Técnicas utilizadas em Grupos e Dinâmicas de Grupo

Em uma situação industrial, como em qualquer outro, as pessoas formam grupos.

Assim que alguém estuda esses grupos, é óbvio que:

1. As estruturas desses grupos são diferentes.

2 Os grupos raramente são distintos; em vez disso, eles se sobrepõem.

3. Determinados indivíduos (não necessariamente conhecidos pela gerência) determinam o comportamento do grupo.

4. O comportamento de certos indivíduos é determinado pelo comportamento do grupo.

5. Indivíduos em um grupo contribuem para a estrutura e comportamento do grupo em diferentes graus.

6. O grupo gera um clima que transcende o sentimento individual.

Além disso, deve ser reconhecido que as previsões de atitudes e comportamentos de grupo são possíveis.

Como resultado de encorajar formações de grupos ou trabalhar com aqueles já formados, foi possível:

1. Altere o objetivo dos grupos.

2. Altere a estrutura dos grupos.

3. Mude a personalidade dos indivíduos em um grupo.

4. Promover uma compreensão dos motivos dos outros no grupo.

5. Melhore a moral.

6. Resolva problemas reduzindo o conflito.

1. Mesa Redonda Vertical:

Uma técnica que serve ao propósito de aproveitar a dinâmica de grupo pode ser chamada de mesa redonda vertical. Em uma determinada empresa, cerca de 30 sessões foram realizadas em uma mesa redonda com doze representantes de diferentes níveis de administração. Uma mesa redonda foi deliberadamente usada para evitar sentar de acordo com o status; e, ao manter diferentes níveis participando, obteve-se uma visão vertical da gestão.

As reuniões eram realizadas em sessões de almoço fora da fábrica, e ninguém esperava relatar a fábrica naquele dia. Pretendia-se ter essas sessões para conversas francas e um bom momento: um bar e refeições ajudavam a alcançar o último.

Três tópicos foram propostos para discussão:

(1) a natureza humana e o pouco que sabemos sobre isso;

(2) O atual cenário industrial americano e seus problemas; e

(3) Os problemas na empresa X, especialmente colmatar o fosso entre a gestão e os trabalhadores.

A ordem de apresentação dos tópicos foi importante, e os desenvolvimentos mostraram que, ao não discutir imediatamente os problemas da empresa, a dificuldade da consciência de status e suas interferências com a expressão franca foi, em grande medida, reduzida. No início, os seis homens de nível superior se agruparam e conversaram muito, os seis homens de nível inferior (nenhum dos doze estavam no mesmo nível) falavam pouco. À medida que a série progrediu, os grupos desapareceram, a conversa foi contribuída de maneira mais uniforme e as inibições de status desapareceram.

A análise do conteúdo da discussão revelou as seguintes alterações:

Outra mudança foi de diversão (narrativa) para conflito e catarse, discussão e compreensão de problemas. Medidas de escala de atitude foram usadas. Mudanças ocorreram e a evidência é que os liberais se tornaram um pouco mais conservadores e os conservadores se tornaram muito mais liberais. Faz agora muitos anos desde que a mesa redonda vertical foi introduzida nesta empresa.

Atualmente, existem muitas mesas redondas verticais em várias divisões da empresa. Mudanças e melhorias específicas foram efetuadas e, além disso, como resultado de todo o plano, uma declaração uniforme de política relativa às relações com os empregados foi desenvolvida.

2. Pirâmide Invertida:

Em outra empresa, um programa de executivos de testes e aconselhamento desenvolveu a técnica da pirâmide invertida, continuando a distorcer a geometria. Trabalhar com indivíduos trouxe à tona rivalidade considerável, com muitos se esforçando para superar uns aos outros para ganhar o favor da alta administração. O resultado foi uma disputa dispendiosa, rivalidades pessoais e pouca consciência da necessidade de cooperação. Cada um alegou que estava disposto a cooperar, mas sempre os outros não. A técnica da pirâmide invertida resultou em uma conferência em grupo, mas somente depois que as entrevistas foram realizadas com indivíduos, em seguida pares, depois quartetos, etc.

Resumidamente, este método funciona da seguinte maneira. Uma entrevista com Allen revelou que as condições gerais no grupo de supervisão estão ficando muito ruins; a calúnia está piorando e uma mudança é necessária. Ele expressou lealdade à empresa, mas se preocupou com Baker, que é muito errático. Ele acredita que Cox está perto de Baker e, por essa razão, sente que não pode falar com ele porque carrega contos.

No entanto, ele gosta e respeita Cox. Acontece que Cox acredita que a empresa está funcionando muito bem. Cada um está disposto a conversar sobre as coisas, no entanto, e assim uma reunião emparelhada é organizada. Nesta sessão, Cox expressa admiração pela capacidade de Allen de fazer as coisas, mas está preocupado com o tratamento grosseiro que Allen dá aos seus supervisores.

Depois de citar um caso específico, Allen responde indicando que está com medo de que, se não o fizer, faça dessa maneira, ele será culpado por qualquer falha de Baker. Ele afirma ainda seu respeito por Cox, mas teme que ele conte tudo a Baker. Chegando aos detalhes, Allen apenas relata suspeitas e, por sua vez. Cox ilustra como ele realmente enfrenta Baker.

Eles então se envolvem em uma discussão sobre a confusão causada pela falta de canais claros e pelo cruzamento daqueles que existem. Eles concordam que Doe, o grande chefe, deve ser informado e outros executivos chamados para essas reuniões, ou seja, se assim o desejarem. E assim vai, com Allen encontrando Baker, etc.

Esta série de reuniões do consultor com indivíduos, pares e grupos parece ser mais do que apenas conversa. Melhores entendimentos foram trabalhados, e fortes evidências de desempenho construtivo do grupo estão surgindo.

3. Círculo com um ponto:

Para prolongar ainda mais nossa geometria perversa, podemos chamar o terceiro exemplo de círculo com um ponto. Ocorre em uma empresa muito menor do que as descritas anteriormente. Por exemplo; o empregador montou um programa de relações humanas que deliberadamente tentou oferecer oportunidades para as pessoas expressarem, conhecerem e compreenderem sentimentos e atitudes que interferem em seu funcionamento efetivo. Seu principal objetivo era melhorar as relações interpessoais e melhorar o espírito "nós" da empresa. Todos os principais funcionários foram convidados para as sessões.

Na verdade, as conferências consistiam em doze indivíduos, além do empregador e do líder do grupo que era o psicólogo consultor. As discussões foram inteiramente gratuitas. Nunca houve uma agenda. Qualquer tópico que alguém se importasse em apresentar foi discutido. Na verdade, as discussões centraram-se em torno dos problemas das plantas: problemas que os membros do grupo tinham em sua situação de trabalho, relações interpessoais na fábrica e alguns problemas pessoais.

O líder do grupo ativamente liderou o grupo para analisar sua participação em termos das atitudes e sentimentos expressos. Ele nunca tentou restringir os membros, mesmo em momentos de calor intenso. Seu papel era o de apoiar alguém quando ele acreditava necessário, de atrair membros que relutavam em participar e de refletir sentimentos a fim de continuar a discussão levando à análise e compreensão.

Como resultado de sessões semanais durante dezesseis meses, muitas coisas aconteceram com os indivíduos e com o grupo. Tex, uma pessoa altamente vocal, excitável, um forte defensor da “fila e arquivo”, tornou-se uma pessoa que agora era capaz de falar por si mesmo, bem como pelos “rank and file”. Ele ficou mais relaxado e seguro e um time membro. Cal, uma pessoa suspeita e hostil, com um grande “chip no ombro”, tornou-se cooperativo e repleto de sugestões.

Ele estava disposto a criticar a administração e voluntariamente se ofereceu para assumir tarefas incomumente pesadas. Monte originalmente era deferente a figuras de autoridade, mas depois foi capaz de desafiá-los se ele sentiu que sua posição era justificada. Phil, um membro tímido e quase não participante nas primeiras sessões, tornou-se bastante ativo e vocal nas últimas reuniões. Desnecessário relatar, tais mudanças de personalidade não ocorreram em todos os participantes.

O medo e a hostilidade contra o “chefe” tenderam a diminuir durante o decorrer das sessões, pois os participantes tiveram a oportunidade de expressar sentimentos hostis sem punição, para ver que o “chefe” não era a “vaca sagrada” e que ele também tinha problemas. e, além disso, que ele não tinha soluções mágicas.

Durante as sessões, expressões abertas revelando ansiedade, culpa, rejeição e insegurança, entre outras, vieram à tona; e como esses sentimentos foram, até certo ponto, aliviados, as relações interpessoais melhoraram. Por sua vez, isso levou à solução de problemas operacionais e de pessoal, bem como à formulação de políticas empresariais aceitáveis.