Reengenharia de Processos: Recursos e Impacto da Reengenharia de Processos na Indústria de Serviços

Reengenharia de Processos: Recursos e Impacto da Reengenharia de Processos na Indústria de Serviços!

No setor de serviços, apesar da rapidez e cortesia no atendimento aos clientes, a hostilidade do cliente persiste devido à incapacidade do prestador de serviços de manter a consistência na entrega e no serviço. Outro problema freqüente é o atraso, devido à incapacidade do funcionário do serviço de tomar decisões pertinentes e satisfatórias quando confrontado por um cliente impaciente. Provas suficientes disso são encontradas em bancos e restaurantes de fast food.

Mesmo que algumas empresas que começam de novo pareçam melhor satisfazer seus clientes no começo, depois de alguns anos, elas se tornam lentas devido ao crescimento de tamanho e se tornando cada vez mais intensas e complexas. Os hábitos de trabalho evoluem para níveis inaceitáveis ​​de desempenho, o que complica ainda mais os seus problemas. Para permanecerem competitivas hoje, as organizações de serviços precisam se concentrar na satisfação do cliente e nas necessidades e expectativas reais do cliente. Eles precisam operar de acordo com os padrões dos clientes.

Segundo Janson, o conceito de reengenharia tem uma promessa significativa para o setor de serviços.

A seguir estão algumas das principais características:

(i) Faça do cliente o ponto de partida para a mudança:

Isso significa identificar o que os clientes realmente desejam e depois criar os tipos de empregos e estruturas organizacionais que podem satisfazer essas expectativas.

(ii) projetar processos de trabalho à luz dos objetivos organizacionais:

As empresas que projetam processos de trabalho de acordo com as metas organizacionais tornam-se mais focadas no cliente. As organizações que realizam a reengenharia muitas vezes fazem mudanças drásticas nos trabalhos existentes integrando procedimentos ou tarefas de trabalho e capacitando os trabalhadores com mais autoridade e responsabilidade.

(iii) Reestruturação para suportar o desempenho da linha de frente:

Em um ambiente focado no cliente, cada aspecto da organização se esforça para promover o mais alto nível de serviço para seus clientes, especialmente aqueles que entram em contato direto com os clientes. Consequentemente, as organizações que realizam a reengenharia criam equipes de trabalho para apoiar seus representantes de atendimento ao cliente ou criam “profissionais de estação de trabalho” que podem executar as funções de front e back office.

O impacto da reengenharia na indústria de serviços:

De acordo com Jonson, a reengenharia representa um grande avanço em relação às estratégias convencionais de gerenciamento para melhoria.

Como uma abordagem integral, envolve três dimensões de uma organização de serviços:

(i) A dimensão humana:

Para alcançar um foco mais forte no cliente, os funcionários em todos os níveis devem reajustar seu pensamento e reconhecer que a satisfação do cliente é o objetivo primordial. Algumas empresas conseguem isso reescrevendo sua declaração de missão para refletir a primazia do cliente ou promovendo uma nova visão para reforçar o papel central que a satisfação do cliente desempenha agora.

Algumas outras empresas participam de treinamentos para ajudar os funcionários a se tornarem melhores ouvintes, investigar as preocupações dos clientes com mais eficiência ou satisfazer as necessidades dos clientes de forma mais criativa. O motivo da reengenharia é tornar-se mais motivado para prestar um serviço superior e ser habilidoso em fazê-lo.

(ii) a dimensão do processo de trabalho:

Os sistemas de trabalho devem ser projetados não de acordo com sua lógica interna ou qualquer definição externa de eficiência, mas de acordo com o quão bem eles satisfazem as necessidades do cliente. Isso às vezes requer mudanças estruturais substanciais em uma organização - mudanças que fazem mais do que apenas reformular as descrições de trabalho.

Isso pode significar a criação de equipes de trabalho para executar todas as funções, uma vez divididas entre vários departamentos ou a combinação de vários trabalhos individuais para criar, um “profissional de atendimento ao cliente com múltiplas qualificações”. Em todos os casos, a reavaliação total do papel da administração na organização entra em jogo e os trabalhadores de nível mais baixo normalmente assumem uma responsabilidade muito maior pela qualidade do serviço.

iii) A dimensão tecnológica:

As novas tecnologias devem ser introduzidas não apenas porque são mais avançadas, mas porque realmente apóiam a organização em seu esforço para alcançar níveis mais altos de satisfação do cliente. Mais importante ainda, a tecnologia deve ser usada para automatizar as funções de trabalho secundário, deixando os trabalhadores de serviços livres para se concentrarem em questões mais críticas, como satisfazer as necessidades do cliente e resolver problemas.