Razão para o fracasso de alianças

Leia este artigo para aprender sobre o motivo do fracasso das alianças.

De acordo com uma recente pesquisa global sobre integração pós-fusão realizada pela AT Kearney, quase 70 por cento das fusões mundiais falharam em alcançar os benefícios esperados e criar valor para as empresas e seus acionistas. No Sudeste Asiático, a proporção de sucesso das fusões é de apenas 24%.

O estudo abrangendo todas as 1.000 fusões significativas de US $ 50 milhões e acima nos últimos dez anos analisou parâmetros-chave como capitalização de mercado e lucratividade antes do negócio e dois anos após o fechamento do negócio. A pesquisa observou que, se uma fusão fosse incapaz de entregar os benefícios esperados dentro de 18 a 24 meses, a probabilidade de sua entrega nunca iria cair.

Segundo o estudo, as fusões não renderam os benefícios esperados devido à execução, em vez de recursos estratégicos. Cerca de 58% dos entrevistados identificaram a comunicação como o principal problema.

Mas outros problemas identificados pelos entrevistados na pesquisa incluíram muitos compromissos na nova estrutura organizacional, pensamento estratégico inadequado, ausência de planos diretores, falta de impulso, falta de comprometimento da alta administração e falta de velocidade na implementação.

Muitas outras razões podem ser atribuídas ao fracasso das alianças. No entanto, as verdadeiras causas do fracasso da aliança podem estar escondidas por trás de sua parceria. Isso é possível especialmente quando as habilidades e competências de um dos parceiros são implícitas e profundamente enraizadas em processos organizacionais complexos, dificultando o aprendizado ou o emulado, enquanto as do outro parceiro são explícitas e incorporadas em máquinas ou desenhos individuais específicos, tornando mais fácil emular, imitar.

Ausência de respeito mútuo e confiança tem sido outra razão crucial para o fracasso do relacionamento de parceria. Sem esses dois elementos críticos, os parceiros esquecem que qualquer relacionamento positivo está evoluindo. Para todas as aparências externas, tanto a Apple quanto a IBM fizeram todos os esforços para transmitir que ambos os ingredientes estavam presentes em sua florescente aliança estratégica.

No entanto, eles tiveram várias ações judiciais entre si por infrações de patentes e de tecnologia. Ambos estavam indo em vários tribunais de direito ao lançamento de sua grande nova aliança. Isso mostra que a confiança e o respeito estavam totalmente ausentes da aliança inicial. Isso, sem dúvida, condenou a aliança desde o início.

A incompatibilidade cultural entre as organizações parceiras é outra importante causa de fracasso da maioria das alianças. Mantendo diferentes percepções, valores e crenças em relação a questões críticas, muitas alianças foram destruídas. Numerosos acordos promissores falharam porque as pessoas ignoraram ou subestimaram as poderosas diferenças nos processos entre culturas.

Em alguns casos, é uma questão de ignorância ou desrespeito flagrante, como com os vendedores americanos que apresentaram a um possível cliente da Arábia Saudita uma proposta multimilionária em um fichário de porco, considerado vil em muitas culturas muçulmanas.

Ele foi jogado sem cerimônia e sua empresa na lista negra de trabalhar com empresas sauditas. Mas as diferenças podem ser muito mais sutis, surgindo de tendências culturais arraigadas que influenciam a forma como as pessoas interagem, desde como as pessoas vêem o papel do indivíduo versus o grupo até suas atitudes, digamos, sobre a importância do tempo ou dos relacionamentos.

Numerosos acordos promissores também falharam porque as pessoas ignoraram ou subestimaram as poderosas diferenças nos processos entre culturas. A falta de familiaridade com os atores envolvidos no processo de tomada de decisões no exterior e as influências informais colocaram em risco várias negociações.

Pressupostos culturais podem, às vezes, tornar muito difícil reconhecer ou reconhecer quem tem direitos de decisão formais. Por exemplo, quando a Honda investiu pesadamente em um extenso relacionamento com a montadora britânica Rover, os trabalhadores e administradores das duas empresas desenvolveram relações de trabalho muito positivas por mais de uma década.

A parceria se intensificou depois que o governo vendeu a Rover para a British Aerospace (BAe), mas como Rover continuou a perder dinheiro, a BAe decidiu descartar o relacionamento, vendendo abruptamente a BMW por meio de um acordo secreto que pegou a Honda completamente desprevenido.

A montadora japonesa considerou sua conexão com a Rover como sendo de longo prazo, muito parecida com o casamento, e compartilhou tecnologia avançada de produtos e processos com a Rover, muito além de sua capacidade contratual efetiva de proteger esses ativos. Os líderes da Honda ficaram estupefatos e indignados com a BAe. poderia vender e que não a um concorrente.

Do ponto de vista financeiro, a mudança fazia sentido para a BAe e era perfeitamente legal. No entanto, os ocultadores culturais da Honda fizeram a venda parecer inconcebível e seus investimentos desproporcionais na Rover criaram uma grande oportunidade econômica para a BAe. Assim, entender tanto os direitos formais de decisão quanto os pressupostos culturais em ambientes menos familiares pode ser vital.

No entanto, o núcleo do sucesso da aliança estratégica é a forma como os relacionamentos de parceria de longo prazo são gerenciados. A elaboração de estratégias em relação à aliança exige o esboço de um plano de negócios básico do que a empresa pretende alcançar.

A administração deve identificar, com base na varredura ambiental, quais produtos, atividades ou serviços são adequados para iniciação ou desenvolvimento, quais atividades existentes são adequadas para este tipo de desenvolvimento ou onde há boas oportunidades para iniciar novos empreendimentos que sejam adequados para uma abordagem de parceria e atenderá a visão e a missão da empresa e quais mercados são capazes e adequados para o desenvolvimento ou a penetração.

Além disso, a administração deve verificar se esta nova iniciativa permitirá à empresa diversificar produtos, serviços ou mercados e está em sintonia com as estratégias de mercado de produtos existentes da empresa.

Ao escolher um mercado, projeto ou produto, a administração deve fazer uma seleção desapaixonada dos pontos fortes e das competências existentes da empresa para avaliar sua adequação na captura de novos negócios, no desenvolvimento de mercados ou produtos existentes e na verificação das competências necessárias para aproveitar oportunidades de negócios emergentes., protegendo a empresa contra a incursão de concorrentes e cumprindo as suas aspirações e alcançar vantagem competitiva sustentada.

Outro aspecto estratégico do planejamento de alianças é identificar e escolher o parceiro mais potente. Ao fazê-lo, a devida consideração deve ser dada às expectativas do parceiro, aos processos de negócios, às forças financeiras, tecnológicas, gerenciais e de marketing, e ao seu comportamento de modo a garantir que as aspirações do parceiro estejam em sincronia com as da empresa e seus pontos fortes. complementam e complementam as competências existentes da empresa, levando a benefícios sinérgicos para o empreendimento da aliança.

Tal análise resultará na evolução da visão, missão, objetivos corporativos e estratégias comumente acordados para a realização de quais parceiros da aliança estariam se esforçando implacavelmente. Aliança entre BPL, Birla, AT & T e Tata, por exemplo, teve uma visão compartilhada de criação de gigante móvel.

Da mesma forma, a aliança da ONGC com a BPCL visa consolidar a posição da primeira como a primeira empresa petrolífera integrada da Índia, tanto nos mercados interno como externo. As organizações parceiras têm sucesso quando estabelecem expectativas claras e articulam o processo de medição. Ao abordar as expectativas conjuntas com antecedência e com frequência, os parceiros podem minimizar surpresas que podem trazer resultados terríveis.

Uma vez que a empresa encontra o parceiro adequado, é inelutável martelar meticulosamente os detalhes da aliança diretamente com a organização parceira. O acordo deve se concentrar em empreendimento específico a ser tomado, compromisso de implantar recursos e autonomia contínua para todos os parceiros. A aliança se torna uma realidade apenas quando as organizações parceiras concordam em criar um empreendimento ou projeto.

Este projeto oferece oportunidade para os parceiros trabalharem juntos e aprenderem uns com os outros e fornece base para medir o desempenho. Deve haver um acordo entre os parceiros em relação aos recursos - financeiros e físicos - a serem implantados por cada parceiro no empreendimento. Questões como propriedade e gestão devem ser resolvidas de modo a evitar qualquer possibilidade de ruptura da aliança no futuro.

Um acordo específico também deve ser feito sobre a independência contínua dos parceiros da aliança. Isto irá manter e aprofundar as relações. Esses detalhes - juntamente com outros - devem ser cuidadosamente discutidos e finalizados, caso contrário a aliança pode ser encontrada em breve em problemas profundos.

Para assegurar que a aliança funcione com sucesso, a gerência deve desenvolver uma estrutura adequada, desenvolver um sistema de comunicação eficaz, projetar um sistema de incentivos apropriado e garantir o comprometimento das pessoas da organização. De modo a efetivar estratégias de aliança e realizar a visão, uma estrutura incrivelmente alacer e ágil, que atenda às necessidades da aliança e não às necessidades de parceiros individuais, precisa ser desenvolvida.

Seria pertinente organizar uma equipe autocapacitada composta de pessoas talentosas que são especializadas e experientes e estão comprometidas com o trabalho. Os membros da equipe devem ter um emprego em tempo integral, uma atribuição em tempo parcial é uma receita para o fracasso. Seria também pertinente definir e comunicar os papéis necessários e as responsabilidades associadas dos funcionários dos parceiros da aliança.

É imperativo desenvolver um sistema objetivo para comunicar o "porquê" e "o que" da aliança a todos os funcionários e solicitar seu apoio. Desenvolver uma estrutura de medição para gerar um relatório de progresso realista é igualmente útil. Criar métricas de desempenho e processos de comunicação, que podem ser usados ​​para avaliar a aliança, será significativamente significativo.

O sucesso da aliança também depende de como as pessoas estão motivadas para realizar seu trabalho e como estão embriagadas de maneira diferente. O gerenciamento de alianças de pool acaba relacionado à falha mais geral em determinar o valor potencial da aliança. As pessoas se sentem mais entusiasmadas e encantadas em guardar suas carteiras quando estão cheias de dinheiro.

Estabelecer um conjunto de incentivos e penalidades vinculados às atividades da aliança ajudará a alinhar o pensamento organizacional. A fim de expandir as dimensões de empreendimentos colaborativos com sucesso, é inevitável capacitar os gerentes e outros funcionários envolvidos na tomada de decisões para revisar e revisar os procedimentos atuais de suas empresas para tomar decisões específicas de risco.

No entanto, a equipe envolvida em atividades de aliança geralmente precisa de mais conhecimento e habilidades de negociação para trabalhar de forma eficaz uns com os outros.

A gerência pode gerenciar alianças de forma mais eficaz, desenvolvendo um processo padrão de gerenciamento de alianças, seguido pela criação de oportunidades de aprendizagem que ajudam as pessoas a se comportarem da maneira desejada. Com o processo estabelecido, a ênfase contínua na captura de conhecimento e experiência de cada atividade de aliança pode ajudar os gerentes de alianças subsequentes a desempenhar melhor seu trabalho.

O processo de gestão de alianças deve ser projetado tendo em vista o estágio de desenvolvimento da empresa em aliança. Uma empresa com maior grau de envolvimento em aliança terá de padronizar os processos de gestão de alianças e desenvolver métodos mais robustos de capturar informações relevantes para as alianças.

Mas isso não é necessário no caso de uma organização com apenas algumas alianças significativas. Regras simples e medidas padrão de desempenho podem ser suficientes.

O processo de gerenciamento de alianças inclui uma estratégia de alto nível para gerenciar a rede de alianças e também inclui orientações quanto a diretrizes políticas, funções e responsabilidades dos gerentes dos parceiros da aliança e uma infra-estrutura de compartilhamento de conhecimento e comunicação.

Finalmente, o monitoramento constante por parte dos principais executivos das empresas alianças sobre os desenvolvimentos externos e internos e as interações frequentes entre si não apenas fornecerá insights assustadores sobre os problemas incipientes que precisam ser abordados imediatamente, mas também esclarecerá a adequação da visão atual., objetivos e estratégias do empreendimento no ambiente alterado.

A constituição de uma equipe de monitoramento de alta potência, representando executivos seniores de ambas as organizações para monitorar e revisar, contribuirá bastante para fortalecer o desempenho do projeto e a robustez da aliança.