6 diferentes fases do processo de planejamento estratégico

Os diferentes estágios do processo de planejamento estratégico do marketing industrial são os seguintes: 1. Estágio 1 Definição da Missão da Organização 2. Estágio 2 Análise Estratégica e de Marketing 3. Estágio 3 Diretrizes Estratégicas e Formulação da Estratégia 4. Estágio 4 Escolhas Estratégicas 5. Estágio 5: Estratégico Avaliação 6. Estado 6: Implementação e Controle Estratégico.

O sucesso duradouro das empresas tem sido atribuído ao fato de serem “empresas visionárias” (isto é, essas organizações industriais estabelecem metas e objetivos ambiciosos).

Todo processo de planejamento estratégico, portanto, deve partir desse objetivo ou missão e focar em torno dele. Os estágios que seguem são ilustrados na Fig.5.3.

1. Fase 1 Definindo a missão da organização:

A missão de uma empresa reflete o domínio do negócio ou estrutura dentro da qual a empresa irá operar. O domínio de negócios da organização consiste nos grupos de clientes que serão atendidos, nos produtos básicos que serão oferecidos e na tecnologia envolvida. Uma declaração de missão empresarial bem definida deve fornecer uma visão do que uma organização busca realizar e dos mercados e clientes que ela busca perseguir agora e no futuro. Define o próprio propósito da existência da organização.

Muitas vezes acredita-se que a missão de uma empresa é óbvia ou "é óbvia". No entanto, isso pode ser óbvio apenas para a alta administração, sem que ela permeie a organização para gerar valores e estilos compartilhados pela empresa.

Uma declaração de missão adequadamente construída, que considere as várias dimensões dos relacionamentos de uma empresa com seus stakeholders e que inclui tempo, propósito e direção, deve ser a declaração definitiva do motivo pelo qual a empresa está no negócio como pretende permanecer nos negócios e com o quê. recursos, os negócios serão gerenciados. Uma declaração de missão também deve especificar o domínio de negócios (ou mercado) no qual a organização irá operar.

O domínio de negócios pode ser definido em termos de três dimensões:

Eu. Os grupos de clientes que serão servidos

ii. As necessidades do cliente que serão atendidas e

iii. A tecnologia que irá satisfazer essas necessidades.

2. Análises Estratégicas e de Marketing da Etapa 2:

Esta etapa consiste em três etapas:

1. Auditoria de marketing e análise SWOT

2. Análise do concorrente e

3. Análise do cliente.

1. Auditoria de Marketing e Análise Swot:

A auditoria de marketing é um verdadeiro ponto de partida para o planejamento estratégico, pois é através da auditoria que o estrategista chega a uma medida de oportunidades e ameaças ambientais e da capacidade da organização.

Os três principais elementos de uma auditoria de marketing são:

(i) A análise do ambiente externo e da situação interna.

(ii) A avaliação do desempenho passado e atividades atuais e

(iii) A identificação de oportunidades e ameaças futuras.

A análise SWOT é uma das maneiras pelas quais a auditoria de marketing pode ser realizada. Aqui o gerente prepara duas listas, uma lista SW descrevendo a empresa e as principais forças e fraquezas do produto e uma lista de OTs descrevendo as principais oportunidades e ameaças.

SW descreve fatores internos da empresa; OT descreve forças externas à empresa. O gerente deve começar com a lista OT. Quais são as oportunidades atraentes que a empresa enfrenta?

O objetivo aqui é determinar o potencial de mercado para produtos próprios em termos de necessidades que não estão sendo totalmente satisfeitas.

As oportunidades podem ser de três tipos:

Eu. Aditivo

ii. Complementar e

iii. Avanço

Uma oportunidade aditiva explora mais completamente os recursos de negócios já existentes. Isso não muda o caráter do negócio. O fabricante de papel que amplia sua comercialização da impressora comercial para o campo de reprodução de escritório é um desses exemplos. Não se deve permitir que oportunidades aditivas retirem recursos de oportunidades complementares ou inovadoras.

A oportunidade complementar mudará a estrutura do negócio. Oferece algo novo que, quando combinado com o negócio atual, resulta em um novo total maior que a soma de suas partes. A oportunidade revolucionária muda as características econômicas fundamentais e a capacidade dos negócios.

A história da Xerox Corporation é uma história inovadora. O processo foi desenvolvido para reprodução no escritório (ou seja, cópia de fotos) e oferecido a muitas empresas grandes e boas, que recusaram dizendo que era muito arriscado e caro demais para se desenvolver. A Haloid Corporation (como a Xerox era então chamada) era uma organização muito pequena que identificava a oportunidade e o resto é história.

Da mesma forma, a organização deve detalhar as ameaças enfrentadas. Uma empresa que não vê nenhum problema pela frente está se preparando para um problema real.

Uma ameaça é um desafio colocado por uma tendência desfavorável ou desenvolvimento que levaria, na ausência de ação defensiva, à deterioração nas vendas ou no lucro.

Por exemplo; para o fabricante de poliéster e fibra Indo Rama, as ameaças que pode enfrentar são:

(i) Dumping generalizado por fabricantes de poliéster na Coréia, Taiwan e Indonésia.

(ii) Depressão de margens.

(iii) Pagamento de juros altos e

(iv) Impostos altos, inibindo o crescimento da demanda.

A próxima é a análise ambiental interna do SW (ie). Essa análise é realizada para que as oportunidades identificadas tenham que ser avaliadas se puderem ser usadas pela empresa com base em S W. Todas as oportunidades identificadas não corresponderiam a todas as organizações. A Infosys identifica sua força como sistemas e processos. Qualquer tarefa repetitiva é desqualificada e automatizada e, portanto, menos risco ou falha e erros.

Uma organização industrial também enfrenta fraqueza. A fraqueza poderia ser que os departamentos da organização não podem trabalhar em equipe. Fraquezas não podem ser totalmente eliminadas, mas devem ser identificadas e minimizadas.

2. Análise do concorrente :

O ambiente de mercado atual é caracterizado por:

Eu. Níveis mais altos e uma intensidade crescente de competição.

ii. As organizações buscam uma vantagem competitiva.

iii. Ritmo de inovação acelerando.

iv. Alianças estratégicas se tornando mais freqüentes e

v. As fontes geográficas de concorrência estão se tornando mais amplas.

O ambiente do mercado industrial e como diferentes fatores afetam as empresas que fazem marketing industrial são mostrados na Figura 5.4 abaixo:

As implicações dessas mudanças são que, a organização industrial precisa ter mais compreensão de quem está competindo contra suas capacidades.

A análise competitiva pode ser definida como um conjunto de atividades que examina a posição comparativa de empresas concorrentes dentro de um determinado setor estratégico.

A análise de concorrentes procura:

Eu. Forneça uma compreensão de sua vantagem / desvantagem competitiva em relação à posição de seu concorrente.

ii. Ajudar na geração de insights sobre as estratégias dos concorrentes - passado, presente e potencial e

iii. Fornecer uma base informada para o desenvolvimento de estratégias futuras para sustentar / estabelecer vantagens sobre os concorrentes da organização.

Um caso de negligência da análise do concorrente é detalhado em um exemplo.

Em 1959, a Xerox introduziu a primeira copiadora de papel comum do mundo. Em 1972, a Xerox possuía o mercado mundial de copiadoras de papel comum.

Neste momento Ricoh. A Camion and Minolta apresentou as primeiras copiadoras de papel simples menores e mais baratas. A Xerox não prestou atenção a esses novos concorrentes e perdeu uma grande fatia de seu mercado como resultado.

3. Análise do Cliente:

O planejamento estratégico é, em última instância, impulsionado pela percepção de marketing do estrategista sobre como e por que os clientes se comportam da maneira como agem e como eles provavelmente respondem a vários elementos do mix de marketing. Na maioria dos mercados, os compradores diferem enormemente em termos de sua dinâmica de compra.

Nos mercados industriais, as diferenças são exibidas nos objetivos, critérios empregados pelos envolvidos no processo de compra, a formalidade das políticas de compras e as restrições que existem na forma de datas de entrega e níveis esperados de desempenho.

Na análise do cliente, o planejador deve examinar os seguintes detalhes do cliente:

Eu. Os papéis de compra dentro da unidade de tomada de decisão,

ii. Tipo de comportamento de compra

iii. O processo de decisão

iv. Tipo de compra (centralizada vs. descentralizada) e

v. Fatores que influenciam o comportamento de compra (Fig. 5.5).

3. Fase 3 Orientações Estratégicas e Formulação da Estratégia:

Esta etapa consiste em três etapas. Eles são;

1. Metas e objetivos.

2. Segmentação de mercado, segmentação e posicionamento e

3. A formulação da estratégia

1. Metas e Objetivos:

Escrita de Lewis Carroll em "Alice no País das Maravilhas" surgiu com uma máxima ao longo das linhas "se você não sabe onde você está indo, qualquer estrada vai fazer".

É muito simples, mas menos que útil em um sentido prático. O estrategista que diz apenas que "nosso objetivo é lucrar tanto quanto possível" é apenas declarar uma profecia auto-realizável. Para ser útil, um objetivo deve ser ter um grau de formalidade.

Tendo desenvolvido uma declaração de missão, o estrategista precisa estabelecer objetivos corporativos, que são tipicamente influenciados por várias questões, incluindo:

Eu. A natureza do negócio (produtos, mercados e tecnologia);

ii. Fatores externos (valores da sociedade, grupos de pressão, governo e legislação)

iii. Cultura organizacional e

iv. Indivíduos e grupos dentro da organização.

Tendo identificado os objetivos, o estrategista deve assegurar que os quatro critérios mais significativos sejam satisfeitos:

(i) Objetivos são organizados hierarquicamente,

ii) os objectivos são quantitativamente expressos,

(iii) Os objetivos são realistas e

(iv) Objetivos possuem consistência interna.

Uma vez feito isso, torna-se possível iniciar o processo de desenvolvimento de estratégias que devem ser usadas para alcançar os objetivos acordados.

2. Segmentação de mercado, segmentação e posicionamento:

Uma estratégia bem desenvolvida de segmentação de mercado, segmentação e posicionamento contribui para um planejamento de marketing eficaz. Um único produto ou abordagem de marketing não pode apelar para as necessidades e desejos de um grupo de clientes em potencial. Portanto, o estrategista precisa categorizar os compradores com base nas variáveis ​​micro e macro.

Tendo segmentado o mercado, o estrategista deve estar em posição de identificar os segmentos que, do ponto de vista da organização, representam os alvos mais atraentes.

Ao decidir onde concentrar o esforço de marketing, o estrategista de marketing precisa considerar três elementos:

(i) O tamanho e o potencial de crescimento de cada segmento,

ii) A atractividade estrutural dos diferentes segmentos e

(iii) os objetivos e recursos da organização.

Uma vez tomada uma decisão sobre a amplitude da cobertura do mercado, o estrategista deve então considerar a melhor forma de posicionar a organização, a linha de produtos e a marca dentro de cada segmento-alvo. Um número de orientações para o posicionamento de destino.

Uma estratégia de segmentação, segmentação e posicionamento bem concebida e adequadamente implementada pode contribuir para um programa de marketing verdadeiramente eficaz.

3. A Formulação da Estratégia:

Embora estejamos preocupados em formular uma estratégia de marketing, é necessário reconhecer que essas estratégias dependem dos planos das unidades de negócios que, por sua vez, dependem das estratégias corporativas. No nível corporativo, as decisões tomadas referem-se principalmente aos planos estratégicos corporativos e à melhor maneira de desenvolver o perfil de longo prazo do negócio.

Isso, por sua vez, envolve uma série de decisões sobre os níveis de alocação de recursos para unidades de negócios individuais de acordo com as estratégias da unidade de negócios. Finalmente, os planos de marketing precisam ser desenvolvidos no nível do produto, conforme indicado na Fig. 5.6.

Agora é evidente que as estratégias corporativas precisam ser desenvolvidas primeiro.

A gestão corporativa tem quatro dimensões principais de planejamento:

(i) Definição da missão empresarial;

(ii) Estabelecer as unidades de negócios estratégicas da empresa (SBU);

(iii) Avaliar o portfólio de negócios existente e

(iv) Identificar novas áreas para o negócio entrar.

A missão empresarial já é tratada no estágio do processo de planejamento estratégico. Feito isso, o estrategista estará em posição de seguir em frente e identificar a Unidade de Negócios Estratégicos (SBU) da organização.

Muitas empresas de grande porte têm várias empresas, que podem ser definidas em termos de clientes, produtos, mercado e tecnologia. Por exemplo:

IBP Co .Ltd. é a mais antiga empresa de petróleo do setor de petróleo. O IBP está armado com três grupos empresariais - petróleo, produtos químicos e engenharia. Destas unidades de negócio, o petróleo é a atividade principal.

A ITC é uma importante empresa de tabaco que possui as seguintes unidades de negócios:

Eu. Agro foods (óleos comestíveis, marca atta…)

Eu. ITC Info-tech

ii. Varejo de estilo de vida ITC (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (Papel e Papelão) e

iv. ITC cartões de saudação (através de expressões) e, ultimamente, a ITC adicionou outra unidade de negócios estratégica, entrando nos mercados de caixa de fósforos Rs.800 crore.

Cada uma dessas empresas requer sua própria estratégia.

Uma SBU possui três características:

(i) É um negócio único ou conjunto de negócios relacionados que podem ser planejados separadamente do resto da empresa,

(ii) tem o seu próprio conjunto de concorrentes e

(iii) Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho dos lucros.

Por exemplo, Rajeev Gopal é o diretor executivo da Unidade de Negócios Estratégicos da ITC e Sanjiv Keshava é o CEO da Divisão de Negócios de Varejo da Lifestyle (LRBD).

O propósito de identificar a unidade de negócios estratégica da empresa é desenvolver estratégias separadas e atribuir financiamento adequado. Cada uma dessas empresas é denominada como portfólios. Para analisar a posição atual e o potencial de crescimento dessas unidades, dois dos modelos de avaliação de portfólio de negócios mais conhecidos estão disponíveis. Eles são:

1. Modelo do Boston Consulting Group.

2. General Electric Model.

1. Matriz de compartilhamento de crescimento do Boston Consulting Group:

O modelo do BCG envolve o uso de SBUs em uma matriz de acordo com a taxa de crescimento do mercado e sua participação de mercado em relação à dos maiores concorrentes. Isso é ilustrado na Fig. 5.7.

Cães são aquelas empresas que têm uma participação de mercado fraca em um mercado de baixo crescimento. Os pontos de interrogação são empresas que operam em mercados de alto crescimento, mas com baixa participação relativa de mercado. Estrelas são aqueles produtos que se moveram para a posição de liderança em um mercado de alto crescimento. As vacas de dinheiro são aquelas estrelas cuja taxa de crescimento do mercado começa a cair.

Em essência, quatro estratégias podem ser perseguidas dependendo de qual quadrante as unidades de negócios se enquadram:

1. Construir:

Os ganhos de curto prazo são abandonados para retornos de longo prazo com o objetivo de aumentar a participação de mercado da SBU.

2 espera:

Usado para vacas em dinheiro, com o objetivo de manter a participação de mercado atual.

3. Colheita:

Aumentar os fluxos de caixa de curto prazo, tanto quanto possível, mesmo às custas do futuro a longo prazo das SBUs. Adequado para vacas de dinheiro fraco.

4. Desisto:

Para livrar a organização de SBUs que atuam como dreno nos lucros. Usado para pontos de interrogação e cães.

2. Modelo da General Electric:

Esse modelo é usado para combinar vários fatores em um valor composto para determinar os pontos fortes e fracos de cada SBU e avaliar os fatores ambientais que representam riscos e oportunidades. A matriz de negócios é dividida em nove células, como mostra a Figura 5.8.

Cada uma dessas nove células representa alta, média e baixa atratividade de mercado e força de negócios forte, média e fraca. A atratividade da indústria pode ser definida em termos de tamanho e potencial de crescimento do mercado, estrutura competitiva, lucratividade da indústria e impacto ambiental. A força organizacional é a participação de mercado e taxa de crescimento, posição tecnológica, imagem, competitividade de preços, qualidade do produto, etc.

As vantagens de usar a matriz de tela da GE são:

(i) Para permitir que as unidades de negócios sejam classificadas e

(ii) Forçar a administração a considerar uma ampla gama de variáveis ​​estrategicamente relevantes.

Essas duas análises de portfólio ajudam o estrategista a entender as várias estratégias corporativas disponíveis para as diferentes SBUs e a alocação de recursos para cada uma das SBUs. Depois da estratégia corporativa e da unidade de negócios (ou SBU), o plano de marketing (que inclui a estratégia de marketing) deve ser desenvolvido no nível funcional.

4. Escolhas Estratégicas do Estágio 4:

Este estágio tem quatro etapas:

1. Estratégias de produtos e novos produtos.

2. Políticas e estratégias de preços.

3. O plano promocional e

4. O plano de distribuição.

1. Estratégias de produtos e novos produtos:

No desenvolvimento de uma estratégia de produto, o reconhecimento deve ser dado aos três elementos inter-relacionados do produto:

(i) Os atributos físicos do produto, incluindo seu desempenho, estilo e qualidade.

(ii) os benefícios ou 'pacotes de satisfação' que entrega ao comprador e

(iii) Os serviços de suporte de marketing, como entrega, instalação e serviço pós-venda.

Uma política de produto eficaz baseia-se na compreensão de dois conceitos principais: o ciclo de vida do produto e a análise de portfólio.

Ao desenvolver uma estratégia de produto, é necessário considerar o desempenho passado, os fatores ambientais, os objetivos organizacionais, os recursos disponíveis e a capacidade corporativa.

Para uma organização que pretende melhorar sua posição no mercado, o desenvolvimento de novos produtos deve ser realizado de forma contínua e séria. Na maioria das indústrias, existem duas maneiras pelas quais novos produtos são adicionados.

1. Aquisição:

(a) A organização pode comprar outras empresas

(b) Pode comprar uma licença ou franquia e

(c) pode comprar patentes.

2. Desenvolvimento interno de novos produtos.

Isso pode ser feito de duas maneiras:

(a) Produtos desenvolvidos por I & D interna.

(b) Produtos desenvolvidos por agências externas.

2. Políticas e Estratégias de Preços:

As decisões sobre preços estão entre as potencialmente mais difíceis que os gerentes de marketing são obrigados a fazer.

Os preços são influenciados por alguns fatores significativos como:

(i) objetivos corporativos

ii) Postura competitiva

iii) Natureza e estrutura da concorrência

iv) Ciclo de vida do produto

v) Clientes e negociações

(vi) regulamentos governamentais e

(vii) Consórcios industriais.

Devido à sua flexibilidade, o preço pode ser usado de várias maneiras como uma arma tática, incluindo o aumento de vendas de curto prazo e refletindo diferenças geográficas ou de segmentação.

3. O Plano Promocional:

Comunicações de marketing representam a face mais visível da organização. A questão de como o programa de comunicação deve ser gerenciado é, portanto, uma parte fundamental da tarefa de marketing estratégico. As relações existentes entre as comunicações ou mix de promoções e os outros elementos do marketing mix são ilustradas abaixo na Figura 5.9.

Ao desenvolver o plano de comunicação, o planejador de marketing precisa começar reconhecendo que as várias ferramentas de comunicação, como promoção de vendas, publicidade, relações públicas e assim por diante, não podem ser analisadas e gerenciadas isoladamente.

4. O Plano de Distribuição:

Uma parte significativa e crescente de muitas organizações é o gasto incorrido em manter seus produtos em movimento através dos canais de distribuição. O plano de distribuição concentra-se no conjunto de decisões relacionadas aos processos relacionados ao fluxo de suprimentos, intermediários e usuários finais. O sucesso de obter pedidos determina o volume e, portanto, influencia o planejamento da distribuição de maneira significativa.

Da mesma forma, o nível de satisfação do cliente (que será afetado pela eficiência da distribuição) afetará a colocação de pedidos repetidos. As principais áreas de decisão no gerenciamento de canais estão formulando a estratégia do canal, projetando a estrutura do canal, selecionando e motivando os membros do canal, coordenando a estratégia do canal com o mix de marketing e avaliando o desempenho dos membros do canal.

5. Etapa 5: Avaliação Estratégica:

Ao escolher entre cursos alternativos de ação ou estratégias, é desejável escolher o melhor; mas como é o melhor para ser reconhecido? O melhor do ponto de vista de um grupo de interesse, como acionistas, pode não ser o melhor de outro ponto de vista.

Especificar critérios pelos quais as escolhas devem ser feitas entre alternativas concorrentes é um passo crucial no trabalho para melhorar o desempenho do marketing.

As seleções dos critérios financeiros e não financeiros mais importantes são apresentadas abaixo na tabela 5.10:

Tabela 5.10: Critérios de avaliação estratégica:

Com base nos critérios desejados, as estratégias disponíveis devem ser avaliadas.

6. Estado 6: Implementação e Controle Estratégico:

Das duas funções operacionais, produção e marketing, a última é a área mais difícil de planejar e controlar, uma vez que é a fonte de previsões de vendas e estimativas de receita que raramente podem ser previstas com precisão.

As pressões sobre as organizações de marketing são mostradas na Figura 5.11 e têm implicações significativas no planejamento e controle de marketing. Os estrategistas devem desenvolver compreensão, compromisso e habilidade para lidar proativamente com novas situações.

Fig. 5.11: A influência de fatores externos