Comparação entre Reengenharia de Processos de Negócios e Gerenciamento de Qualidade Total
Comparação entre reengenharia de processos de negócios e gerenciamento de qualidade total!
Quando a reengenharia é implementada em uma organização, os objetivos da qualidade total devem ser considerados como os principais para garantir o sucesso da reengenharia. Caso contrário, a implementação pode ser dispendiosa e pode não produzir resultados aceitáveis ou a longo prazo. O BPRE enfatiza a mudança radical dos processos existentes, assumindo que essas mudanças irão melhorar o desempenho global da empresa ou o desempenho de um dos seus processos específicos.
Os processos internos de uma empresa devem estar diretamente ligados à melhoria da lucratividade por meio do atendimento das necessidades de seus clientes. A reengenharia pode ser uma das melhores ferramentas para atingir a qualidade total e melhorará significativamente o desempenho de uma empresa.
Por exemplo, em uma grande empresa de manufatura, houve muitos atrasos na aquisição de alguns materiais críticos que afetariam o progresso da produção. Esses dias foram atribuídos ao sistema de compras defeituoso. O processo de preparação da requisição de compra era demorado demais e todo o processo de compra era incômodo e passível de erros. O declínio das vendas da empresa foi atribuído aos atrasos na produção, devido à ineficiência do sistema de compras.
A gerência nomeou uma equipe de reengenharia de processos de negócios para resolver esse problema. A equipe trabalhou em repensar o processo de compra do zero. Como resultado, eles poderiam reduzir o tempo de ciclo, eliminar alguns procedimentos completamente e os computadores foram usados para algumas operações e os erros foram eliminados.
O gerenciamento de qualidade total compreende tanto a melhoria contínua de processos (CPI) quanto a reengenharia de processos de negócios (BPRE) para obter melhorias de qualidade em todas as áreas de operações de um negócio, desde insumos, passando pelo processamento até as saídas.
Uma comparação entre BPRE e TQM é dada nos seguintes parágrafos:
(i) Tanto a BPRE como a TQM se concentram principalmente nos clientes. O sucesso do BPRE e do TQM reflete-se na resposta adequada às necessidades variáveis dos clientes em um ambiente de negócios competitivo. Embora o BPRE não destaque explicitamente o conceito de clientes internos como o TQM, seu sucesso depende muito da satisfação dos clientes internos.
(ii) Tanto o BPRE como o TQM são conceitos orientados para o processo que envolvem atividades multifuncionais. Embora o TQM possa ou não envolver melhorias revolucionárias, o BPRE sempre tenta obter melhorias importantes ou dramáticas nos processos de negócios existentes. Para melhoria de processos, ferramentas TQM e TQC, como análise de Pareto, diagrama de causa e efeito, gráficos de controle, etc., para identificar as causas-raiz dos problemas e eliminá-los. O BPRE visa mudanças drásticas para melhorar os processos que são marcadamente diferentes dos processos existentes.
(iii) Tanto a BPRE como a TQM enfatizam as mudanças culturais na organização e as mudanças comportamentais nos funcionários, introduzindo o foco no cliente e a orientação a processos nas mentes dos funcionários. Os funcionários são motivados a se comportar não apenas como titulares de cargos na organização, mas como parte de todo o processo do negócio.
(iv) Tanto o BPRE quanto o TQM exigem suporte da alta gerência. O diretor executivo da empresa deve desempenhar o papel de líder para a implementação bem-sucedida do BPRE e do TQM. Como tanto o BPRE quanto o TQM estão apoiando os processos para atingir as metas de negócios, é necessário que a alta gerência tenha iniciativa nesses processos, em vez de delegar a responsabilidade à gerência média.
(v) Tanto o BPRE quanto o TQM não são experimentos “únicos”. Ambos precisam ser implementados em uma base contínua.
(vi) Todos os colaboradores de todos os departamentos estão direta ou indiretamente envolvidos no BPRE e no TQM.
