Treinamento Executivo e de Equipe (com Diagrama)

Atualmente, duas das áreas mais importantes, interessantes e desafiadoras do treinamento são o treinamento gerencial (executivo) e o treinamento em equipe. Por causa de sua crescente importância, examinaremos cada um deles com mais detalhes.

Treinamento Executivo (Treinamento de Liderança):

O termo treinamento executivo pode ter vários significados, dependendo das metas e objetivos da situação de treinamento.

A maioria das situações de treinamento executivo pode ser classificada como pertencente a um ou ambos os subtipos de experiências de treinamento:

1) Formação em relações humanas e

(2) Treinamento de decisão.

Como eles são qualitativamente diferentes, é necessário examinar cada um separadamente. Outro termo que muitas vezes é usado no lugar do treinamento executivo é o treinamento de liderança. Na verdade, pode-se defender logicamente a posição de que a liderança é apenas um aspecto da capacidade executiva ou gerencial. No entanto, a distinção nunca foi esclarecida pelos mais interessados ​​no problema, e os termos treinamento de liderança e treinamento executivo ou desenvolvimento de executivos passaram a significar o mesmo tipo de coisa.

A essência de qualquer posição gerencial é a tomada de decisões. Líderes, gerentes, executivos (ou qualquer outro nome que eles recebam) existem principalmente para tomar decisões. Isso não pode ser super enfatizado! Se você despir um líder de prerrogativas de tomada de decisão, você não terá mais um líder. Isso significa automaticamente que, para desenvolver bons líderes, é preciso se preocupar em desenvolver suas habilidades de tomada de decisão.

Essas habilidades, então, podem ser vistas como mostrado:

Treinamento de conhecimento técnico:

Como se treina um executivo nos aspectos técnicos de seu trabalho (tomada de decisão)? Obviamente, há uma variedade de métodos que podem ser usados.

1. On-the-job training - "quebrando um novo homem em" por tê-lo "understudies" um trabalho bem sucedido incumbente.

2. Enquadramento simulado - ter um homem aprendendo dando-lhe exemplos de situações típicas para lidar e estudar.

Existem várias versões desse tipo de treinamento, como:

a) Método do estudo de caso,

(b) Ensaio na cesta, e

c) Jogo de gestão.

3. Instrução em sala de aula - usando técnicas padrão de palestras e discussões para treinamento sobre os aspectos técnicos do trabalho. Por exemplo, a maioria dos programas de gestão industrial são exemplos de como os princípios modernos de gerenciamento são trazidos para a sala de aula.

Treinamento de Relações Humanas:

A moderna teoria da administração aceita sem questionar a noção de que as relações interpessoais entre um supervisor e seus subordinados são um componente importante no processo de decisão gerencial. Assim, otimizar o processo de decisão deve envolver treinamento na compreensão das relações interpessoais críticas ao processo. Tal treinamento é geralmente referido como treinamento de relações humanas.

Como no caso do treinamento de conhecimento técnico, há vários procedimentos de treinamento diferentes que podem ser usados ​​para ensinar habilidades de relações humanas.

1. Situações Simuladas:

Quase toda situação que é configurada para simular os aspectos técnicos do trabalho de tomada de decisão também pode ser usada (talvez com pequenas modificações) como um dispositivo de treinamento nas relações humanas. Dois excelentes exemplos são os métodos de role playing e a técnica in-basket.

2. Discussão em Grupo:

No caso de treinamento simulado, a situação em que o trainee atua é bastante estruturada. Um procedimento diferente é formar os chamados grupos “não estruturados” para discutir problemas de relações interpessoais entre indivíduos. Exemplos destes são os grupos “T” (grupos de treinamento) e os métodos de treinamento de sensibilidade.

Talvez seja útil examinar detalhadamente cada um dos distintos métodos de treinamento que mencionamos para dar uma melhor indicação de suas semelhanças e diferenças, particularmente porque sugerimos que certos métodos de treinamento podem ser usados ​​para ensinar os aspectos técnicos e de relações humanas da gestão.

Treinamento In-Basket:

Ele tem muitos recursos atraentes como um dispositivo de treinamento para as relações humanas e os aspectos técnicos de uma posição gerencial. Uma de suas principais vantagens é que os índices quantitativos de desempenho são possíveis com essas ferramentas, que não estão disponíveis com a maioria dos outros métodos.

Interpretação de papéis:

A técnica de role playing difere da in-basket em que geralmente um número de indivíduos recebe papéis designados para jogar e, em seguida, solicitado a elaborar uma solução para um determinado problema. Assim, a dramatização de papéis permite praticar habilidades de relações humanas na relativa segurança de um ambiente de laboratório. A interpretação de papéis não está atuando.

As pessoas são convidadas a desempenhar os papéis que lhes foram designados “colocando-se em” nessas situações hipotéticas. Isso permite que as interações entre os jogadores sejam representativas de suas próprias personalidades. Os papéis e problemas são estruturados apenas para facilitar os tipos de relações interpessoais que devem ser estudadas.

Jogos de Gestão:

Negócios ou jogos de gerenciamento são um fenômeno relativamente recente no treinamento de executivos, embora o uso de jogos como um método de treinamento de tomadores de decisão tenha uma longa história nas forças armadas; os primeiros jogos de guerra conhecidos foram inventados por Weikhmann em 1664. Os jogos sempre pareceram idealmente adequados para ensinar a estratégia de movimento e contra-ataque tão frequentemente encontrada em compromissos terrestres e marítimos. A maioria dos jogos, é claro, representa situações de conflito e, na maioria dos jogos, as conseqüências de uma decisão dependerão parcialmente das ações do adversário.

Os jogos de negócios se tornaram populares e práticos com o tremendo crescimento da tecnologia de computadores. Quase todos os jogos de negócios modernos são "informatizados". O típico jogo de negócios será construído em torno de uma grande indústria, uma empresa particular ou talvez apenas um aspecto particular de uma empresa. Para citar Carter (1965, pp. 419-420):

Em jogos típicos, o projetista faz suposições sobre a influência na empresa de fatores como preço dos produtos, custos e capacidades de produção, custos e resultados de propaganda e vendas, custos e resultados de pesquisa e desenvolvimento, custos de investimento e efeitos de equipamentos e taxas de dividendos. Muitas dessas funções são definidas invariavelmente, enquanto outras têm aleatoriedade incorporada ao seu efeito. Por exemplo, pesquisa e desenvolvimento geralmente produzem melhoria de produto como uma função da quantidade de dinheiro investido, mas com a eficácia do resultado modificada por fatores aleatórios.

Os jogadores geralmente são formados em grupos de quatro ou cinco sem que nenhuma estrutura organizacional seja definida. Muitas vezes as equipes competem umas contra as outras, cada equipe representando um negócio tentando maximizar seus objetivos em um mercado competitivo. No início do jogo, cada equipe recebe relatórios consolidados idênticos de lucros e perdas, declaração de condição financeira, capacidade da fábrica, etc. Os jogadores podem gastar fundos para expansão de fábricas, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, pesquisa de mercado e itens semelhantes.

O resultado de tais despesas geralmente não é conhecido pelos jogadores, mas foi programado no modelo corporativo usado no jogo. O jogo é em tempo não real com algumas horas ou, um dia de jogo representando um trimestre ou seis meses em tempo real. No final de cada período de tempo, um computador calcula os resultados das operações de um período e os relatórios apropriados são fornecidos a cada equipe.

Com base nesses relatórios e nos registros dos jogadores sobre suas ações, eles planejam e executam suas operações para o próximo período de tempo e assim por diante, até que cinco a dez anos de operações tenham sido concluídas. No final de uma jogada, uma crítica da jogada e a decisão tomada são conduzidas, com discussão de fatores que podem ter melhorado o desempenho dos jogadores. Jogos de negócios são usados ​​principalmente para o ensino de princípios de marketing de gerenciamento de modem em oposição a habilidades de relações humanas.

Treinamento de Sensibilidade:

Anteriormente dissemos que o role playing envolveu pessoas interagindo em um problema estruturado em papéis predefinidos. Se alguém deve remover tanto o problema quanto os papéis especificados, tudo o que resta é um grupo desestruturado de pessoas com um interesse comum nas relações humanas!

Essa é a essência do que veio a ser chamado de treinamento de sensibilidade. Historicamente, a abordagem de sensibilidade ao treinamento cresceu a partir dos métodos de treinamento desenvolvidos pelo Laboratório Nacional de Treinamento em Desenvolvimento de Grupo e de certas escolas de psicoterapia de grupo e aconselhamento não-diretivo.

Para citar Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961, p. 132):

Embora as características do processo de treinamento de sensibilidade variem um pouco, o método educacional usado é principalmente centrado no aluno. Os estagiários têm permissão para uma quantidade máxima de espaço de ação, e suas interações subsequentemente fornecem o assunto para discussão e análise.

Durante a experiência de treinamento, é o processo (o "como") e não o conteúdo (o "o quê") que recebe mais atenção. Os formandos são encorajados a lidar com seus sentimentos sobre si mesmos e sobre os outros e para explorar o impacto que eles causaram um ao outro. Assim, eles examinam sentimentos, expressões, gestos e comportamentos sutis que, na vida cotidiana, são frequentemente tomados como certos.

O treinamento de sensibilidade ainda é experimental. Como realizado em oficinas de universidades, laboratórios de desenvolvimento de grupos e locais de fábricas, nenhuma fórmula ou “livro de receitas” para conduzir este tipo de treinamento nem tem sido desenvolvido. Em geral, no entanto, certos elementos essenciais surgiram.

Os “elementos essenciais” mencionados acima são os seguintes:

1. O treinamento de sensibilidade é “orientado pelo processo” em vez de “orientado pelo conteúdo”.

2. O treinamento não é estruturado em termos de método e conteúdo.

3. A frustração parece essencial para o sucesso do treinamento.

4. O treinamento é ótimo em pequenos grupos.

5. A atmosfera deve ser "permissiva".

Resumo dos Métodos:

A Tabela 8.2 resume os diferentes métodos de treinamento de executivos e ilustra sua eficácia relativa.

Exemplos de treinamento executivo:

Antes de deixar o tópico de treinamento gerencial, provavelmente seria útil citar alguns exemplos de pesquisa. Os esforços de pesquisa geralmente têm sido bastante escassos, talvez por causa das dificuldades que cercam tais empreendimentos. Primeiro, vamos olhar para um estudo projetado para ensinar habilidades de decisão usando um jogo que abstraiu os parâmetros de decisão básica inerentes à tarefa real, e segundo, vamos olhar para um exemplo do uso de role playing como um dispositivo de treinamento nas relações humanas.

Estudo Kinkade e Kidd:

Este estudo foi um dos que repetiu uma tentativa de usar um “jogo” de propósito especial como um método de treinamento para uma tarefa complexa de tomada de decisão. A tarefa a ser aprendida era a de um controlador de tráfego aéreo, uma tarefa de tomada de decisão muito exigente e estressante. Controladores de tráfego aéreo estão em um papel de gerenciamento contínuo, direcionando os pilotos em suas abordagens, etc. Kinkade e Kidd (1962) projetaram um jogo similar ao das damas chinesas que parecia incorporar muitos dos tipos de decisões, pelo menos em um sentido abstrato, que são exigidos do controlador de tráfego aéreo.

Um grupo de trainees recebeu seis horas de prática no jogo antes de entrar em treinamento na tarefa de controle de tráfego aéreo. O outro grupo foi diretamente ao treinamento de controle de tráfego aéreo. As figuras 8.8 e 8.9 mostram os resultados.

O efeito do treinamento no jogo é muito claro. Tanto a quantidade de atraso quanto o número de erros cometidos foram reduzidos por meio dessa técnica. O estudo é um excelente exemplo da eficácia que um jogo pode ter em aprender os aspectos técnicos de uma tarefa complexa de gerenciamento. Estudo de Harris e Fleishman Esta pesquisa foi projetada para avaliar o efeito de um programa de treinamento de supervisão de relações humanas em termos de atitudes e comportamentos dos estagiários depois que eles retornaram para as situações reais de trabalho. Foi um dos primeiros estudos desse tipo a acompanhar os efeitos do treinamento de supervisão. A maioria das pesquisas anteriores usualmente seguiu o procedimento de avaliar o treinamento imediatamente após a conclusão do programa.

O comportamento de supervisão foi avaliado por Harris e Fleishman (1955) em termos de dois critérios de desempenho, conforme medido por um questionário preenchido pelos subordinados (isto é, as classificações dos supervisores por aqueles que trabalhavam sob eles serviram como variável dependente). Os dois escores obtidos a partir do questionário foram Iniciando Estrutura e Consideração. Pelo menos três trabalhadores foram sorteados aleatoriamente de cada um dos grupos de trabalho de 98 chefes diferentes em dois períodos de tempo com dois meses de intervalo.

Durante o intervalo de 11 meses entre as duas avaliações, 39 capatazes frequentaram a escola central da empresa que administrava o Programa de Treinamento de Supervisão. Os restantes 59 não receberam treinamento em relações humanas durante o mesmo período. A Tabela 8.3 mostra as classificações médias para ambos os grupos em ambos os critérios na primeira e segunda avaliações.

Não foram encontradas diferenças significativas nas pontuações médias feitas por qualquer grupo antes e após o período de treinamento. Além disso, e mais importante, nenhuma mudança significativa nas pontuações médias ocorreu dentro de qualquer grupo, independentemente de terem recebido ou não treinamento de supervisão. Harris e Fleishman também encontraram o mesmo tipo de efeito quando examinaram a influência de um curso de atualização sobre o comportamento de supervisão. A moral da história parece ser que os efeitos do treinamento de relações humanas podem ser apenas temporários na melhor das hipóteses, e portanto, deve-se tomar muito cuidado antes de investir muito em tal programa de treinamento.

Treinamento de Equipe:

Um dos resultados da tecnologia moderna parece ser uma frequência crescente em tarefas que envolvem um esforço de equipe, em vez de um esforço individual. Referências são frequentemente feitas a “equipes de pesquisa”, “equipes de gerenciamento”, “equipes de lançamento de mísseis”, “equipes de defesa aérea” etc. Uma equipe é um grupo de indivíduos que trabalham juntos em direção a um objetivo comum. Todas as equipes são realmente definidas pelo seu propósito ou objetivo. De fato, se dois membros da equipe tiverem metas ou objetivos diferentes, o desempenho da equipe tenderá a se tornar menos eficiente. Considere o jogador de basquete que está mais preocupado com sua própria produção de pontos do que com a vitória ou não da equipe.

Associado ao aumento da frequência das tarefas da equipe, houve um aumento relacionado à importância do treinamento da equipe dentro do complexo de treinamento maior.

O problema de treinamento da equipe é diferente do problema usual de treinamento ou alguém pode tirar as diretrizes da situação de aprendizado mais simples e aplicá-las a essa configuração mais complexa? A resposta parece ser "talvez". No entanto, quando se fala de coisas como aprendizagem parcial ou total, feedback, etc., elas se definem de maneira um pouco diferente em uma situação de treinamento em equipe.

Alguns dos problemas mais críticos de treinamento da equipe que os pesquisadores tentaram responder são:

1. Os membros da equipe devem ser treinados como indivíduos ou como uma unidade?

2. Que tipo de feedback é mais apropriado para os membros da equipe - individual ou de equipe?

3. O desempenho da equipe pode ser previsto a partir da proficiência de membros individuais da equipe?

4. Que influência uma mudança na afiliação de equipe tem sobre o treinamento?

5. Que tipos de estruturas de equipe parecem melhores para aprender diferentes tipos de tarefas de equipe?

6. Que tipos de medidas de proficiência devem ser usadas na avaliação de equipes?

Treinamento em grupo versus individual de membros da equipe:

Uma das questões mais interessantes e relevantes para o treinamento da equipe é se os membros da equipe devem ser treinados como uma unidade ou se o treinamento individual seria mais eficiente. Intuitivamente, pode-se concluir que qualquer tarefa que requeira vários indivíduos para sua conclusão bem-sucedida provavelmente seria adquirida de forma mais eficiente por meio de treinamento em equipe.

Infelizmente, a escassa pesquisa atualmente disponível sobre o assunto parece ser bastante ambígua. Horrocks, Krug e Heermann (1960) acharam o treinamento individual superior, enquanto vários outros estudos descobriram que o treinamento individual era mais eficiente (Glaser, Klaus e Egerman, 1962; Egerman, Klaus e Glaser, 1962). Pouco mais foi feito para examinar essa questão com mais detalhes, exceto por um esforço recente de Naylor e Briggs (1965), que explorou o efeito da complexidade e organização da tarefa sobre a eficiência da equipe. Mais importante, não houve tentativa de fornecer uma abordagem integrada para a questão do treinamento individual versus de equipe.

Há, no entanto, um aspecto da dimensão organizada-desorganizada das equipes explorada por Naylor e Briggs em seu estudo de treinamento em equipe de 1965, que merece uma análise mais aprofundada, e isso com referência à sua contraparte no domínio da tarefa individual. Discutimos o problema do treinamento parcial versus treinamento integral ao treinar uma única pessoa em uma tarefa multidimensional. Vimos evidências de que a eficácia relativa das duas abordagens ao treinamento parecia ser uma função do tipo de tarefa para a qual alguém estava tentando desenvolver habilidade. Em particular, foram dadas evidências a favor da hipótese de Naylor, segundo a qual a parte ou todo o treinamento dependia da complexidade da tarefa e da organização da tarefa.

Na medida em que a organização da tarefa em uma tarefa individual representa uma dimensão idêntica ao conceito de organização da equipe, os dados obtidos da pesquisa parte versus pesquisa inteira devem provar ser uma fonte rica de informações para o desenvolvimento de hipóteses potenciais sobre tarefas multimanuais.

Consideremos, por exemplo, os estudos de parte-todo de Naylor e Briggs (1962-1963), que tratam das vantagens de tarefas inteiras versus treinamento de tarefas parciais para indivíduos como uma função de organização e complexidade de tarefas. Pode-se ver esses estudos como análogos a uma situação de treinamento de vários homens: o treinamento em dimensões de tarefas individuais é semelhante ao treinamento individual de membros da equipe, e todo o treinamento de tarefas de Naylor e Briggs foi semelhante ao treinamento de equipe. em uma tarefa multi-homem. Naylor e Briggs manipularam a organização de tarefas em seu estudo variando a quantidade de informação que unia duas dimensões de tarefa. Essa definição de organização certamente pareceria compatível com aquela normalmente usada em uma situação de equipe que define a organização em termos de canais de comunicação ou informação disponíveis entre os membros da equipe.

O estudo de 1963 de Naylor e Briggs indicou que, para tarefas de alta organização, todo o treinamento parece ser mais eficiente, independentemente da complexidade da tarefa; para tarefas de organização relativamente baixa (moderada), o treinamento completo é melhor para tarefas de baixa complexidade, mas o treinamento de parte é melhor se a tarefa for bastante complexa. Levando essa interação para a situação multi-homem, pode-se supor que, para aquelas tarefas que são altamente organizadas e que requerem uma grande quantidade de comunicação e cooperação entre os membros, seria melhor empregar o treinamento da equipe. Com tarefas que apenas exigem baixa ou moderada comunicação aos membros da equipe, o treinamento da equipe seria melhor se as subtarefas fossem bastante simples, mas o treinamento individual seria melhor se as subtarefas fossem bastante complexas.

Alguma evidência para a hipótese acima pode ser encontrada no estudo de Kinkade e Kidd (1962) citado anteriormente, no qual eles investigaram o efeito da comunicação da equipe sobre o desempenho da tomada de decisões usando uma versão altamente abstrata de um sistema de controle de tráfego aéreo. Sua situação de tarefa básica era de organização moderada e baixa complexidade, o que sugeriria que o treinamento da equipe deveria ser melhor que o treinamento individual.

De fato, os resultados indicaram que o desempenho das equipes que trabalham sob condições organizadas (completas) era superior àquelas sob as condições menos organizadas (parte). Apoio adicional para a hipótese pode ser visto nos dados obtidos de um estudo de Naylor e Briggs (1965) em que eles mostraram que o desempenho da equipe em uma tarefa de interceptação aérea controlada por radar foi influenciado pela maneira como a tarefa foi organizada: obtido com equipes nas quais os membros trabalhavam independentemente uns dos outros em comparação com o desempenho em uma organização que incentivava a interação (comunicações verbais, alvos comerciais e interceptadores, etc.) entre controladores de radar. Uma vez que a tarefa envolvida era de moderada (interação encorajada mas não requerida) ou baixa organização e de média ou alta complexidade, os resultados pareceriam se encaixar dentro da estrutura geral explicada acima.

Em grande parte não testado, no entanto, é a validade da noção de que o treinamento individual para tarefas de baixa organização é mais e mais eficiente à medida que as tarefas de cada indivíduo se tornam mais complexas e o treinamento em grupo é cada vez mais eficiente para tarefas de alta organização. como as tarefas de cada indivíduo se tornam mais complexas.

Feedback em treinamento de equipe:

A variável de treinamento de feedback ou conhecimento de resultados se torna muito complexa e poderosa em uma situação de treinamento de equipe. Como Rosenberg e Hall (1958) apontaram, a maneira pela qual o feedback é tratado na situação da equipe pode muitas vezes ser a chave para a real estrutura de comunicação da equipe.

É claro que a principal dificuldade em uma situação de equipe é se você fornece a um membro da equipe informações sobre (1) apenas seu próprio desempenho, (2) apenas o desempenho da equipe ou (3) o desempenho dele e da equipe.

O conhecimento dos resultados sobre o próprio desempenho pode tender a produzir um comportamento que seja um self em vez de orientado para a equipe. O membro da equipe pode ficar muito enamorado com sua própria habilidade e não se preocupar com o sucesso do esforço da equipe. Por outro lado, há certos problemas envolvidos em apenas fornecer aos membros da equipe informações sobre o desempenho da equipe, especialmente quando o desempenho da equipe é composto pelo desempenho de todos os membros da equipe.

O motivo da dificuldade é que, sob as condições de feedback da equipe, um membro individual da equipe recebe muito pouca informação direta sobre seu próprio desempenho. Desde que estabelecemos anteriormente que o KR ​​é um ingrediente essencial para o aprendizado, pode ser muito difícil para os membros da equipe aprenderem sob condições de feedback da equipe.

Rosenberg e Hall conduziram vários estudos sobre esse problema de feedback (1958). Eles descobriram que o desempenho individual é tremendamente afetado pelo tipo de membros da equipe de KR que são dados. Sob condições de feedback da equipe (eles usaram o termo feedback "confuso"), os membros da equipe pareciam desenvolver um comportamento compensatório. Ou seja, se um membro da equipe era um “supercuidado”, então o outro membro da equipe se tornaria um “menos socorrista”. A descoberta interessante foi que o feedback confuso não resultou em um desempenho menos preciso em comparação a uma condição de feedback individual.

Previsão do desempenho da equipe de desempenho individual:

Um estudo bastante interessante sobre proficiência em equipe é relatado por Wiest, Porter e Ghiselh (1961). Eles descobriram que o desempenho da equipe era menor que a soma dos desempenhos individuais.

Eles também descobriram que o desempenho da equipe era melhor previsto sabendo quão bom o membro da equipe era mais eficiente do que saber o quão bom era o membro mais pobre. Também importante foi a descoberta de que quanto mais semelhantes dois membros da equipe estivessem em sua proficiência individual, maior a probabilidade de formar uma equipe eficiente e eficaz.

Influência das mudanças na afiliação da equipe no treinamento:

As equipes costumam ser entidades dinâmicas em termos de composição. Ser membro de uma equipe pode não ser uma característica estável, particularmente com equipes grandes. Por causa dessa instabilidade de participação em grupo, é importante que saibamos algo sobre o efeito das mudanças no pessoal da equipe no processo de treinamento.

Horrocks, Heermann e Krug (1961) não encontraram nenhum efeito no desempenho da equipe quando mudanças na participação da equipe foram feitas durante o treinamento. No entanto, a tarefa da equipe era um requisito de decodificação bastante simples. Naylor e Briggs (1965) encontraram um efeito no desempenho em uma tarefa um pouco mais complexa. Em seu estudo, eles introduziram durante o treinamento um novo membro da equipe como um substituto para um membro da equipe regular que era mais ou menos habilidoso do que o membro que estava sendo substituído.

O substituto mais proficiente permitiu que as equipes melhorassem significativamente durante uma sessão de treinamento subseqüente, enquanto as equipes que recebiam uma substituição com menos proficiência do que o homem que ele substituiu se deterioraram ligeiramente na sessão subsequente. No entanto, ambos os efeitos foram bastante temporários e desapareceram com o treinamento continuado.

Parece, então, que se poderia questionar a conveniência de um treinamento extra para uma substituição quando o treinamento no local de trabalho pode rapidamente elevar o desempenho total da equipe, seguindo o estresse de uma substituição de um dos membros da equipe. Achados semelhantes foram relatados por Glaser, Klaus e Egerman (1962) e Egerman, Klaus e Glaser (1962).

Estrutura da equipe e eficiência do treinamento:

Um pouco de pesquisa analisou a estrutura das equipes com relação a vários critérios, como flexibilidade e proficiência. Muito pouco se sabe sobre a estrutura ideal das equipes para fins de treinamento. No entanto, há boas razões para acreditar que as características da tarefa em si são as considerações mais importantes para determinar como a equipe deve ser estruturada durante o treinamento (Briggs e Naylor, 1965).

Medidas de Proficiência de Equipe:

Um dos principais problemas da pesquisa de treinamento de equipe é a dificuldade em obter boas medidas de proficiência em equipe. Isso geralmente leva a um procedimento substituto de avaliação de uma equipe em termos da qualidade do desempenho dos membros individuais da equipe - um procedimento muito tênue na melhor das hipóteses. Glanzer (1965) pediu enfaticamente que mais tempo seja gasto no desenvolvimento de boas medidas de proficiência em equipe, para que possamos avaliar melhor nossos métodos de treinamento nessa importante área de treinamento.