Medição do Desempenho de uma Empresa (5 Medidas)
Leia este artigo para aprender sobre as cinco medidas para a medição do desempenho.
1. Centros de lucro:
O lucro é a medida de desempenho mais amplamente utilizada por uma empresa de negócios. Assim, os centros de lucro são mais comuns em grandes organizações descentralizadas. Avaliando o desempenho das unidades descentralizadas com a mesma medida com a qual a empresa como um todo é avaliada, a congruência das metas das instalações entre as unidades descentralizadas e a empresa.
Um centro de lucro é uma unidade para a qual o gerente tem autoridade para tomar decisões sobre fontes de suprimento e escolha de mercados. Em geral, um centro de lucro estará vendendo a maior parte de sua produção para clientes externos e está livre para escolher fontes de suprimento para a maioria dos insumos. Nesse sentido, as divisões de manufatura e marketing não serão centros de lucro, embora algumas empresas possam avaliar essas unidades usando um valor de lucro.
Muitos gerentes de centros de lucro são avaliados não apenas pelo lucro, mas também pelo nível de lucro relacionado aos ativos de suas unidades. Nesse caso, pode ser referido como centro de investimento. O retorno sobre o investimento e a renda residual são medidas típicas de desempenho para centros de investimento. No entanto, o centro de lucro é uma estrutura apropriada para uma unidade organizacional se os investimentos fixos estiverem estáveis de ano para ano e não forem controláveis pelo gerente do centro de lucro.
Medidas de Desempenho:
Apesar da fraqueza do sistema de contabilidade financeira, o lucro contábil é considerado em medida efetiva de desempenho. O processo de contabilidade financeira fornece uma disciplina formal vem da necessidade de contabilizar sistematicamente todas as transações em dinheiro.
Como quase todas as atividades da empresa resultarão em uma transação em dinheiro, o sistema contábil é abrangente e generalizado. Também é obrigatório para atender a relatórios financeiros e requisitos fiscais.
Por essas razões, as empresas comerciais transmitem muito sobre medidas financeiras de desempenho, das quais o lucro é o mais comum e abrangente.
No entanto, dois problemas são encontrados na mensuração do lucro, são eles:
[a] Escolhendo um índice de lucro e
[b] Precificação da transferência de mercadorias entre centros de lucro.
Escolhendo um Índice de Lucro:
Podem surgir problemas na escolha de um índice de lucro e na alocação de custos e receitas para o centro.
Os dados a seguir, relativos a uma divisão de uma empresa limitada, explicariam o ponto.
![](http://triangleinnovationhub.com/img/accounting/332/measurement-performance-firm.jpg)
Existem pelo menos quatro medidas indicadas para avaliar o desempenho da divisão.
Margem de Contribuição Variável:
A margem de contribuição variável é importante para entender as relações custo-volume-lucro dentro da divisão. Mas não é muito útil para avaliação de desempenho. Como o gerente de divisão tem controle sobre, pelo menos, alguns dos custos fixos, ele pode ter a opção de negociar entre custos fixos e variáveis. Portanto, a avaliação de desempenho deve incluir custos fixos controláveis mínimos.
Margem Controlável:
A contribuição controlável é a receita total da divisão menos todos os custos que são diretamente rastreáveis à divisão e controláveis pelo gerente da divisão. Inclui custos fixos que podem surgir do uso de mão de obra indireta, materiais indiretos e utilidades. O gerente da divisão tem a opção de reduzir esses custos fixos.
Desde que eles são corrigidos apenas com relação a mudanças nos níveis de atividade. A contribuição controlável é talvez a melhor medida de desempenho do gerente de divisão. Desde que reflete sua capacidade de usar eficazmente os recursos sob seu controle e autoridade. No entanto, a principal limitação desta medida é que pode ser difícil distinguir entre custos fixos controláveis e não controláveis.
Por exemplo, a depreciação, o seguro, etc., sobre os custos fixos seriam controláveis se o gerente da divisão tivesse autoridade para dispor desses ativos, mas não fosse controlável se não tivesse esse poder discricionário. Também os níveis salariais dos funcionários podem ser definidos centralmente, mas o gerente da divisão pode ter o poder de decidir sobre o número a ser empregado na divisão.
Contribuição Divisional:
A contribuição divisional representa a contribuição que a divisão está fazendo para o lucro e as despesas gerais da empresa. Avalia mais o desempenho da divisão do que o do gerente de divisão. Algumas das despesas gerais da divisão [por exemplo, custo de ativos fixos] podem resultar de decisões de investimento passadas da alta administração. Além disso, a administração central pode definir os salários dos executivos da divisão.
A contribuição divisional é claramente um indicador importante para avaliar a lucratividade da divisão, mas a menos que o gerente da divisão tenha autoridade para reestruturar o investimento ou pessoal-chave da divisão, esses custos não são controláveis e, portanto, podem não ser relevantes na avaliação do desempenho do gerente. .
Lucros da divisão antes de impostos:
Muitas empresas alocam todas as despesas centrais, gerais e administrativas para suas divisões. Os gerentes de divisão são motivados a gerar margens de contribuição suficientes para cobrir uma parte justa dessas despesas. Uma empresa será lucrativa quando os lucros gerados pelas divisões excederem os custos incorridos centralmente.
No entanto, não parece adequado incluir esses custos ao avaliar o desempenho de uma divisão ou de um gerente de divisão pelos seguintes motivos:
1. Esses custos não são controláveis no nível divisional. Portanto, uma variação de lucro adversa devido a despesas corporativas de alocação grande e inesperada não pode ser atribuída a um gerente de divisão que não tem controle sobre tais despesas.
2. A base de alocação de despesas corporativas para divisões é geralmente arbitrária, não tendo nenhuma relação causal com a maneira pela qual as atividades de divisões influenciam o nível de despesas corporativas. Assim, o argumento é que os gerentes de divisão podem se concentrar apenas aumentando as receitas e reduzindo os custos que estão sob controle e não precisam se preocupar em analisar custos que não são controláveis e que são alocados arbitrariamente.
No entanto, existem dois contra-argumentos para isso. A primeira é que as divisões devem ser cobradas por incrementos nas despesas corporativas centrais causadas por atividades divisionais. O segundo argumento é que a alocação de despesas gerais indiretas para divisões tornará os gerentes de divisão mais conscientes desses custos, de modo que eles exercerão pressão para manter baixo o custo dos departamentos centrais da equipe.
Se a administração central estivesse disposta a permitir que os gerentes de divisão participassem das decisões sobre o nível das atividades da equipe corporativa, seria razoável alocar essas despesas de volta às divisões.
Receitas Comuns:
Ocasionalmente, pode surgir um conflito na alocação de receita entre os centros de lucro. Isso pode ocorrer quando um vendedor de uma divisão promove a venda de produtos de outras divisões durante sua ligação aos clientes. A menos que algum crédito seja dado por vender os produtos de outras divisões, não haverá motivação para tentar fazer tais vendas. Um problema semelhante surge quando as agências bancárias são avaliadas como centros de lucro.
Um cliente pode abrir uma conta em uma agência perto de sua residência, mas a maioria das transações bancárias pode ser realizada em uma agência perto de seu local de trabalho. Conflitos entre essas duas filiais podem surgir na alocação de todas as receitas obtidas de sua conta e no custo de fornecimento dos serviços bancários a ele.
Nesses casos, seria razoável construir uma tabela de taxas para debitar ou creditar o recebimento de receita e o custo incorrido em divisões / agências para prestar serviços aos clientes. Naturalmente, tais arranjos são complicados / No entanto, eles ilustram os problemas que surgem de operações direcionadas por lucro descentralizadas.
2. Preços de Transferência:
Conflitos podem surgir quando unidades organizacionais descentralizadas interagem umas com as outras. Potencial para tais conflitos será mais quando as mercadorias produzidas em uma unidade são transferidas para outra.
Se ambas as unidades estiverem organizadas como centros de lucro, um preço deve ser colocado em tais transferências; esse preço representa receita para a divisão de produção e um custo para a divisão de compras. Portanto, o preço de transferência afeta a lucratividade de ambas as divisões, de modo que os gerentes de ambas as divisões devem manter interesse em como isso é determinado.
Significado dos Preços de Transferência:
Os preços de transferência são os valores cobrados por uma subunidade de uma organização por um produto ou serviço fornecido a outra subunidade da organização. Na maioria das vezes, o termo está associado a materiais, peças ou produtos acabados.
O preço de transferência serve dois papéis. Primeiro como preço, é um guia para a tomada de decisões locais; ajuda a divisão produtora a decidir quanto do produto quer vender e, quanto à divisão de compras, quanto deve adquirir.
Em segundo lugar, os preços e a subsequente medição de lucro ajudam a alta administração a avaliar os centros de lucro como entidades separadas. Mas um conjunto de preços de transferência, fornecendo motivações e maximizando os lucros para a empresa, pode fazer com que uma divisão funcione com prejuízo. Isso pode levar as divisões a tomar decisões sub-ótimas. Um problema adicional pode surgir se os gerentes enfatizarem o desempenho de curto prazo em suas negociações de preços de transferência em detrimento da rentabilidade de longo prazo de sua divisão e da empresa.
Métodos de Preço de Transferência:
O preço de transferência é normalmente baseado no custo, preço de mercado, custo marginal ou preço negociado. Até certo ponto, a determinação do preço de transferência baseia-se no tipo de segmento, no tipo de produto, no tipo de empresa e no grau de descentralização dentro da empresa. Os métodos de preços de transferência podem ser amplamente classificados em preços de transferência baseados em custo, preços de mercado e preços negociados.
Alguns dos preços de transferência baseados em custo são discutidos abaixo:
Custo:
Transferências entre centros de custo geralmente são baseadas no custo. Quando o preço de transferência é alguma forma de custo, tal preço de transferência é indistinguível da 'alocação de custos' dos serviços interdepartamentais. Normalmente, isso deve ser um custo padrão e incluir custos variáveis e fixos.
Já os gerentes de centros de custos são avaliados quanto à conformidade com o custo padrão. O preço de transferência baseado em tal custo normalmente não apresenta nenhum problema. Se uma empresa transfere a custo real em vez de custo padrão, problemas podem se desenvolver. A transferência a custos reais não fornece nenhum incentivo para eficiência na divisão de transferência, uma vez que todos os custos reais, mesmo custos excedentes, são transferidos para a divisão de transferência.
Além disso, a divisão receptora é injustamente carregada com o custo das ineficiências da divisão transferidora. Se a unidade receptora for um centro de investimento, a taxa de retorno será afetada pela ineficiência do centro de custo. Por esse motivo, o uso do custo padrão como base é considerado adequado.
Lucro Custo-Mais:
Se a divisão de vendas é um centro de lucro ou investimento, ela gostaria de vender / transferir seus produtos para a divisão de compras a um preço maior que o custo, ou seja, o custo mais alguma margem para lucros. Isso adicionará algum lucro, que é a taxa de retorno exigida ou o lucro adequado para a divisão.
Em certos casos, o preço de transferência e a taxa de lucro podem ser baseados em algum preço de mercado externo. Se não houver preço de mercado externo, isso seria difícil determinar a taxa de lucro a ser cobrada. No entanto, se a divisão de vendas vender outros produtos, ela poderá calcular seus lucros na transferência interna da mesma maneira que calcula em outros produtos, por exemplo, e uma porcentagem do custo. Ou pode também basear-se em negociações entre as divisões de compra e venda.
Custo variável:
O preço igual ao custo variável será muito atraente para a divisão de compras, mas não para a divisão de vendas. No entanto, quando o objetivo é medir a lucratividade geral da empresa, mas não apenas medir o desempenho do lucro de cada divisão, esse método é útil. Este método é particularmente útil na divisão de vendas quando há capacidade ociosa.
Custo de oportunidade:
Horngren sugeriu que, para fins de tomada de decisão, uma transferência deveria ser uma, baseada no custo marginal [incremental] mais qualquer custo de oportunidade para a firma como um todo [por não ser capaz de usá-los da melhor maneira possível]. O efeito disso será diferente em diferentes situações.
(i) Em um mercado perfeitamente competitivo, ou seja, todos os produtos vendidos internamente, podem ser vendidos externamente, os preços de transferência serão:
Custo marginal padrão + margem de contribuição perdida = preço de mercado vigente.
(ii) Num mercado ligeiramente imperfeito, a técnica de preços de transferência será:
Custo marginal padrão + contribuição perdida = preço de mercado ajustado, ou seja, os benefícios de preço de mercado predominantes derivados da venda interna.
(iii) Em um mercado perfeitamente competitivo ou ligeiramente imperfeito, ou seja, a maioria dos produtos vendidos externamente. Produtos vendidos internamente não têm preço de mercado. A capacidade de produção usada para produzir produtos vendidos internamente pode ser usada para produtos vendidos externamente.
Técnicas de preços de transferência serão:
Custo marginal padrão + contribuição perdida = preço de mercado fantasma. Isso reflete o custo de oportunidade de produzir o produto para o usuário interno.
Custo padrão:
Sob este método, o preço de transferência é baseado no custo padrão. As variações do custo standard são normalmente absorvidas pela divisão de vendas. Em certos casos, as variações são transferidas para a divisão de compras e, portanto, tanto as divisões de vendas quanto as de compras a custo padrão realizam estoques. Uma vez que os padrões estão devidamente definidos, a operação deste sistema é simples. Aqui, a responsabilidade do desempenho do lucro é centralizada. O desempenho de lucro de cada divisão não pode ser medido.
3. Preços de Mercado:
Quando uma organização possui centros de lucro e centros de investimento, o preço de mercado seria a base ideal para definir os preços de transferência. Se houvesse um mercado externo para os produtos transferidos entre as divisões de uma empresa, o preço de mercado serviria como base para o preço de transferência.
Muitas vezes, o preço de mercado externo é o preço de transferência ideal, pois é considerado para determinar objetivamente a quantia que foi alcançada por fatores externos à empresa e, portanto, ninguém dentro da empresa foi capaz de influenciá-la.
Um mercado competitivo sendo considerado eficiente fornece incentivo para uma produção eficiente, porque os custos excessivos não podem ser repassados aos compradores. Como os preços de mercado são, em geral, determinados pela demanda de livre jogo e pelas forças de oferta, considera-se que os lucros, que resultam sob o método do preço de mercado, fornecerão um bom indicador da eficiência geral das várias divisões.
Frequentemente, as transferências internas são feitas a preço de mercado menos. Ou seja, a divisão de vendas pode evitar alguns custos de marketing ou transporte, transferindo mercadorias internamente, em vez de vendê-las a clientes externos. Essas economias são frequentemente deduzidas quando o preço de transferência é fixo.
Quando os preços de mercado não existentes ou impossíveis de determinar, o método de custo acrescido do lucro pode ser usado. É suposto fornecer um substituto justo ou equitativo para os preços de mercado regulares. Algumas das limitações do método de preço de mercado são:
[1] A cobrança de preços de mercado pode apresentar muitas dificuldades, especialmente quando as mercadorias são fabricadas para consumo cativo; não pode haver nenhum preço de mercado.
[2] Quando os preços são altamente flutuantes, seria muito difícil usar o método do preço de mercado, uma vez que o preço pode se tornar obsoleto em curto espaço de tempo.
[3] O preço de mercado inclui elementos de custo, como despesas de embalagem, venda e distribuição. Por causa disso, o preço de mercado, como tal, não pode ser usado.
[4] Quando o método do preço de mercado é usado, o estoque final é avaliado a preços de mercado. Portanto, é essencial eliminar o lucro não realizado do valor do estoque.
4. Preço Negociado:
Segundo este método, cada unidade descentralizada é considerada como uma unidade independente e o preço competitivo é alcançado por negociação ou negociação. O processo de negociação geralmente começa quando a divisão de produção oferece uma cotação de preço mais todas as condições de entrega relevantes [digamos, pontualidade, qualidade e assim por diante].
A divisão de compras pode aceitar o acordo ou barganha para obter um preço mais baixo ou melhores condições. Em uma sequência diferente, a divisão de compras pode fazer uma oferta para a divisão de produção por uma parte de sua produção atual ou um incremento para a produção atual. A divisão de produção pode então negociar com a divisão de compras sobre termos ou decidir não aceitar a oferta. Em ambos os casos, os gerentes de divisões têm total liberdade para aceitar ou rejeitar um preço em qualquer estágio da negociação.
O preço de transferência negociado será bem-sucedido [efetivo] sob as seguintes condições:
[a] Os preços de todas as transferências entre divisões devem ser determinados pela negociação entre as divisões produtoras e compradoras.
[b] Os negociadores devem ter acesso fácil a dados completos sobre fontes ou mercados alternativos.
[c] Os negociadores devem ter total liberdade para comprar ou vender fora da empresa.
Limitações do Método de Preços Negociados:
1. É demorado para os gerentes envolvidos.
2. Pode levar a conflitos entre divisões.
3. Torna a mensuração da rentabilidade divisional sensível às habilidades de negociação dos gerentes.
4. Requer o tempo da alta direção para supervisionar o processo de negociação e mediar disputas.
5. Pode levar a um nível reduzido de produção se o preço de negociação estiver acima do custo de oportunidade de fornecer as mercadorias transferidas.
Apesar dessas limitações, um sistema negociado de preços de transferência parece oferecer mecanismos desejáveis para permitir que os gerentes divisionais explorem as informações especializadas que possuem sobre as oportunidades locais.
5. Medidas sem fins lucrativos de desempenho:
Lucro como a única medida de desempenho para gerentes de divisões tem certas limitações. A preocupação mais séria com os relatórios de lucros periódicos é que os gestores adotem ações que sacrifiquem a lucratividade de longo prazo para lucros reportados de curto prazo. Eles tentariam glorificar sua posição de curto prazo recorrendo a uma série de maneiras, como redução de controles de qualidade, manutenção inadequada, alocação insuficiente para P & D e treinamento de funcionários e falta de atenção para as relações com os clientes e a moral dos funcionários.
Para equilibrar essas situações, algumas empresas desenvolveram sistemas de avaliação de desempenho nos quais a lucratividade é apenas um componente. Por exemplo, um gerente de divisão pode receber objetivos para atender em recursos humanos, distribuição, tecnologia, qualidade de produto ou novos produtos, dependendo de quais dessas áreas-chave são mais cruciais para o sucesso de longo prazo da divisão e que são suscetíveis a isso. a maior melhoria. O gerente então seria avaliado se os objetivos visados foram alcançados nessas áreas-chave.
Um programa de avaliação desenvolvido pela General Electric nos EUA baseia-se em oito áreas principais de resultados, que são as seguintes:
1. Rentabilidade:
Com base na medida do rendimento residual ainda é uma medida de rentabilidade.
2. Produtividade:
Essa variável representa o valor da saída para entrada.
3. Posição no Mercado:
É medido como participação de mercado na categoria de mercado adequadamente definida.
4. Liderança de Produto:
É a avaliação de cada um dos principais produtos da divisão para avaliar sua superioridade ou não com os concorrentes e seu local de desenvolvimento, etc.
5. Desenvolvimento de Pessoal:
Avaliar a saída dos programas de desenvolvimento de funcionários. Medindo a satisfação no trabalho entre os funcionários.
6. Atitude do empregado:
Essa área é medida por pesquisas periódicas sobre a atitude dos funcionários em relação a fatores como satisfação no trabalho, políticas de pagamento e oportunidades de promoção.
7. Responsabilidade Pública:
Isso é garantir o cumprimento das práticas de antimonopólio e comércio justo e evitar conflitos de interesse.
8. Saldo entre curto e longo alcance Metas:
Os resultados em cada uma das sete áreas-chave anteriores são avaliados em termos de suas consequências a curto e a longo prazo.
Quando o desempenho é avaliado em mais de uma dimensão, o problema de pesar as várias dimensões em uma medida geral pode surgir. Os gerentes não devem ter permissão para negociar o desempenho em uma dimensão contra o desempenho em outra.
Todas as dimensões devem ter a mesma importância, a fim de evitar uma revisão negativa do desempenho. A administração deve permanecer constantemente vigilante para garantir que a lucratividade de longo prazo não seja sacrificada por ações que maximizem os lucros informados a curto prazo.