Controlando: Conceitos, Recursos e Etapas (com Diagrama)

Leia este artigo para aprender sobre o conceito, recursos, etapas, vantagens e limitações do sistema de controle de gerenciamento.

Conceito de controle:

O controle pode ser definido da seguinte maneira:

O controle pode ser definido como aquela função gerencial que procura assegurar uma conformidade absoluta (ou seja, acordo) do desempenho real do pessoal da organização com os padrões planejados para facilitar a realização mais eficaz e eficiente dos objetivos da empresa.

Sob a teoria e a filosofia da administração, controlar como uma função da administração é sempre um processo; envolvendo os seguintes passos sequenciais:

(i) Determinação de padrões de desempenho, para todas as fases da atividade organizacional.

(ii) Medição do desempenho real.

(iii) Comparação do desempenho real em relação aos padrões; e localizando desvios.

(iv) Analisar as causas dos desvios.

(v) Empreender ação corretiva / corretiva / feedback adequada - para trazer o desempenho no caminho certo.

O conceito acima do processo de controle, que consiste em etapas seqüenciais, pode ser ilustrado por meio do seguinte gráfico:

Algumas definições populares de controle são citadas abaixo:

(1) “Controlar é o processo que verifica o desempenho em relação aos padrões. Assegura que as metas e objetivos organizacionais estão sendo cumpridos ”.

-Theo Haimann e William G. Scott.

(2) “A função gerencial do controle é a mensuração e correção do desempenho das atividades dos subordinados, a fim de garantir que os objetivos da empresa e os planos planejados para atingi-los estejam sendo cumpridos.”

- Koontz e O'Donnell

Recursos do controle:

Os recursos de controle podem ser descritos da seguinte maneira analítica:

(a) Característica única do controle

(b) Outras características do controle

(a) Característica Única de Controle:

A característica única do controle é que ele é o 'ponto de tendência central' no desempenho de funções gerenciais, isto é, um ponto em que todas as outras funções gerenciais se unem e se unem umas com as outras. Isto é assim porque, enquanto contemplando a ação corretiva (baseada em uma análise das causas dos desvios); Às vezes, pode ser necessário modificar planos ou efetuar alterações na configuração organizacional.

Em outros momentos, mudanças nos procedimentos e práticas de pessoal podem ser consideradas adequadas pela administração por razões corretivas; enquanto em alguns momentos, a administração pode planejar mudanças nas técnicas de direção, supervisão ou motivação, para trazer o desempenho no caminho certo.

Isso quer dizer que a ação corretiva incluída no processo de controle pode abranger uma ou mais funções gerenciais. Assim, o controle é designado como o ponto de tendência central, na teoria gerencial.

(b) Outras características do controle:

Algumas características básicas importantes do controle podem ser declaradas como abaixo:

(i) Controlar faz uma ponte entre os padrões de desempenho e sua realização realista.

(ii) O planejamento é a base do controle; na medida em que, os padrões de desempenho (que são o ponto de partida do processo de controle) são estabelecidos em planos.

(iii) Controlar é um exercício de gestão generalizado. Todos os gerentes, em diferentes níveis na hierarquia gerencial, executam essa função, em relação ao trabalho realizado pelos subordinados sob sua carga.

(iv) Como controlar é a última função gerencial (mas, na realidade, o cargo gerencial representa um caso misto com várias funções se sobrepondo umas às outras); É verdade afirmar que dá um toque final ou final ao trabalho gerencial, em um determinado ponto do tempo.

(v) O controle é baseado no feedback da informação, ou seja, nos relatórios sobre o desempenho real feito pelos operadores. Em termos específicos, pode-se dizer que a informação é o guia para o controle; como sem o feedback de informações disponibilizado para a gerência, a análise das causas dos desvios e a realização de ações corretivas não são possíveis.

(vi) A ação é a alma do controle. De fato, controlar seria uma atividade fútil; se depois de analisar os desvios - medidas corretivas adequadas não são tomadas pela administração para trazer desempenho, em conformidade com os padrões planejados.

(vii) Controlar é um exercício gerencial contínuo. Tem que ser realizado de forma regular e contínua, em toda a moeda da vida operacional organizacional.

Uma Elaboração das Etapas Envolvidas no Processo de Controle:

As etapas envolvidas no processo de controle, conforme descrito em seu conceito, poderiam ser elaboradas como abaixo:

(i) Determinação de Padrões de Desempenho:

O processo de controle começa com a determinação dos padrões de desempenho, para todas as fases da atividade organizacional. Padrões de desempenho podem ser descritos como alvos racionais de desempenho, que são e devem ser razoavelmente capazes de alcançar; e que, posteriormente, tornam-se os padrões (ou seja, padrões de comparação), para julgar o desempenho real em relação a estes.

Os padrões podem ser classificados como tangíveis e intangíveis. Padrões tangíveis são aqueles que podem ser expressos em termos numéricos específicos.

Estes são ainda analisados nas seguintes divisões:

a) «normas monetárias; ou seja, padrões expressos em termos de dinheiro, por exemplo, lucros, custos, despesas, receitas ou receitas, etc.

b) «Padrões quantitativos; ou seja, normas expressas em termos quantitativos, por exemplo, unidades de produção, unidades de venda, etc.

c) «Padrões de tempo: ou seja, normas expressas em termos de tempo, por exemplo, horas-homem ou horas-máquina.

(d) 'Padrões de capital: ou seja, padrões expressos em termos tipicamente financeiros, por exemplo, taxa de retorno (ROI) ou proporção de ativos circulantes em relação ao passivo circulante (ou seja, índice atual) e outros tipos similares de padrões.

Padrões intangíveis são aqueles que lidam com aspectos qualitativos do funcionamento da empresa; e não podem ser expressas direta e especificamente em termos numéricos.

Tais padrões podem ser definidos em áreas como por exemplo:

1. Moral dos funcionários

2. Competência dos gestores

3. Reputação da empresa

4. boas relações públicas etc.

A maneira pela qual esses padrões intangíveis poderiam ser expressos aproximadamente em termos numéricos, dependeria de uma consideração de fatores prováveis de resultar da obtenção destes.

Por exemplo, os padrões relacionados ao moral dos funcionários podem ser expressos em termos da regularidade e pontualidade dos indivíduos em seus trabalhos; as relativas à competência dos gerentes poderiam ser expressas em termos do desempenho produzido por seus grupos de trabalho; os que se relacionam com a reputação da empresa podem ser expressos em termos de vendas efectuadas pela empresa e as normas relativas a boas relações públicas podem ser expressas em termos de reclamações recebidas de clientes, do governo e de outras secções da sociedade.

(ii) Medição do desempenho real:

O próximo passo no processo de controle refere-se à medição do desempenho real do pessoal.

Alguns dos pontos, nesse contexto, a serem observados pela administração são os seguintes:

a) A medição do desempenho real deve ser feita nos mesmos termos em que as normas foram estabelecidas; para que as comparações sejam mais fáceis e significativas.

(b) Os aspectos qualitativos do desempenho devem ser quantificados o mais razoavelmente possível.

(c) Deve haver um arranjo regular e sistemático para a medição do desempenho. O desempenho medido casualmente e não sistemicamente não ajudaria muito em fazer boas comparações; e derivar conclusões significativas de tais comparações.

(iii) Comparação do desempenho real em relação às normas; e localizando desvios:

Ao fazer uma comparação do desempenho real com os padrões, com vistas a localizar os desvios; a gerência deve, em primeiro lugar, decidir sobre um 'desvio padrão' para vários aspectos do desempenho. «Desvio-padrão», uma técnica estatística de medição da dispersão implica o intervalo de desvios admissível, ou seja, os desvios abrangidos pelos limites dos desvios-padrão devem ser ignorados.

Essa noção de desvio padrão é bastante relevante nesse estágio, porque o desempenho real do pessoal em todos os lugares tem uma tendência natural de se desviar levemente dos padrões, e esses desvios naturais e secundários não podem ser e não devem ser questionados e investigados pela gerência.

Mais uma vez, alguns desvios podem ser de natureza positiva; e precisa ser aplaudido e encorajado. Por exemplo, uma redução no custo abaixo do padrão ou um aumento nas vendas sobre o padrão visado são instâncias de desvios, que são sintomas saudáveis da vida operacional organizacional.

Além de desvios padrão e desvios saudáveis; todos os outros desvios devem ser cuidadosa e sistematicamente controlados.

(iv) Analisando as Causas dos Desvios:

As causas de desvios do desempenho real dos padrões podem ser um ou mais dos seguintes:

(a) Fatores ambientais externos, por exemplo, mudanças nos preços ou mudanças nas políticas governamentais relacionadas a alocação de matéria-prima, horas de trabalho dos funcionários, etc. Fatores como concorrência intensa ou mudança de valores sociais que influenciam os números de vendas também estão incluídos na categoria fatores externos.

(b) Fatores ambientais internos, por exemplo, inadequação das instalações de produção, tecnologia desatualizada ou de baixa qualidade, deterioração das relações humanas, etc.

(d) Defeitos organizacionais, como falta de definições funcionais precisas de tarefas, extensão inadequada de gerenciamento, desequilíbrio entre autoridade e responsabilidade, etc.

(e) Defeitos de pessoal, como, seleção incorreta de funcionários, colocações inadequadas, falta ou programas de treinamento inadequados, etc.

(f) Falhas nas técnicas de direção, como falta de fluxo livre de comunicação, estilo de liderança inadequado, supervisão descuidada, motivação inadequada, etc.

(v) Empreender Ação Corretiva Adequada:

A etapa final no processo de controle é empreender uma ação corretiva ou corretiva adequada (com base nas análises das causas dos desvios); para trazer o desempenho de volta à pista planejada. Ao empreender ações corretivas, o gerenciamento deve ter uma estratégia para introduzir mudanças no ambiente interno; como não pode fazer muito sobre fatores ambientais externos.

A filosofia básica de gerenciamento a esse respeito é que somente os fatores ou situações controláveis podem e devem ser controlados; as coisas incontroláveis melhor deixadas ao seu curso natural.

A ação corretiva pode envolver uma ou mais das seguintes ações:

(a) Melhoria do ambiente interno; como assegurar a adequação das instalações de produção, aquisição de tecnologia superior, tomar medidas para melhorar as relações humanas, etc.

(b) Modificações ou melhorias no planejamento, como expressar claramente os objetivos, mais determinação científica dos padrões, fazendo uma melhor escolha entre cursos alternativos de ação, etc.

(c) Reestruturação organizacional, como tornar a estrutura organizacional mais compacta através da coordenação de empregos, replantando a extensão da gestão, alcançando um melhor equilíbrio entre autoridade e responsabilidade, etc.

(d) Superação de defeitos de pessoal, por exemplo, através de melhores procedimentos de seleção, colocações cuidadosas, melhor organização dos programas de treinamento, etc.

(e) Melhoria das técnicas de direção, por exemplo, adotando estilos democráticos de liderança, exercendo uma supervisão mais cuidadosa, insistindo no feedback da comunicação ou introduzindo melhores esquemas motivacionais, etc.

Vantagens (ou Significância) do Controlling:

Fatores destacando a importância do controle poderiam ser analisados nas duas categorias seguintes:

(a) Excelente significado de controle.

b) Outros pontos de importância

(a) Importância proeminente do controle (ou vantagem pendente do controle):

Controlar através da localização e análise de desvios e recorrer à ação corretiva apropriada, ajuda na realização mais eficiente e eficaz dos objetivos da empresa. Mas, para o mecanismo de controle, a administração nunca tem certeza se ou em que medida os objetivos da empresa serão realizados; ou será que isso será realizado com um gasto desnecessário de tempo, custo e esforços? E assim por diante.

O controle infunde confiança na vida operacional da empresa; e atua como um dispositivo de seguro para a consecução dos objetivos da empresa.

(b) Outros Pontos de Importância (ou Outras Vantagens do Controle):

Alguns pontos importantes, em favor da importância do controle, podem ser expressos da seguinte forma:

(i) Melhoria na tomada de decisões gerenciais:

O controle oferece oportunidades para a administração tomar melhores decisões; utilizando as informações fornecidas pelo mecanismo de feedback de controle.

ii) Produção máxima a um custo mínimo:

Controlar ajuda na obtenção de produção máxima a custos mínimos; facilitando assim a consecução do objetivo de maximização do lucro de maneira racional. Isso é possível; porque controlar

Eu. Aponta gargalos na vida operacional organizacional.

ii. Leva a um uso eficiente dos recursos, evitando desperdícios e sobreposição de ações.

(iii) Verificação moral dos empregados:

O controle, em seu âmbito, contém um elemento de motivação negativa; que é razoavelmente necessário para aumentar a eficiência humana. O próprio fato de controlar o mecanismo, estando em operação, sobre a vida operacional organizacional; mantém não apenas funcionários, mas também gerentes, em estado de alerta. As pessoas estão entusiasmadas com a obtenção de padrões de desempenho, como uma questão de necessidade organizacional.

(iv) Julgando competência gerencial:

O mecanismo de controle ajuda a avaliar a competência gerencial, olhando para o desempenho dos gerentes; na medida em que exerce controle sobre as ações dos subordinados está em causa. Ou seja, em que medida os gerentes foram bem-sucedidos em controlar efetivamente o desempenho dos subordinados é uma reflexão sobre sua própria competência gerencial.

(v) Avaliação do desempenho individual:

Controlar informa as pessoas sobre seu desempenho, ou seja, até que ponto elas atingiram os padrões; e quais são os déficits em seu desempenho. Isso dá uma oportunidade para os indivíduos apreciarem seus pontos fortes e fracos; e incentiva-os a um melhor desempenho.

vi) Ajuda à delegação e descentralização de autoridade:

A delegação efetiva de autoridade é possível quando o superior (autoridade delegante) tem os meios de exercer controle sobre o desempenho pelo subordinado (a quem a autoridade é delegada). Novamente, nenhuma alta gerência correria o risco de descentralizar a autoridade entre os gerentes de níveis mais baixos; sem, primeiro, instalar um sistema de controle efetivo sobre o funcionamento dos gerentes nos níveis inferiores.

Assim, controlar é uma grande ajuda para o processo de delegação de autoridade; e à filosofia gerencial da descentralização da autoridade.

(vii) Manutenção de padrões de qualidade:

O mecanismo de controle de uma empresa fornece controle de qualidade - como um importante ramo ou aspecto de tal sistema. Controlando assim, não só ajuda a maximizar a produção; também ajuda na obtenção de altos padrões de qualidade de produção.

Limitações do controle:

Apesar de sua utilidade para o gerenciamento e a empresa, a função controladora sofre de várias limitações; quais são como segue:

(i) Dificuldade na Definição de Padrões Racionais:

Geralmente, na maioria das empresas, há um problema (ou dificuldade) de estabelecer padrões racionais de controle. Às vezes, os padrões são definidos com base em padrões passados, o que não é uma abordagem muito apropriada; como as condições sob as quais as antigas normas eram válidas, não se pode esperar que elas se repitam exatamente no futuro.

Outras vezes, os padrões são estabelecidos apenas com base no conhecimento, experiência e intuição dos gerentes; uma abordagem que carrega consigo o perigo de permitir opiniões e preconceitos pessoais para determinar o estabelecimento de padrões.

(ii) Dificuldade em identificar a responsabilidade por desvios:

Nas modernas organizações altamente especializadas, existe um problema em determinar exatamente a responsabilidade pelos desvios; porque a saída é resultado da joint venture de muitas pessoas - nenhuma das quais poderia ser escolhida para a ocorrência de desvios. Novamente, o desempenho em muitos casos pode ser o resultado da interação de várias forças; e o fator exato responsável pelo desvio pode não ser possível ser isolado.

(iii) caro:

O mecanismo de controle é bastante caro, em termos de tempo, esforços e dinheiro. Esta despesa torna-se um ponto significativo para consideração; quando o sistema de controle é incapaz de gerar benefícios correspondentes (ou mais do que correspondentes) para a organização.

Ponto de comentário:

Esta é, naturalmente, uma limitação condicional do controle; e suas implicações dependeriam muito da eficiência do sistema de controle.

(iv) Resistência ao Sistema de Controle por Funcionários:

Geralmente, há uma resistência psicológica ao mecanismo de controle pelos funcionários, especialmente quando:

1. O processo de controle interfere no fluxo suave do trabalho operacional; porque há muitos controles, que não são apreciados e resistidos pelos funcionários.

2. Os padrões de controle são muito rígidos, desprezados pelos funcionários.

v) Iniciativa desincentiva:

Para a maioria dos funcionários, os padrões de controle são considerados de alta estima e considerados como padrões ideais de desempenho. Os funcionários nunca tentam exceder os padrões; e se sentir satisfeito com sua mera conquista. Assim, o controle é um desincentivo, para pelo menos funcionários meritórios, para agilizar seu desempenho ou eficiência.