4 métodos usados ​​para aumentar o moral industrial

A medição do moral industrial serve como um barômetro para o gerenciamento. Se as descobertas indicam baixa moral, isso deve ser considerado como um desafio, e medidas devem ser tomadas para melhorá-lo.

Quatro métodos foram usados ​​em vários momentos para aumentar o moral industrial:

1. Abordagem especializada

2. espião industrial

3. Conselheiro Industrial

4. Abordagem do problema dos funcionários

Esses quatro métodos diferem, é claro, em termos do grau em que foram usados ​​pela indústria. Por exemplo, o método de espionagem industrial agora é apenas de interesse histórico, enquanto a abordagem do problema dos funcionários continua ganhando popularidade. Infelizmente, uma palavra de cautela deve ser feita sobre os quatro métodos antes de examiná-los em detalhes.

Nenhum deles foi realmente demonstrado como uma ferramenta verdadeiramente eficaz para aumentar o moral dos funcionários! Há quase uma completa falta de dados objetivos sobre seu respectivo valor para esse propósito. Ainda assim, eles continuam sendo empregados assumindo que cumprem o propósito pretendido. Talvez, eventualmente, as evidências empíricas necessárias estejam disponíveis para mostrar que seu uso é realmente justificado. Até que isso aconteça, eles devem ser vistos e usados ​​com cautela considerável.

1. Abordagem Especializada:

A abordagem especializada, a técnica usada com mais frequência, resultou em sucesso e fracasso mistos. A característica básica dessa abordagem é o uso de um “especialista” na realização de uma pesquisa pontual. Ele visita a fábrica, fala com pessoas-chave e escreve um relatório no qual ele dá conselhos. Às vezes ele sugere alguns ou todos os itens a seguir: cartazes, slogans, discursos, festas, associações de assistência social. É provável que isso dê um leve impulso ao moral por um curto período. Quando as coisas voltam ao normal, a empresa chama outro especialista.

Uma vez que agora é um pouco mais crítico, mostra-lhe o relatório anterior e insinua que as coisas não correram como previsto. É claro que o segundo especialista sabe disso, porque senão por que ele teria sido chamado? Sendo este o caso, ele tem que produzir alguns novos dispositivos para aumentar a moral. Ele sugere competições de boliche ou melhores refeições na lanchonete, um órgão da casa eficaz ou um sistema de sugestões. Novamente, há um ligeiro aumento no moral por um curto período de tempo e então as coisas pioram.

O ponto é que qualquer uma ou todas as cinco sugestões do primeiro especialista podem funcionar sob certas condições, mas as condições nunca são sugeridas ou cumpridas. Isto é verdade também das quatro sugestões do segundo perito. Essas nove sugestões não esgotam de modo algum a lista; Há muitos, muitos mais. Algumas empresas e seus executivos parecem prosperar nelas.

Quando qualquer uma das sugestões promove a cooperação em grupo, estabelece metas, permite o progresso observável em direção a metas e apresenta uma oportunidade para os funcionários participarem significativa e ativamente em suas realizações, eles podem aumentar o moral. Verificar a lista de sugestões acima deixa claro que poucas incentivam a cooperação ou satisfazem os requisitos dos outros determinantes da moral.

Somos lembrados de uma dança dada para funcionários de uma grande empresa que supostamente foi promovida por sua “associação benevolente”. Era um caso de gala e o presidente da empresa estava presente para mostrar que ele era apenas um dos garotos e para premiar prêmios. No início da noite, dois dos funcionários fizeram uma exposição de dança não programada.

De forma desinibida, eles se contorciam, giravam e se contorciam, para deleite do enorme círculo que se formava ao redor deles. A reação do presidente ao que ele considerou um desempenho chocante e revoltante foi ordenar que ele parasse imediatamente e alertar o casal sobre conduta imprópria para senhoras e senhores da Companhia X.

Escusado será dizer que ele efetivamente amorteceu o espírito de todos e sem saber se fez muito impopular. A maioria dos funcionários achava que, se ele “não aguentasse”, ele deveria ter ficado em casa; além disso, ele não era seu chefe na noite de sábado. A moral foi reduzida em muito desproporcional ao leve aumento que tal partido poderia ter criado.

2. Técnica de Espião Industrial:

Embora perigosa, essa técnica na verdade tem sido usada como meio de aumentar o moral. Um perito cuja identidade verdadeira é desconhecida para os empregados e, geralmente, para muitos dos executivos, recebe um emprego em uma fábrica sob o disfarce de um trabalhador comum. É sua tarefa ganhar aceitação como colega de trabalho e assim adquirir conhecimento íntimo do grupo e de suas queixas. Ele coloca essa informação em um relatório. Às vezes, esses relatórios não se referem a funcionários específicos, mas tratam principalmente da descoberta de condições ambientais e dificuldades técnicas que, em sua opinião, reduzem o moral.

A ética envolvida neste tipo de relatório não é tão desagradável como no caso de relatos que aproveitam as confidências obtidas pelo “espião” para localizar os indivíduos que, segundo a definição da gerência, são “agitadores” ou “encrenqueiros”. Às vezes, os organizadores e membros do sindicato são colocados nessa categoria. Eventualmente o "espião" desaparece, e os trabalhadores se perguntam o que aconteceu com aquele "cara legal". Suas recomendações são postas em prática através de demissões por "justa causa".

Alguns leitores podem ficar chocados com essas táticas, mas para aqueles que acreditam que tudo é justo no amor e na guerra, essa técnica é muito atraente. Deve-se enfatizar que nem todos os “espiões” industriais são covardes. Alguns fazem um trabalho muito ético e seus relatórios mostram que eles estão realmente preocupados com o bem-estar dos funcionários e com o aumento da moral. Alguns chegam a ponto de colocar a culpa no gerenciamento ineficaz quando descobrem que é aí que está o problema.

3. Método do Conselheiro Industrial:

O conselheiro industrial não tem nenhuma das conotações desagradáveis ​​associadas ao espião industrial. Como vimos anteriormente, os Estudos Hawthorne culminaram na sugestão de que o conselheiro industrial é útil para aumentar o moral melhorando as relações e atuando como um canal de comunicação entre empregado e empregador.

Os funcionários são informados de que o conselheiro industrial é um representante do departamento de pessoal, e recebem seus ganhos médios durante o tempo que passam conversando com ele. As experiências da Western Electric indicam que os funcionários estão dispostos a trazer seus problemas e conversar livremente com um conselheiro. Além de ser útil no auxílio às relações entre supervisor-empregado e empregado-gerencial, o programa de aconselhamento industrial também foi valioso para melhorar o ajuste pessoal de cada funcionário.

Um caso citado em Fadiga do Trabalhador é uma boa ilustração desse ponto:

Um dia, um assistente de capataz chamou a atenção dos conselheiros para um problema que o preocupava há algum tempo. O problema era um homem de quarenta e oito anos que tinha cerca de vinte anos de serviço na empresa. Sua história foi a seguinte. Em seus primeiros anos de serviço, ele aparentemente era um trabalhador eficiente.

Ele foi feito chefe de grupo em 1923 e permaneceu nessa posição até 1931. Mas naquela época ele era considerado um dos supervisores menos eficientes do grupo, e depois disso sua queda foi gradual, mas estável. Ele foi rebaixado de emprego em emprego e, em cada trabalho sucessivo, não conseguiu atingir os padrões adequados de trabalho. Quando o capataz consultou os conselheiros, este funcionário estava trabalhando em um trabalho de nível mais baixo, recebendo um salário consideravelmente maior do que esse grau, e não ganhando seu dinheiro.

Esses eram os aspectos essenciais do problema, como apareciam aos chefes do departamento quando o encarregado telefonava para a organização de aconselhamento. Eles achavam que haviam dado ao empregado todas as oportunidades possíveis para fazer o bem e que ele havia falhado. Eles também ficaram perturbados porque ele parecia estar bebendo muito e, mais recentemente, porque ele não era de todo cooperativo.

O departamento propôs mudar o empregado para um grau 1 (menor grau) trabalho em outra organização e cortar sua taxa horária para o mínimo da nota. Eles propuseram explicar-lhe que esta seria sua última chance e que, se ele falhasse, seria demitido. Nesse meio tempo, um conselheiro estava no trabalho. Ele havia feito uma entrevista preliminar com o empregado, que indicava que o fracasso do empregado era resultado de um desajuste pessoal. Ele pediu que a transferência fosse adiada por alguns meses ou até que um estudo detalhado do caso pudesse ser feito.

O estudo consistiu em entrevistas com o empregado, um exame físico completo, vários testes de inteligência e vocacional, e uma cuidadosa investigação dos supervisores do funcionário, seus associados no trabalho e a mecânica de todos os trabalhos nos quais ele falhou. Aqui o relatório pode ser citado novamente: “A entrevista mostrou um funcionário que foi criado em um dos bairros de favelas do lado oeste.

A família consistia de duas irmãs mais velhas, um irmão mais velho, o empregado e um irmão mais novo. A mãe morreu quando o empregado era muito jovem e ele não se lembra dela. A irmã mais velha administrava a casa. O pai era um rígido disciplinador. As crianças eram punidas frequentemente e não lhes eram permitidas liberdades comuns. Isso foi tão pronunciado que o irmão mais velho saiu de casa assim que terminou a escola.

O pai foi empregado como trabalhador até sua morte, que foi logo depois que o empregado se formou na escola primária. O empregado trabalhou durante o período de férias, enquanto ele estava na sétima e oitava séries, e encontrou um emprego fixo imediatamente depois de sair da escola. Ele trabalhou por várias preocupações até se alistar no exército durante a Guerra Mundial e, quando retornou aos vinte e nove anos, trabalhava em Hawthorne.

Durante este tempo, ele formou um relacionamento próximo com sua irmã mais velha que nunca se casou. Ela manteve casa para ele até alguns anos atrás, quando ele se mudou para um hotel em frente à fábrica. Este movimento foi feito durante o período em que ele estava tendo dificuldades no trabalho, mas ele continuou a contribuir para o seu apoio e ainda tem uma atitude muito leal em relação a ela. Tal foi a história passada do empregado, como foi revelado em suas entrevistas com o conselheiro pessoal.

Suas atitudes na situação imediata foram descritas no relatório da seguinte forma:

“1. Medo dos supervisores (principalmente capatazes). Crença de que eles tinham isso para ele. Sentindo que eles estavam o observando o tempo todo. Ele podia sentir os olhos do capataz quando o capataz estava do outro lado da sala.

“2. Crença de que seu nervosismo era uma ressaca da guerra, apesar do fato de que ele estava bem de saúde por anos após a guerra e não estava nervoso até recentemente.

“3. Medo da doença. Ele esteve sob os cuidados de vários médicos que tentaram convencê-lo de que ele estava bem. Ele tomava "remédio para os nervos" regularmente quatro vezes ao dia. Sua prateleira do armário estava cheia de caixas de comprimidos e curas frias. Ele usava uma jaqueta nos dias em que estava tão quente que sua camisa estava molhada de suor. Ele falou de sua saúde, saúde de sua irmã, amigos de infância que tinham doenças terríveis. Ele entrou em uma birra se o quarto do hotel estava frio ou o departamento estava frio.

“4. Seu único associado fora da Usina era um veterano de guerra tuberculoso com um caráter sombrio, e ele não o via com frequência. A maior parte de seu tempo foi gasto em seu quarto com uma revista barata. Ele também não falou com ninguém no departamento, a menos que fizesse uma pergunta.

O método usado para lidar com o empregado era típico de aconselhamento pessoal. Ele foi entrevistado diariamente até ter expressado grande parte do distúrbio emocional em seu pensamento e, ao expressá-lo, libertou-se dele. Depois disso, as entrevistas foram limitadas a duas por semana e o conselheiro concentrou-se em ajudá-lo a pensar com sensatez sobre seu trabalho, seu supervisor e seus associados fora da fábrica.

Assim que uma melhora foi reconhecida, o conselheiro foi até o grupo apropriado e chefes de seção e pediu que falassem sobre o empregado. Eles foram solicitados a expressar suas críticas com o máximo de detalhes possível. O conselheiro não se diferenciou com nenhuma das opiniões expressas, exceto para fazer o comentário geral de que ele achava que a atitude do empregado havia melhorado.

Esse processo foi realizado até o ponto em que a organização de aconselhamento não objetou quando o chefe da divisão telefonou com a informação de que a taxa horária do funcionário teria que ser cortada. Este evento ocorreu seis meses após o caso ter sido aberto. A organização solicitou apenas que a explicação fosse dada ao funcionário em termos que levassem a condenação a ele. Mais tarde, a organização tentou ajudar o chefe de seção na preparação de uma declaração para o funcionário, e nessa conversa o chefe de seção achou o caso muito fraco e decidiu não fazer nada.

O relatório continua da seguinte maneira:

Essa abordagem do problema resultou nas seguintes mudanças na situação:

“1. Os supervisores estão tendo um interesse genuíno no funcionário e estão ajudando-o com incentivo, em vez de críticas. Tanto o grupo quanto os chefes de seção agora estão assumindo crédito pessoal pela melhoria e afirmam ter feito acordos para designá-lo para um trabalho de nível superior no futuro próximo.

“2. O empregado aumentou sua eficiência entre 60% e 70% para cerca de 100%. Parece haver pouco movimento perdido em suas atividades no trabalho, e ele parece estar tendo uma verdadeira sensação de satisfação em fazer seu trabalho melhor do que o resto.

“Ele também é muito amigável com todos os funcionários, homens e mulheres, que trabalham perto dele, e ele passa seus períodos de descanso conversando com um grupo de funcionários que trabalham no outro lado da sala.

“Ele desenvolveu vários amigos próximos no hotel e ocasionalmente se junta a um grupo que joga pinochle. Ele tem mantido companhia constante com uma garota com quem ele espera se casar. Eles planejam se mudar para um apartamento mobiliado. Devido à sua influência, ele passa várias noites por semana nos filmes e danças, ou com seus amigos.

“Há cerca de um mês ele deixou de gastar seu dinheiro em médicos. Ele não toma remédio e diz que se sente melhor do que nunca. Ele descartou a jaqueta que estava vestindo continuamente e observa que não está mais preocupado com resfriados. Isso é interessante porque ele disse que sempre teve um resfriado nessa época do ano. O único remanescente da velha atitude em relação à doença é sua desculpa para se casar. Ele diz que um homem de sua idade precisa de alguém para cuidar dele.

“Do ponto de vista social, esse funcionário está agora trabalhando em equilíbrio com seu ambiente. Sua atenção está no trabalho. Os supervisores apreciam seus esforços; os novos funcionários respeitam seu conhecimento do trabalho e os funcionários mais velhos são amigos em vez de simpatizantes. A concentração de nossos esforços em um ajuste pessoal sem levar em conta as outras áreas - supervisor, associados e o próprio trabalho - provavelmente resultaria em fracasso. O ajuste total dependia do trabalho com a atitude do funcionário, a atitude do supervisor, as atitudes de seus associados e a assistência no estudo do trabalho e o desenvolvimento de uma avaliação da coordenação das atividades. ”

O conselheiro industrial pode ser útil para aumentar o moral, porque ele está em posição de promover a cooperação grupal e ajudar a pessoa a ver a meta, seu progresso em relação a ela e o significado de seu trabalho em relação a alcançá-la. O único problema com esse método é que ele não vai longe o suficiente; pode ser apenas um substituto para a auto-expressão do empregado, em vez da própria expressão.

4. Abordagem do Problema dos Empregados:

A quarta e mais promissora abordagem no aumento da moral é a abordagem do problema do empregado. Ele tem sido usado mais amplamente do que os outros três e tem muitas vantagens sobre eles. No entanto, requer um tratamento hábil e, por esse motivo, muitas pessoas não conseguem utilizá-lo. Uma vez que tenta colocar a democracia em funcionamento, esse método merece séria consideração.

Na abordagem do problema, que é basicamente uma forma de representação de papéis, o capataz, o chefe ou, melhor ainda, um psicólogo treinado (que não desempenha o papel de especialista) apresenta um problema atualmente premente para os funcionários. Então, com um mínimo de interferência, mas com alguma orientação, ele permite que eles resolvam por si mesmos.

Obviamente, a cooperação em grupo é um subproduto natural desse método, e isso por si só constitui um fator importante no aumento da moral. Ao resolver o problema, os funcionários estabelecem uma meta: a solução. Eles vêem o progresso que estão fazendo e participam ativa e significativamente do esforço de resolver o problema. Portanto, todos os determinantes do moral estão presentes e o aumento do moral é automaticamente alcançado juntamente com a solução do problema específico.

Os vários tipos diferentes de métodos de treinamento em relações humanas foram discutidos em detalhes consideráveis. Quase todos esses métodos de treinamento, como RPG, treinamento de sensibilidade e até mesmo jogos de gerenciamento, são formas potencialmente úteis de lidar com o moral por meio da abordagem do problema do empregado.

Os tipos de problemas que podem ser usados ​​são quase ilimitados, desde que se refiram ao grupo específico. Horas de trabalho, aumentos de produção, horários de férias e trabalho de horas extras, bem como as muitas irritações que surgem no dia a dia, são todas adequadas para esta técnica.

Na técnica do problema do empregado, usando uma abordagem de treinamento de sensibilidade, uma reunião de grupo é chamada e o problema é brevemente apresentado pelo líder da discussão, que pode ser um estranho, um empregado ou o empregador. Seja ele quem for, é importante que ele seja treinado na arte de conduzir uma reunião democrática.

Ele deve incentivar a discussão livre e deve estar em posição de assegurar ao grupo que a gerência respeitará sua recomendação final. Na primeira reunião o grupo geralmente fica em silêncio por um curto período de tempo, mas alguém eventualmente fala e então há um tumulto. Dentro de alguns instantes haverá gritos de ordem e uma pessoa conseguirá ser ouvida acima das outras e assim ganhar a atenção do grupo.

Um ponto de vista é discutido após o outro e, finalmente, alguém sugere que uma votação seja realizada. É importante que não haja pressão sobre o grupo para chegar a uma decisão e que o líder lide com a discussão de tal forma que ninguém fique com a impressão de que ele está guiando o grupo para uma determinada decisão. Não é necessário que essas reuniões de grupo sejam realizadas regularmente. Uma ou duas discussões sobre um problema específico são geralmente suficientes. Quando o grupo tiver chegado a uma decisão, ele se manterá firme e, mais do que isso, se sentirá orgulhoso dele e de seus membros.

Três breves exemplos desta técnica serão dados. Os alunos muitas vezes compram um número de livros que eles deixam na biblioteca para uso exclusivo. Logo, alguns alunos reclamam que ele não pode pegar o livro porque alguém o removeu da biblioteca. Nesse ponto, o instrutor chama isso para a atenção da turma e pergunta o que deve ser feito. Há o breve silêncio habitual; então muitos estudantes falam ao mesmo tempo e ninguém pode ser ouvido.

Em pouco tempo eles reconhecem isso e se acalmam ou pedem ao instrutor para atuar como presidente. Ele chama um aluno para apresentar sua opinião. Se suas idéias são impopulares, outras fazem sugestões. O ponto interessante é que, após o semestre, cada grupo finalmente elabora um código de conduta.

A decisão usual é que todos os livros permaneçam na biblioteca, exceto durante os finais de semana, quando todos, exceto dois deles, podem ser retirados da tarde de sexta-feira até a manhã de segunda-feira. Os alunos quebram essas regras? Claro que não, isso significaria quebrar regras que eles mesmos formulavam e relegavam à posição de párias sociais. Aliás, a biblioteca tem suas próprias regras sobre multas em livros mantidos fora após a data de vencimento, e os alunos de bom grado pagam as multas.

Um diretor do ensino médio que fez um seminário que um escritor realizou e no qual os princípios democráticos que governam o comportamento do grupo foram usados ​​estava muito certo de que esse método não funcionaria. Após cerca de seis semanas, ela chegou a uma sessão e anunciou: "Estou cansada, mas descobri que a democracia funciona". Exortada a explicar, ela continuou (Blum e Selltiz, 1946, p. 426):

Acabei de conduzir uma reunião de professores democraticamente. Foi cansativo para mim - mas funcionou. Você vê, sempre tivemos problemas com conselheiros de clubes pós-escolares. Os professores sempre dizem que estão ocupados demais e se recusam a aceitar o trabalho. Este ano eles insistiram que havia muitos clubes, e eles me queriam como diretor para decidir quais clubes deveriam ser eliminados. Voltei para eles e pedi que discutissem os valores de cada clube e decidissem quais deveriam ser descontinuados. Enquanto conversavam, decidiram que todos os clubes eram importantes. Eles votaram para manter todos, e cada clube recebeu um assessor. Eu aprendi alguma coisa; ser democrático não é apenas uma boa teoria - traz resultados.

Embora essas duas ilustrações tenham sido tiradas de grupos com inteligência acima da média, o método funciona igualmente bem com pessoas de inteligência mediana. O sucesso deste método não é uma função da inteligência do grupo. Por exemplo, os funcionários de uma fábrica que fabricava cortinas queixaram-se ao chefe de que a taxa definida em um determinado item era muito baixa e ameaçaram desistir se não fosse levantada.

Na verdade, a taxa era justa e igual aos ganhos médios anteriores, e o chefe acreditava que não poderia aumentá-la. Usando o método do problema do empregado, ele chamou o grupo e apresentou esses fatos. Ele também disse a eles que estava preocupado com o problema e queria ver se tudo funcionava bem para todos. Primeiro veio a sugestão de conceder o aumento, ao que ele disse que, em sua opinião, o estudo do tempo havia estabelecido a taxa de forma justa. Então, um funcionário sugeriu que eles marcassem a operação.

O chefe não tinha nada a perder ao fazer isso, porque a taxa tinha sido definida honestamente em primeiro lugar. O grupo então conseguiu que alguns funcionários trabalhassem em alguns pacotes de cortinas e que outros funcionários fizessem o tempo. Os cálculos simples necessários foram feitos e os fatos apresentados ao grupo.

Eles decidiram que, embora não gostassem do "número", fariam o trabalho, já que seus ganhos não seriam reduzidos. Os funcionários se sentiam melhor porque sabiam que não estavam sendo enganados, e o chefe não só impedia a rotatividade de funcionários e uma perda de dinheiro, mas também aumentava o respeito. Ele é muito diferente do tipo de empregador autoritário "faça isso".

Uma extensão da abordagem do problema dos funcionários conduz naturalmente ao conceito potente e significativo de dinâmica de grupo na indústria, já que um estudo realista das relações humanas nas demandas da indústria estuda não apenas o indivíduo - empregador ou empregado - mas o grupo ou grupos que indivíduos Formato.

Essa conscientização estimula a visão de que a solução para muitos problemas industriais envolvendo funcionários, supervisores e empregadores está em uma melhor compreensão da dinâmica de grupo envolvida. Consequentemente, a hipótese é avançada de que uma solução para o conflito industrial está no desdobramento dos dinamismos psicológicos envolvidos nas inter-relações dos indivíduos no trabalho.

A organização dos negócios, grandes e pequenos, exige que as pessoas trabalhem juntas em equipes. Em alguns casos, a abordagem da equipe é reconhecida e até rotulada. Mais frequentemente, homens com personalidades diferentes representam aspectos diferentes do mesmo negócio e se consideram uns aos outros como obstáculos.

Eles não percebem as necessidades do outro homem, exceto de seu próprio quadro de referência. Consequentemente, vendas, engenharia, pesquisa, contabilidade e gerenciamento se consideram ameaças ou interferentes, muitas vezes nem mesmo conscientemente estão conscientes de suas reações hostis aos outros, e raramente pensam em seu trabalho como parte de um esforço de equipe.

A abordagem da dinâmica de grupo tenta resolver esse problema criando uma atmosfera de grupo e, assim, permitindo que os vários membros compreendam melhor os problemas e necessidades uns dos outros. Isso resulta em mudanças no comportamento e, quando bem-sucedido, cria a abordagem de equipe. Por enquanto, não há melhor maneira de conseguir isso, e muitas abordagens diversificadas encontram apoio igualmente entusiástico em vários trimestres.