custos operacionais

8. Melhor desempenho em ferramentas de pessoal, como testes, escalas de classificação e pesquisas de atitude

McGehee vem realizando um trabalho bastante valioso na área de treinamento. Dois de seus estudos são refrescantes por causa de sua preocupação prática com problemas reais. Em um estudo (1948), ele estabeleceu que aprendizes rápidos e lentos poderiam ser diferenciados logo na segunda semana de treinamento. Até o final da segunda semana, as previsões poderiam ser feitas diferenciando os dois grupos com 20% a mais do que a precisão do acaso. No final da sexta semana, a vantagem sobre o acaso é de 63%.

Em outro estudo (1952), uma redução de 61, 6% nos resíduos foi efetuada como resultado de uma percepção realista do treinamento e de seus problemas concomitantes. McGehee recomenda que a gerência apresente franca, completa e sinceramente as razões de qualquer mudança para todos os que são afetados por ela, então recrute a participação das pessoas envolvidas, atribuindo tarefas específicas em seu nível de competência. Além disso, esses indivíduos devem ser informados sobre os resultados e receber reconhecimento por ajudar no programa.

A ideia de McCehee é que se explica a necessidade de mudança, assegura a participação e mantém os participantes informados. A decisão do grupo é omitida dos requisitos da McGehee, e essa visão está em contradição com aqueles que acreditam que a decisão do grupo sobre as metas é a parte mais importante do treinamento.

Uma análise das hipóteses conflitantes e alguns dos dados levam à teoria de que, se os alunos puderem aceitar a necessidade da gerência e se o problema for sincero e não subterfúgio, a decisão do grupo pode não ser necessária. A decisão do grupo pode até ser um subterfúgio ou “truque”, caso em que certamente irá “bumerangue” como qualquer outro truque que funcionará por um curto período de tempo.

Incidentalmente, McGehee e Livingstone (1954), em um acompanhamento do estudo no qual os resíduos foram cortados em 61, 6%, descobriram que, sem reforço do treinamento, a taxa reduzida de resíduos continuou por 80 semanas. Embora isto não seja evidência de permanência, é pelo menos evidência de um efeito continuado durante um período razoavelmente longo.