Guia do empreendedor para planejamento de negócios e tomada de decisões

Guia de um empreendedor para planejamento de negócios e tomada de decisão!

Este artigo fornece um extenso e detalhado guia de planejamento de negócios e tomada de decisões que existe hoje. Abaixo, as informações fornecidas incluem tudo o que você precisa saber sobre como fazer os melhores planos de negócios e tomar as decisões certas no momento certo para sua organização.

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Planejar significa decidir hoje para amanhã. Assim, tudo o que planejamos para o amanhã tem que ser feito através da tomada de decisões. A Hindustan Unilever (HUL) planejou recentemente aumentar as vendas para Rs. 50.000 crore até 2015. HUL poderia ter optado por objetivos diferentes, planos diferentes e prazos diferentes. Mas o HUL decidiu por um conjunto particular de metas e planos para a taxa de crescimento e o intervalo de tempo refletido nas escolhas de uma variedade de alternativas.

A tomada de decisão funciona como um direcionador do processo de planejamento. Subjacente a todos os aspectos do estabelecimento de metas e formulação de planos entre várias opções.

Conceito de Planejamento:

Planejar é um processo intelectual de decidir antecipadamente hoje para amanhã) o que deve ser feito (fins, objetivos), quem deve fazê-lo (responsabilidade), como deve ser feito (meios), e quando deve ser feito (período de tempo).

O processo de planejamento é, como tal, constituído pelos seguintes elementos:

1. Identificação de objetivos

2. Formulação de etapas para atingir os objetivos

3. Previsão

4. Tomada de decisão

Características do Planejamento :

1. O planejamento é orientado por objetivos:

O planejamento é uma atividade orientada para a ação e os objetivos são seus alicerces. As metas fornecem orientação (para saber para onde a organização deseja ir) e orientação unificada para as pessoas (todas as atividades indo para o mesmo destino); a atividade de estabelecimento de metas afeta todos os outros aspectos do planejamento; o trabalho como fonte de motivação dos funcionários trabalha duro (especialmente se a obtenção de metas estiver relacionada com as recompensas); e fornece mecanismo para avaliação e controle (fornecendo os padrões).

2. O planejamento é a principal função do gerenciamento:

O planejamento é a primeira e principal atividade de gerenciamento, pois todas as outras funções de gerenciamento começam somente após a função de planejamento e são executadas dentro da estrutura estabelecida pelo planejamento.

3. O planejamento é generalizado:

Todo gerente tem que planejar, independentemente do nível. Fora do curso, o planejamento será relacionado à tarefa atribuída a ele. Quanto maior o nível mais tempo é dedicado ao planejamento futuro distante e menor o nível mais tempo é dedicado ao planejamento futuro próximo.

4. O planejamento é dinâmico por natureza:

Planejamento envolve previsão. Previsão envolve varredura ambiental. Como o ambiente nunca é estático, os planos podem ter que ser mudados no meio do caminho. Como o alvo está sempre em movimento, a revisão deve ser feita para ser compatível com o ambiente. Assim, o planejamento é dinâmico por natureza e leva o planejamento a ser flexível.

5. O planejamento é contínuo:

O planejamento é limitado no tempo. Um plano tem um período de tempo específico após o qual um novo plano deve ser preparado. Assim, o planejamento não é uma atividade única.

6. O planejamento é futurista:

O planejamento não é um exercício histórico, mas se relaciona com o futuro. Isso exige olhar para frente e planejar metas e atividades para o futuro.

7. Planejamento envolve escolha

Se não houver outra saída, não há necessidade de planejamento. Mas, se existem muitas maneiras de chegar ao destino, o Planejamento precisa fazer uma escolha, dependendo do custo, do tempo e das metas.

8. O planejamento é um exercício intelectual:

O planejamento não é baseado em suposições, mas é um exercício intelectual de coleta de dados, análise e interpretação de eventos passados, ocorrências atuais e previsões futuras. É nesse tedioso exercício intelectual que se faz o planejamento, para o qual os gerentes devem ter as habilidades de análise, imaginação e julgamento.

O processo de planejamento:

Diferentes organizações podem seguir diferentes etapas para o planejamento, dependendo da natureza e da própria posição na indústria. No entanto, algumas das etapas gerais seguidas são como abaixo.

1. Análise Situacional:

Podemos chamá-lo também com outros nomes, como varredura ambiental ou análise estratégica. Os ambientes internos e externos são verificados para localizar pontos fortes e fracos; e oportunidades e ameaças.

Além disso, o ambiente da indústria também é escaneado para saber onde a nossa organização está competindo. A análise situacional ajuda a identificar e diagnosticar suposições de planejamento ou premissas, questões e preocupações.

2. Estabelecendo Gals ou Objetivos:

O próximo passo é definir os objetivos ou metas. Nas características, explicamos quais objetivos os objetivos servem. Os objetivos podem ser muitos e, às vezes, a organização pode encontrá-los em conflito.

A meta da manufatura pode ser manter o custo ao menor e a meta de marketing pode fornecer o produto estiloso. A incongruência deve ser resolvida apenas pela organização em questão.

3. Estabelecimento de Instalações de Planejamento:

Premissas significam suposições sobre o futuro. Ao fazer uma previsão de demanda por alimentos processados, devemos conhecer a população, nosso segmento-alvo, o consumo per capita, etc. Essas são premissas em que se encontra o plano.

4. Busca, Avaliação e Seleção da Escolha Certa:

Das várias opções disponíveis, o planejador precisa procurar alternativas diferentes, avaliá-las uma a uma e, finalmente, selecionar a melhor.

5. Formulação de Planos Derivativos:

Os planos derivados existem na forma de políticas, procedimentos, regras, cronogramas, orçamentos, etc. Esses planos são necessários para implementar os planos básicos. Se uma empresa faz um plano básico para o lançamento de um novo produto, os planos de derivativos seriam planos relacionados ao design do produto, compra de estoques, publicidade do produto, organização do canal, etc.

6. Comunicando o Plano:

Um plano não tem significado a menos que seja comunicado à pessoa que o implementará. O implementador também deve ser solicitado a enviar seu feedback para melhorias futuras. 7. Implementação do Plano. Os planos são exercícios inúteis, a menos que sejam usados ​​adequadamente para alcançar os resultados desejados. A implementação adequada requer cooperação de todos os envolvidos e provisão de recursos necessários.

8. Monitoramento:

É o último passo no processo de planejamento. A realização real deve ser comparada com o planejado e diz ao gerente se os planos precisam de alguma revisão. Embora seja o último passo, mas no fim das contas, chega ao primeiro passo. Assim, o planejamento é uma atividade cíclica.

Abordagens ao Planejamento :

Como o trabalho de planejamento é feito é uma questão de abordagem - autocrático, democrático, composto ou atribuído a uma força-tarefa.

1. Planejamento Top-down:

Nessa abordagem, a alta administração prepara declarações de visão e missão e determina estratégias e outros planos. E, em seguida, esses são passados ​​para gerentes de nível médio e inferior para implementação.

Este é um caso em que a visão é compartilhada e pouco espaço para visão compartilhada. É semelhante ao estilo de gestão autoritativa, em que outros devem seguir apenas os ditames da alta administração.

2. Planejamento de baixo para cima:

Nesta abordagem, as propostas de planos originam-se em níveis mais baixos e viajam através do nível médio de gestão para os níveis de gestão de topo. Em última análise, a alta administração ao finalizar os planos dá a devida consideração a eles. Essa abordagem é indicativa de gestão participativa e grupo de gerentes altamente responsável e dedicado. Essa abordagem motiva os implementadores.

3. Planejamento Composto:

Este é um amálgama de ambas as abordagens acima. A alta gerência encoraja os gerentes de nível médio e baixo a formular os planos. No entanto, a finalização é uma prerrogativa da alta gerência. Mas, na abordagem composta, a finalização é feita em consulta com os gerentes nos níveis apropriados.

4. Planejamento de Taskforce:

Em algumas empresas, a tarefa de planejar é atribuída à equipe profissional, que pode reduzir a carga de trabalho dos gerentes individuais, coordenar o planejamento do gerente individual e ter uma perspectiva mais ampla do que os gerentes individuais.

Tipos de planos:

Enquanto o planejamento é um processo, o (s) documento (s) ou declaração (s) que sai deste exercício é conhecido como Plano (s). Em uma organização, encontrará uma infinidade de planos. Os numerosos planos são devidos a diferentes razões e diferentes propósitos. Os planos podem ser classificados com base no seguinte:

1. Com base nos níveis de gestão.

Gerentes em diferentes níveis preparam planos diferentes:

(i) Plano Corporativo:

A alta administração compreende o Conselho de Administração, o CEO e o Comitê Executivo. A Visão, missão e formulação de estratégia é uma prerrogativa exclusiva do Conselho, em consulta com outros gerentes de alto nível.

O plano corporativo está preocupado com o crescimento, a estabilidade ou o retrocesso. O plano corporativo é para toda a organização, e a alocação de recursos entra na sua área.

No caso da ITC Limited, a diretoria garante que a empresa tenha metas claras e busque a responsabilidade pelo seu cumprimento. Em seguida, há um Comitê de Gestão corporativo, sob a supervisão estratégica e controle do Conselho, responsável pelo planejamento corporativo.

(ii) Plano Estratégico da Unidade de Negócios:

Os planos para diferentes empresas subsidiárias com diferentes tipos de negócios devem ser bem atendidos dentro das diretrizes do plano corporativo. No entanto, o plano de como competir é feito para cada unidade de negócios estratégica. Os Planos cobrem as estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter - liderança de custo, diferenciação e estratégias de foco.

No caso do ITC, a tarefa é atribuída ao Comitê de Gestão do Comitê Divisor / SBU para realizar objetivos táticos e estratégicos de acordo com o plano aprovado pelo Conselho.

(iii) Planos Funcionais:

O planejamento funcional em uma UEN de um conglomerado é feito pelos chefes departamentais, cujo status é o de gerência média. Ele lida com diferentes áreas funcionais, como marketing, finanças, recursos humanos e operações. Os Planos Funcionais devem estar dentro da estrutura dos planos corporativos e SBU. Os planos funcionais ajudam na obtenção de objetivos corporativos e de SBU.

(iv) Planos Operacionais:

Os planos para diferentes células ou estações de trabalho também devem ser feitos. Esta tarefa é deixada para os gerentes de primeira linha. No caso de operações de manufatura, os planos devem ser preparados com relação ao horário de trabalho, deveres de trabalho e instalações para o desempenho no trabalho. Planos operacionais eficazes tornam o planejamento funcional bem-sucedido.

2. Com base no prazo para o plano:

Com base no cronograma, os planos podem ter foco de longo prazo, intermediário ou de curto alcance.

(i) Planos de Longo Alcance:

Abrange um período de tempo muito longo. O intervalo de tempo para o planejamento de longo prazo difere de organização para organização. O planejamento a longo prazo é a prerrogativa apenas do nível de gerenciamento superior. As declarações de Visão, missão e valores são preparadas para 10 a 20 anos.

Normalmente cobre um período de cinco anos. Mas em tempos turbulentos, o prazo para o planejamento de longo alcance pode ter que ser derrubado. Em tecnologia para telefones celulares, o longo prazo pode ser de apenas 3-6 meses.

(ii) Planos Intermediários:

Um plano intermediário abrange de um a cinco anos. Esses planos são especialmente importantes para os níveis de gerenciamento de nível médio e de primeira linha. Transferir a produção doméstica para destinos de baixo custo no exterior ou acabar com as instalações de trabalho internas para terceirizar requer planos intermediários.

(iii) Planos de curto alcance:

Esse plano abrange um período de um ano ou menos. Alguns dos planos de curto prazo podem ser por um período tão curto quanto um dia, uma semana ou um mês. Um plano de curto prazo pode ser um plano de ação (para fazer algo conforme o plano) e um plano de reação (um plano para fazer algo como uma reação a alguma circunstância imprevista - devido a um incêndio na fábrica, a produção tem que ser interrompida, para substituir o maquinário).

3. Com base na resposta aos desafios ambientais:

O planejamento não pode ser separado do ambiente de negócios e o ambiente não pode permanecer estático. Basicamente é reativo e proativo.

(i) Plano Reativo:

O plano reativo é uma reação em reação a algum desenvolvimento no ambiente. No Japão, devido ao recente terremoto e tsunami, muitas empresas japonesas tiveram que fechar suas operações. Muitos importadores da Europa tiveram que procurar outros países pelos produtos, antes importados do Japão.

(ii) Plano Proativo:

Um plano proativo entra em vigor quando uma organização faz uma varredura em seu ambiente e realiza iniciativas em antecipação a possíveis mudanças no futuro e formula uma iniciativa adequada para lidar com a situação provável.

Tatas viu uma oportunidade em pilotos de duas rodas sofrendo em tempo traiçoeiro, e saiu com a ideia de oferecer um carro pequeno a preços acessíveis. Existem muitos produtos, como repelentes de mosquitos, água engarrafada, onde os primeiros impulsionadores viram uma oportunidade e planejaram proativamente.

(iii) Plano de Contingência:

O que, se um plano de ação pretendido se tornar redundante ou for considerado inadequado. Isso geralmente acontece em partidas de críquete de um dia e T-20. Cada equipe vem com um plano de ação, mas a equipe adversária pode estragar o plano. Nesse caso, as equipes vêm com planos de ação diferentes.

Esses planos adicionais fazem parte do planejamento de contingência. No mundo dos negócios, o planejamento de contingência foi visto devido a "bug Y2K". A Air India usou o plano de contingência quando seus pilotos entraram em greve recentemente em maio de 2011.

4. Com base na frequência de uso:

Planos operacionais ou planos de derivativos, destinados a atingir metas operacionais, são normalmente focalizados de forma restrita e seu horizonte também permanece relativamente curto. Esses planos podem ser chamados de planos de uso único e planos permanentes.

(i) Planos de Uso Único:

Os planos de uso único são específicos da situação (uma vez, um uso único). Depois que os objetivos foram alcançados, eles se tornam desatualizados e não são mais usados. Quando a Mahindra e a Mahindra adquiriram a Ssang Yong Motors da Coréia do Sul, a estratégia de expansão através da aquisição da empresa coreana foi um plano de ação de uso único.

Os planos de uso único incluem estratégia (um plano de ação dando direção - Estratégia de estabilidade durante o período recessivo), programa (um esquema de ação envolvendo um grande conjunto de atividades para resolver um problema para alcançar determinado (s) objetivo (s) - Introdução do metrô Deli para resolver problema de transporte público), projeto (uma parte do programa com pequeno escopo e complexidade - Divisão de introdução de trilhos metro em Delhi e NCR em fases, Primeira fase a partir de Shahdara para Rithala e Universidade para Secretaria Central foi o inicial projeto) e orçamento (os planos numéricos de ação durante um período de tempo - Orçamento de Vendas mostrando a alocação mensal em termos de território das metas de vendas de gerentes de vendas individuais para o ano inteiro)

ii) Planos permanentes:

Os Planos Permanentes são destinados a uso recorrente em situações semelhantes (situações recorrentes, uso recorrente) por um período mais longo, ou seja, em andamento, estendendo-se a muitos anos. A política de ética da Tatas de não subornar é um plano permanente e vem sendo usada há muito tempo. Os planos permanentes tornam a tomada de decisão um exercício rotineiro. Os planos permanentes incluem - Políticas (para guia de ação - todos os fabricantes de automóveis não dão agências àqueles que também têm agência para outro fabricante como uma política; na Universidade de Delhi a cota de reserva é fixa; e as políticas também prescrevem como as exceções são ser tratado - se as vagas reservadas permanecerem vagas, como estas devem ser preenchidas); Procedimentos (mais específicos do que as políticas indicam passos a serem seguidos em uma sequência - procedimento de admissão da Universidade de Delhi é que as faculdades declararão a porcentagem de corte e manterão a lista aberta por três dias, estudantes dentro dessa porcentagem preencherão os formulários, admissão irá verificar as marcas recebidas, enviá-lo para o comitê de admissão que verá as marcas estão em porcentagem de corte, enviá-lo ao caixa que dará um boleto bancário para depositar taxa no banco, depois de receber informações do banco o caixa notificar sua admissão ao funcionário em questão para fazer o Bilhete de Identidade e a biblioteca para emitir os cartões de Empréstimo Escritural - as datas podem mudar, mas o procedimento permanece o mesmo); Métodos (detalhes da ação para executar uma operação específica.

Enquanto verifica marcas por um funcionário da admissão, ele seguirá as marcas de classificação apenas de um dos idiomas, verificando as marcas com as respectivas tábuas Gazetas) e Regras e Regulamentos (diretivas que devem ser seguidas - na admissão de Deli College as marcas de estudantes de ciências devem ser deduzidos em 5% é uma regra; não fumar em composto da faculdade é uma regra, esfarrapamento é proibida e violação dessas regras é punível).

Tabela 7.1: Diferença entre planos únicos e permanentes :

5. Com base no escopo de atividades:

Com base no escopo e na natureza das atividades, o plano pode ser segregado em Plano Estratégico, Plano Tático e Plano Operacional.

(i) Plano Estratégico:

Um plano que determina objetivos gerais para dar direção de longo prazo à organização com relação à implantação de recursos é conhecido como um plano estratégico. Seu escopo é a organização total.

Esses planos são preparados pela alta administração da empresa e servem como base para planos táticos e planos operacionais. Peter F. Drucker identificou oito áreas-chave de objetivos estratégicos - posição de mercado, inovação, recursos humanos, recursos financeiros, produtividade, responsabilidade social e requisitos de lucro.

(ii) Planos Táticos

Esses planos, às vezes chamados de planos operacionais, fornecem os detalhes de como os objetivos gerais devem ser alcançados. É a administração intermediária que formula os planos táticos. Embora a estratégia se concentre basicamente em recursos, meio ambiente e missão, o foco tático está nas pessoas e na ação.

Para serem eficazes, os planos táticos, usados ​​para implementar partes específicas de um plano estratégico, devem ter um relacionamento orgânico com o plano estratégico. Em segundo lugar, enquanto as estratégias são especificadas em termos gerais, as táticas devem especificar recursos e horizonte de tempo.

A estratégia da Tata está sendo globalmente presente. Os planos táticos determinam quais setores, quais mercados e as especificações de investimento greenfield (estabelecimento de instalações próprias) Vs campo marrom (aquisição de uma instalação existente).

Em terceiro lugar, os gerentes que lidam com o plano tático gastam muito tempo trabalhando com outras pessoas para receber processos e passar informações para outras pessoas.

Os planos estratégicos diferem dos planos táticos de três maneiras - horizonte de tempo (planos táticos cobrem período mais curto mas planos estratégicos cobrem cinco ou mais anos), escopo (Plano Estratégico cobre uma área de fronteira e lida menos com detalhes específicos mas planos táticos têm área menor mas fazem maior especificidades) e objetivos (o plano estratégico deve começar com os objetivos, mas os planos táticos já os têm e se preocupam apenas com a forma como esses objetivos devem ser alcançados.

(iii) Planos Operacionais:

Como os planos táticos estão relacionados ao plano estratégico, os planos operacionais estão relacionados aos planos táticos e visam atingir os objetivos operacionais. Os planos de uso único e permanente são parte integrante dos planos operacionais.

6. Na base do formalismo:

O planejamento formal por gerentes significa que há um processo estruturado de planejamento e que há autorização adequada para realizar o planejamento. Grandes empresas preparam seus planos formais por meio de planejamento formal. Algumas das empresas têm um departamento de planejamento separado.

O planejamento informal está associado ao processo não estruturado de planejamento. A maioria das pequenas empresas usa planejamento informal para seus planos. É a avaliação subjetiva do proprietário que importa.

Por que estudar planejamento (importância) :

O planejamento não é moda nem modismo. É uma necessidade. Não planejar significa planejar falhar. É importante que os estudantes, gerentes e empresários estudem o planejamento e desenvolvam habilidades de planejamento. O planejamento oferece os seguintes benefícios:

1. O planejamento fornece um senso de direção para a organização:

Preparação da visão, missão, objetivos e metas fornecem uma direção clara para a organização a respeito de onde ela deve ir e como. Uma orientação tão clara ajuda a coordenar diferentes planos e atividades e a desenvolver cooperação e trabalho em equipe. Falta de planejamento significa que pessoas diferentes podem trabalhar umas contra as outras.

2. Planejamento facilita a coordenação:

Ao decidir antecipadamente o que fazer e como fazer o planejamento, formula programas planejados de atividade na organização. Esses programas planejados servem de base para a integração ordenada de esforços de diferentes departamentos, divisões e pessoas.

3. Reduz o impacto da mudança:

O planejamento desenvolve uma mentalidade de olhar para frente, antecipar mudanças, avaliar mudanças e desenvolver respostas adequadas. Isso, portanto, reduz a incerteza.

4. O planejamento minimiza o desperdício e reduz a redundância:

Por causa de uma direção clara que leva a um esforço coordenado, o planejamento reduz as atividades de desperdício. As atividades que não têm nenhum papel na organização são descartadas porque tais atividades podem permanecer ocultas.

5. O planejamento fornece padrões para auxiliar o controle:

O planejamento estabelece objetivos / metas / normas, que ajudam no controle? É contra eles, o desempenho real é comparado e as lacunas são localizadas e ações corretivas são tomadas.

6. O planejamento faz os funcionários se sentirem significativos e importantes:

Os funcionários se sentem valiosos para a organização. Porque eles sabem para onde a organização está indo e que papel eles têm que desempenhar e como seu papel está relacionado com os objetivos da organização.

7. Planejamento promove a criatividade:

Como o planejamento é um exercício intelectual de olhar proativamente no futuro, há muitas oportunidades para usar a criatividade na determinação de objetivos e na escolha do melhor curso de ação para alcançar os resultados desejados.

Barreiras ao Planejamento :

O planejamento é da natureza de uma pessoa. Mas o planejamento tem suas próprias limitações, desvantagens, críticas. Estes são como abaixo:

1. Planejamento pode trazer Rigidez no pensamento e nas operações:

Um plano envolve várias atividades e programas e há uma tendência para executá-los sem quaisquer alterações ou desvios. Os gerentes ficam mais preocupados com as regras e procedimentos do que com a realização de metas. Essa atitude traz inflexibilidade em seus pensamentos e operações.

2. O planejamento é demorado e caro:

O planejamento envolve um grande número de pessoas que se esforçam para coletar fatos e dados, analisá-los e interpretá-los. Isso requer gastos enormes para além do tempo. É por isso que, durante uma crise ou emergência, o uso de planejamento se torna difícil.

3. O planejamento é probabilístico:

Planos são baseados em previsões. Se essas previsões falharem, o planejamento está fadado a falhar. Essa barreira ao planejamento surge por conta de dificuldades associadas ao planejamento de instalações. Se a previsão de chuvas for calculada erroneamente, as premissas dos produtos agrícolas também darão errado e, portanto, qualquer plano de vendas também será prejudicado.

4. O planejamento não é viável em um ambiente dinâmico:

Hoje, o ambiente de negócios está passando por turbulências. Se os planejadores partem da premissa de que o ambiente não mudará, está com defeito. O ambiente de hoje pode ser corretamente chamado de aleatório e imprevisível.

5. Os planos formais não podem substituir a intuição e a criatividade:

Uma organização de sucesso pode ser o resultado da visão de alguém. Mas com o ritmo do tempo, a visão se formaliza. Isso pode causar a desgraça para a organização.

6. O planejamento cria foco entre os gerentes na competição de hoje, não na sobrevivência de amanhã:

Os planejadores tendem a aproveitar as oportunidades existentes, em vez de criar novas oportunidades. A empresa tem que gastar muito quando outra empresa assume a liderança. Mesmo de outra forma, por causa dos resultados trimestrais, as empresas não pensam em entrar em águas desconhecidas.

7. O sucesso gera fracasso:

O sucesso é o maior motivo do fracasso. Planos bem-sucedidos são difíceis de mudar. O sucesso pode gerar uma falsa sensação de segurança, gerando mais confiança do que merecida. Os gerentes não tomam decisões oportunas caso a situação mude repentinamente.

8. Resistência à Mudança:

O planejamento envolve mudanças na organização, mas as pessoas resistem à mudança. As pessoas querem que o vizinho mude, mas não o eu. Assim, as pessoas resistem aos planos.

Como tornar o planejamento eficaz :

Planejar não é um luxo, mas uma necessidade. Para tornar o planejamento eficaz e útil, é necessário seguir os seguintes princípios:

1. Torne os objetivos claros

2. Faça previsões tão precisas quanto possível

3. Obtenha o consentimento dos implementadores

4. O plano deve ser sólido

5. O trabalho de planejamento seja atribuído às pessoas certas

6. Não seja otimista demais

7. Mantenha o plano flexível

8. Planos de longo alcance devem ser revisados ​​em uma base de curto alcance

Tomada de Decisão :

Conceito de Processo de Decisão e Decisão :

Normalmente, a tomada de decisão deveria estar fazendo uma escolha de alternativas diferentes. A escolha é a decisão. Mas o processo de tomada de decisão começa muito antes. “A tomada de decisão é o processo pelo qual os gerentes identificam problemas organizacionais e tentam resolvê-los.”

Para os nossos propósitos, o processo de tomada de decisão é uma atividade intelectual que envolve a definição do problema e o uso de julgamento e avaliação para encontrar várias alternativas e a seleção das melhores entre elas.

Decisão e Resolução de Problemas :

Quando uma decisão é colocada em implementação para resolver o problema, ela é conhecida como solução de problemas. Na verdade, esse é o objetivo da tomada de decisão.

Características da Tomada de Decisão :

1. A tomada de decisão envolve a seleção de um curso de ação:

Se não houver escolhas, não há necessidade de qualquer tomada de decisão. Mas quando há tantas opções, o melhor entre elas é ser selecionado. Suponha que o problema seja como aumentar as vendas.

Existem diferentes alternativas, como introduzir novos produtos, aumentar a frequência de uso, encontrar novos mercados ou modificar produtos existentes. A gerência terá que decidir o curso correto de ação.

2. A tomada de decisão é uma atividade intelectual:

A seleção da escolha correta requer conceituação, análise e verificação. A seleção da escolha certa precisa de uma análise profunda de custo-benefício - uma atividade intelectual.

3. A tomada de decisão é uma atividade de solução de problemas:

Decisões são tomadas para resolver conflitos de objetivos, meios e necessidades. Uma decisão é inútil se não puder resolver o problema, será apenas perda de tempo, dinheiro e esforços.

4. Tomada de decisão envolve fundos e comprometimento:

Decisões como a introdução de novos produtos ou a substituição de tecnologia antiga pela mais recente envolvem grandes fundos e o comprometimento da alta gerência. Porque as decisões são tomadas, a organização não pode voltar atrás.

5. A tomada de decisão é um processo social:

As decisões são tomadas pelos seres humanos para os seres humanos e são implementadas pelos seres humanos. Assim, tem uma dimensão social. As decisões devem ter um rosto humano para evitar parecer anti-humano.

6. A tomada de decisão é toda abrangente.

"Seja o que for que um gerente ele faça através da tomada de decisões", disse Peter Drucker. A tomada de decisão é um componente indispensável da atividade gerencial. Abrange todas as funções de gerenciamento. Na verdade, uma pessoa é um gerente porque ele toma decisões.

Recursos de decisões gerenciais :

As características das decisões gerenciais mostram que as decisões tomadas não estão de acordo com o modelo racional de tomada de decisão.

1. A maioria das decisões é desestruturada:

Como os problemas são tão novos, novos e complexos, as decisões sobre eles também aparecem, porque não há estrutura nas relações com esses problemas.

2. A maioria das decisões sofre de satisfação:

A maioria das decisões gerenciais é o resultado da realização da pesquisa até que alguma alternativa possível seja encontrada. Busca exaustiva não é realizada por causa de considerações subjetivas e pessoais.

3. A maioria das decisões é restringida pela Racionalidade Limitada:

A maioria dos gerentes é 'limitada por seus valores, reflexos inconscientes, habilidades e hábitos' que uma decisão ótima não é tomada. Também pode ser devido a informações e conhecimentos incompletos.

4. Ambiguidade:

A maioria das decisões gerenciais sofre com a falta de clareza sobre os objetivos e, portanto, para encontrar uma opção correta se torna difícil.

5. Conflito na natureza:

Ao selecionar o melhor curso de ação, a escolha final não está livre de limitações. Muitas vezes, todos os cursos têm seus próprios méritos e deméritos. As pressões de espectro estão sempre lá. Então, tomar uma decisão de que todos gostem é difícil de escolher.

Na compra de estoque, o engenheiro de produção tem a utilidade funcional em mente, o gerente financeiro tem perspectiva de economia, e o gerente de marketing tem perspectiva de satisfação do cliente, finalmente uma decisão é tomada após muita politicagem e a segunda melhor decisão é tomada.

Processo de tomada de decisão :

O processo de gerenciamento é um processo abrangente. A Figura 7.2 descreve o processo de tomada de decisão.

1. Reconhecendo e Definindo o Problema:

Primeiro de tudo, deve haver algum estímulo para iniciar algumas tomadas de decisão. Para este propósito, o problema tem que ser reconhecido. Inerente ao reconhecimento do problema é definir o problema. E um problema definido corretamente significa metade do problema resolvido. Seria um erro considerar os recursos como áreas problemáticas.

Características são apenas indicadores de algum mal-estar. A greve dos pilotos da Air India não é um problema de aumentar a remuneração, mas é indicativa de crescente desconfiança entre a gerência e os pilotos.

2. Identificando Alternativas:

Depois de reconhecer a necessidade e definir o problema, o próximo passo é desenvolver cursos de ação alternativos. Ao identificar alternativas, as alternativas padrão e criativa devem ser desenvolvidas. E, ao fazê-lo, deve-se dar a devida atenção às restrições legais, normas morais e éticas, considerações econômicas e sociais.

3. Avaliação de alternativas:

Todas as alternativas devem ser avaliadas em termos de viabilidade, satisfações e suas conseqüências. Para a análise adequada das alternativas, Peter Drucker sugeriu quatro critérios - o risco, a economia de esforço, o tempo e as limitações de recursos.

4. Selecionando uma alternativa.

Após o teste de estresse de várias alternativas, agora é a hora de selecionar o melhor de todos, o que otimizará a meta para a qual a tomada de decisão está sendo feita.

5. Comunicar e obter apoio para decisões

Depois de tomar uma decisão e antes de colocá-la em prática, seria do interesse da organização informar outros membros da organização e angariar seu apoio em favor da decisão a ser implementada.

Para comunicar a decisão e obter aceitação, muitas técnicas são usadas - endosso da alta administração, usando um comitê de gerentes-chave de todos os departamentos, gestão participativa durante a tomada de decisões, e outros.

6. Implementando a alternativa selecionada:

Uma vez finalizada a escolha de uma alternativa, o próximo passo é colocá-la em implementação, para que ela possa levar à solução do problema. Em caso de aquisição de sang Yong, foi um trabalho difícil integrar-se culturalmente com Mahindra e Mahindra. Levou tempo, mas conseguiu. Embora a implementação de resistência à mudança devido à insegurança, a inconveniência e o medo do desconhecido, conforme identificado no caso, devam ser levados em consideração.

7. Acompanhamento e avaliação dos resultados:

Por fim, é hora de garantir que a alternativa selecionada tenha corrigido o problema ou atendido à finalidade. Caso contrário, a organização pode decidir dar mais tempo à alternativa escolhida para o trabalho, adotar segunda ou terceira alternativa ou iniciar o processo de identificação do problema novamente. A falha em monitorar a eficácia (remoção da lacuna entre a condição real e a desejada) da decisão pode ser muito custosa.

Tipos de Decisões:

Os gerentes tomam diferentes tipos de decisões e, para cada tipo de decisão, as variáveis ​​de tomada de decisão e as situações de decisão gerencial mudam. Uma classificação dessas decisões é dada sob.

1. Com base na preocupação para quem:

Chester I Bernard descreveu as decisões nessa base como decisões pessoais e organizacionais. As decisões pessoais são tomadas por uma pessoa em sua capacidade individual, separada da organização.

Um gerente que deixa uma organização é sua decisão pessoal. As decisões organizacionais são tomadas por um gerente em sua capacidade oficial e podem delegar a autoridade decisória a seu subordinado.

2. Na base da frequência de ocorrência:

Alguns dos problemas recorrem novamente e novamente. Tais situações de problemas são rotineiras, repetitivas e para elas a estrutura para tomar decisões está em vigor. Tais decisões são conhecidas como decisões programadas.

A compra de matéria-prima é uma decisão programada, porque a estrutura está em vigor, o procedimento é conhecido e não há muito risco envolvido. Por outro lado, decisões não programadas são tomadas em relação a situações que são únicas, não adequadamente definidas, não estruturadas e têm grande impacto na organização.

Os gerentes tomam decisões personalizadas para problemas únicos com base em sua experiência, conhecimento e criatividade. Decisões não programadas são bastante arriscadas, pois são tomadas sob incerteza.

Alguns exemplos de tais decisões incluem qual empresa adquirir, em qual mercado global entrar, se deseja alienar alguma divisão não lucrativa. Gerentes de nível inferior dedicam mais tempo para as decisões programadas e, à medida que subimos, descobrimos que a alta gerência está mais preocupada com as decisões não programadas.

Tabela 7 2: Diferença entre decisões programadas e não programadas:

3. Com base nas Situações ou Condições de Tomada de Decisão:

A tomada de decisão é uma atividade muito complexa. Com base nas condições de tomada de decisão, as decisões podem ser classificadas como Decisões sob certeza, sob risco e sob incerteza.

Sob certeza, a tomada de decisões se torna fácil. O tomador de decisão simplesmente escolhe a melhor alternativa. Decisões de muito curto alcance são tomadas, pois não representam incerteza.

Quando um gerente toma uma decisão com base em informações incompletas, mas mais confiáveis ​​e factuais, e quando cada alternativa tem um número de resultados. Contratação de um novo gerente de vendas, o gerente de marketing tem alguma idéia de quanto aumento de vendas pode ser trazido por ele. Mas ele nunca pode ter certeza do aumento exato nas vendas.

Decisões sob incerteza são aquelas decisões que são tomadas sem muita informação sobre situações ambientais. Tais situações surgem quando não há dados passados. As decisões são tomadas com base na intuição e os resultados são uma questão de sorte.

4. Com base em quem faz as decisões?

As decisões para a organização são feitas pelos gerentes. Algumas das decisões são tomadas por executivos individuais, mas algumas das decisões são tomadas por um grupo de gerentes. Assim, as decisões podem ser Decisões Individuais e decisões do Grupo.

O grau de importância determina se um gerente individual deve tomar uma decisão ou o grupo ou uma equipe deve tomar uma decisão. As vantagens e desvantagens da tomada de decisão do Grupo foram dadas na Tabela 7.3.

Tabela 7.3: Vantagens e Desvantagens da Tomada de Decisão em Grupo :

Factors Affecting Decision Making :

There are many factors or pressures influencing decision making. Every pressure leaves its influence on the process of decision making. Some of the factors are:

1. Time Pressures:

A maioria dos gerentes é sobrecarregada e o tempo é a coisa mais rara com eles. Se o tempo concedido for menor ou o tempo à disposição for menor e a decisão tiver que ser tomada na décima primeira hora, a qualidade da decisão será prejudicada, pois o gestor não poderá coletar, analisar e interpretar as informações para a tomada de decisões.

2. Valores do Gestor:

Os valores refletem a atitude e as normas da vida. Os valores em si vêm de tantas fontes. Uma pessoa de valores fortes pode não gostar de considerar as necessidades da sociedade e ignorar outras perspectivas de uma decisão. Muitos empresários consideram a inclusão de todos os membros da sociedade, mas aqueles que têm seus próprios juízos de valor podem ignorar o crescimento inclusivo.

3. Política Organizacional:

As decisões devem ser tomadas dentro dos parâmetros das políticas da organização. No entanto, alguns gerentes progressistas obrigam a organização a aceitar decisões fora dessa estrutura. O Grupo Birla não se expandiu para bebidas alcoólicas, tabaco ou hotelaria como parte da política do Grupo Birla.

4. Propensão do Gestor ao Risco:

Nenhum dos dois gerentes pode ser o mesmo em relação à propensão a assumir riscos. Aqueles que podem tomar suas decisões serão definitivamente diferentes - mais o risco, mais benefícios e menos o risco, menos os benefícios.

5. O Meio Ambiente:

O ambiente de negócios tem uma grande influência na tomada de decisão. A decisão de diversificação da ITC é mais por causa da política do governo da Índia de tributar produtos de tabaco mais ano após ano. A decisão de entrar no ramo de alimentos é por causa da crescente renda pessoal dos índios. A decisão de entrar no ramo de hotelaria deveu-se ao aumento do turismo internacional na Índia.

6. Outros:

A atitude da alta direção, a alocação de recursos, a reação dos subordinados e a interação com outros departamentos são outros fatores importantes que afetam a tomada de decisões.

Tomada de Decisão e Racionalidade Limitada :

Foi Herbert Simon quem introduziu o conceito de Racionalidade Limitada. É correto dizer que os gerentes são seres racionais na medida em que tentam entender as coisas e fazer escolhas sensatas. No entanto, o mundo é grande e complexo e não somos Buda ou Deus, nunca teremos uma compreensão completa de uma situação antes de ter que tomar uma decisão. Na vida real, não temos capacidade de entender tudo e decidir racionalmente. Herbert Simon indicou que havia duas causas principais de racionalidade limitada:

(a) Limitações da mente humana

(b) A estrutura dentro da qual a mente opera.

Os tomadores de decisão (independentemente de seu nível de inteligência) precisam trabalhar sob três limitações inevitáveis: (1) apenas informações limitadas, muitas vezes não confiáveis, estão disponíveis sobre possíveis alternativas e suas conseqüências; (2) a mente humana tem capacidade limitada para avaliar e processar as informações disponíveis e (3) apenas uma quantidade limitada de tempo estará disponível para tomar uma decisão.

Portanto, mesmo indivíduos que pretendem fazer escolhas racionais estão fadados a fazer escolhas satisfatórias (em vez de otimizar ou maximizar) em situações complexas.

Esses limites (limites) da racionalidade também tornam quase impossível elaborar contratos que cubram cada contingência, exigindo a dependência de regras práticas. Problemas mais difíceis exigem mais raciocínio, o que aumenta a carga cognitiva. Só se pode ser racional dentro dos limites do tempo e da capacidade cognitiva. Eu escolho um novo sistema de oi-fi baseado em ler algumas revistas e ouvir vários amigos. Mesmo quando o vendedor me oferece uma barganha melhor, eu recuso.

Como tomar decisões? Efetivo?

Para tornar o processo de tomada de decisão efetivo, os seguintes pontos são úteis:

1. Priorizar as decisões - qual delas primeiro e quais podem ser adiadas.

2. Decisões corretas nunca podem sair de informações erradas ou inadequadas.

3. Tomada de decisão criativa é sempre melhor do que as decisões comuns.

4. Decisões gerenciais diferentes não devem ser contrárias umas às outras.

5. Para obter melhor aceitação, cooperação e comprometimento, as opiniões dos implementadores devem ser levadas em consideração.

6. Nesta era de explosão de informações, os gerentes devem ser treinados em utilizar apenas as informações necessárias e ignorar as informações indesejadas.