4 Componentes de uma Organização para Reengenharia de Processos de Negócios

Reengenharia de Processos de Negócio: Componentes de uma Organização para Reengenharia de Processos de Negócio são os seguintes: 1. Líder da Equipa BPRE 2. Processar Proprietários 3. Reengenharia de Equipas 4. Não membros (outros empregados) envolvidos no processo de reengenharia!

A reengenharia de processos requer estruturação organizacional com camadas organizacionais reduzidas (uma mudança de estrutura vertical para uma estrutura horizontal), realinhando funções / grupos de trabalho em torno de processos de negócios ou clientes e descentralizando a tomada de decisões capacitando funcionários.

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Os vários componentes de uma organização para Business Process Reengineering são discutidos na seguinte seção:

1. Líder da Equipa BPRE:

O líder da equipe deve ser um executivo de alto nível gerencial, porque o resultado do esforço de reengenharia de processos depende muito da qualidade da liderança. Idealmente, o diretor executivo (CEO) seria a pessoa mais adequada para liderar a equipe do BPRE. Mas pode não ser possível para o CEO liderar a equipe do BPRE devido à sua incapacidade de dedicar grande parte de seu tempo ao esforço de reengenharia do processo. O líder da equipe do BPRE pode ser designado como diretor de operações (COO). Ele / ela pode ser responsável pelas atividades internas gerais da empresa e, portanto, tem o poder e autoridade para garantir que os departamentos envolvidos sigam estritamente suas instruções para realizar as atividades necessárias para um processo de reengenharia.

Em grandes organizações que consistem em várias divisões envolvidas em diferentes tipos de negócios, o chefe de uma unidade de negócios estratégica (SBU) pode liderar a equipe da BPRE, mas ele ou ela pode reestruturar apenas os processos que estão confinados à sua SBU.

Além de ocupar uma posição de alto nível gerencial, o líder da equipe do BPRE deve possuir alguns atributos pessoais como convicção, comprometimento, persuasão, severidade e otimismo. A experiência e o instinto podem desempenhar um papel vital na tomada de decisões para realizar o exercício de reengenharia.

Basicamente, o líder da equipe deve estar convencido de que as velhas formas de fazer as coisas não são mais sustentáveis no mundo dos negócios modernos e alguns processos-chave de negócios precisam de melhorias drásticas. Esses processos podem ter que ser parcial ou completamente alterados, algumas tarefas podem ter que ser modificadas ou substituídas por outras radicalmente aprimoradas.

Além da convicção, o líder deve ser capaz de demonstrar seu compromisso com o BPRE e convencer os funcionários sobre a necessidade de reengenharia do processo comercial. O líder deve identificar os proprietários do processo para os processos a serem reprojetados e devem estar acessíveis a eles.

Ele ou ela deve demonstrar interesse pessoal em monitorar as atividades dos proprietários do processo, reunindo-os de tempos em tempos. Além disso, o líder deve fornecer os recursos necessários aos membros da equipe para a implementação bem-sucedida de um processo de reengenharia. O líder deve identificar e escolher funcionários de alto desempenho de diferentes departamentos para formar a equipe do BPRE. O líder deve ter a visão de prever a necessidade de uma mudança nos processos de negócios e deve ser capaz de persuadir a alta administração a tomar as medidas proativas necessárias, mesmo que alguns gerentes de nível superior possam se opor a essas medidas.

O líder deve ter sentimentos instintivos para iniciar mudanças para melhorias dramáticas e ele tem uma tarefa difícil de convencer a alta administração sobre a necessidade de mudanças drásticas que aparentemente não parecem necessárias e que o status-quo é bom o suficiente para continuar.

Além disso, é pouco provável que o BPRE tenha sucesso num clima organizacional caracterizado por cepticismo, dúvidas e frustração entre a maioria dos empregados. O líder deve ser altamente otimista e deve ser capaz de exercer esforços incansáveis para convencer os funcionários de que as velhas formas de fazer as coisas não são mais válidas ou produtivas no mundo dos negócios em rápida mudança. O líder deve ser capaz de promover mudanças na cultura organizacional que apóiem os esforços de reengenharia que a equipe estará exercendo. O líder deve ter uma determinação muito forte para ter sucesso em seu empreendimento.

O líder deve estar constantemente ciente das iniciativas tomadas pelos concorrentes para trazer grandes melhorias em algumas de suas principais áreas de processos de negócios. Os líderes devem ser capazes de avaliar os processos de negócios que são os melhores da categoria e reestruturar o processo de sua empresa a fim de alinhá-los com os das melhores empresas da classe.

O líder deve estar firmemente determinado a ter êxito mesmo que possa enfrentar muitos desafios e problemas durante a implementação do processo de reengenharia. Ele / ela deve ter a perseverança para concretizar e alcançar melhorias radicais nos processos de negócios.

2. Proprietários do processo:

Como o líder da equipe do BPRE tem muitas outras responsabilidades além da reengenharia de processos, ele deve nomear os “responsáveis pelo processo” que são responsáveis pela reengenharia de processos individuais no projeto de reengenharia.

Os objetivos a serem alcançados pelos processos de reengenharia são definidos pelo líder em consulta com os proprietários do processo. Os proprietários do processo estão diretamente envolvidos nas tarefas relativas aos processos a serem reprojetados e, portanto, estão em melhor posição para oferecer sugestões valiosas para melhorar os processos, para os quais são apontados como “donos do processo”. Ao participar do estabelecimento de objetivos (ou seja, definir os padrões de desempenho), os proprietários do processo sentem a propriedade dos processos e se comprometem com eles. Também os padrões de desempenho definidos com base na consulta entre os responsáveis pelo processo e o líder do BPRE serão mais realistas e realizáveis, porque os proprietários do processo participam no processo de tomada de decisão para definir estes padrões. Isso aumentaria as chances de sucesso do BPRE.

Os donos do processo devem ter recebido treinamento adequado para adquirir os conhecimentos e habilidades necessários para a reengenharia de um processo. Além de conhecimentos e habilidades técnicas, eles devem possuir certas características comportamentais, como liderança, capacidade de comunicação, trabalho em equipe, atitude positiva, menos resistência à mudança etc., que podem adquirir através de treinamento apropriado. Além disso, os proprietários do processo devem ser altamente otimistas quanto ao sucesso dos projetos BPRE. Eles devem trabalhar como líderes de equipe em sua área de atuação e motivar os membros de suas equipes e resolver problemas enfrentados pelos membros da equipe durante a implementação de mudanças em suas tarefas.

Os proprietários do processo devem conduzir reuniões com os membros da equipe, organizar sessões de brainstorming para solicitar ideias criativas dos membros da equipe e quantificar os benefícios derivados delas.

3. Reengenharia de Equipes:

Cada proprietário de processo precisa trabalhar com uma equipe de reengenharia para implementar o processo de reengenharia. A equipe de reengenharia é uma equipe multifuncional com membros com experiência em diferentes partes do processo.

O objetivo da equipe é integrar as tarefas ou subprocessos fragmentados em um processo completo que traz melhorias radicais.

Em uma empresa de manufatura, a equipe de reengenharia pode incluir um contador de custos, além de engenheiros, para elaborar a análise de custo-benefício do processo de reengenharia. A composição da equipe pode ser muito diferente em uma organização de serviços quando comparada a uma organização de produção. Os especialistas de vários departamentos relacionados ao processo a ser reprojetado são selecionados como membros da equipe de reengenharia.

O líder da equipe do BPRE deve garantir que os chefes de departamento liberem as melhores pessoas de seus departamentos para trabalharem como membros da equipe de reengenharia, a fim de garantir o sucesso dos projetos de reengenharia. Esses membros da equipe devem ser avaliados com base em seu desempenho como membros de equipes de reengenharia e não com base em seu desempenho em suas posições anteriores em seus departamentos-pai.

Esses membros da equipe podem ter que trabalhar em equipes de reengenharia por um longo período (digamos, vários anos) e, mesmo que concluam com sucesso um projeto BPRE, eles podem ser designados a outro projeto BPRE para trabalhar em outra equipe recém-formada. Por isso, eles têm uma mudança total em sua carreira como especialistas em BPRE. Eles podem experimentar uma melhor qualidade de vida, maior satisfação no trabalho e maior nível de motivação por causa de recompensas substanciais por sua constituição significativa.

Os membros da equipe BPRE devem ter alto desempenho com orientação a processos, perspectiva holística, criatividade, entusiasmo, alta necessidade de realização, otimismo, persistência, tato e habilidades de comunicação. Eles devem ser capazes de ver seus trabalhos não isoladamente, mas como parte de todo o processo (ou seja, visão holística). Eles devem ser capazes de pensar de forma criativa e gerar ideias inovadoras que podem trazer melhorias drásticas nos processos existentes.

Os retrocessos ou falhas imprevistos não são incomuns nos projetos BPRE. Em tais situações adversas, os membros da equipe do BPRE e os proprietários do processo devem ser entusiastas e otimistas, sem se desesperarem ou perderem a iniciativa. Eles devem ter a convicção de que o fracasso é o trampolim para o sucesso e, finalmente, eles são obrigados a ter sucesso em seu esforço. Eles devem ter persistência e tato e também as habilidades de comunicação para convencer outros funcionários não-membros que contribuem diretamente para a melhoria dos processos.

4. Não membros (outros empregados) envolvidos no processo de reengenharia:

Os proprietários do processo e seus membros da equipe são apoiados por outros funcionários que não são membros das equipes de reengenharia, mas podem ajudar os membros ou proprietários do processo a implementar com sucesso um processo de reengenharia. Esses funcionários podem ser obrigados a adquirir novas habilidades por meio de treinamento adequado. Um processo implementado com sucesso requer sua cooperação e envolvimento ativo nas tarefas que lhes são atribuídas. O proprietário do processo e os membros de sua equipe são responsáveis por garantir que as tarefas sejam executadas de forma suave e eficiente pelos outros não-membros envolvidos no processo de reengenharia.

Em algumas organizações, alguns gerentes de nível médio ou de nível júnior podem desempenhar o "papel de catalisadores" para iniciar os projetos de reengenharia. Eles podem ser pessoas altamente capazes e com pensamento criativo que não estão apenas satisfeitas em fazer seus trabalhos rotineiros e cumprir as responsabilidades atribuídas de maneira rotineira. Eles fazem o pensamento “fora da caixa” e saem com ideias inovadoras para fazer contribuições significativas para os esforços do BPRE.