14 Armadilhas Comuns de Reengenharia de Processos de Negócio

Armadilhas comuns de Reengenharia de Processos de Negócio são as seguintes:

Reengenharia de Processos de Negócios traz mudanças radicais na estrutura organizacional, métodos de trabalho, procedimentos, processos, desempenho, sistemas de avaliação, comportamento e altitude dos funcionários e, portanto, a implementação bem-sucedida do BPRE é bastante difícil. Como as organizações variam muito em sua cultura e características, seus funcionários variam em seus comportamentos, não é fácil identificar as armadilhas que a gerência deve evitar ao implementar o BPRE.

Imagem Cortesia: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

O BPRE pode ser facilmente introduzido em organizações que têm pessoas receptivas a novas ideias e que desejam aceitar mudanças nas suas formas de fazer as coisas em benefício da organização. Os funcionários dessas organizações entendem as deficiências de alguns dos processos existentes e têm mente aberta e estão preparados para contribuir significativamente para implementar melhorias radicais para a sobrevivência e o crescimento de suas organizações em um mercado competitivo.

Os funcionários das organizações de TQM estão dispostos a aprender e adquirir novas habilidades e usar seus conhecimentos e habilidades para reestruturar os processos para melhorar o desempenho da organização e a qualidade de vida no trabalho.

No país, se os funcionários de uma organização são pessimistas, céticos, defensivos e têm mentalidade complacente, é difícil implementar o BPRE nessas organizações. Embora a alta gerência possa tomar a iniciativa e tentar convencer os funcionários sobre a necessidade de reengenharia, eles relutam em mudar sua mentalidade para melhor. Sentem-se bastante à vontade em seu método atual de realizar seus trabalhos e têm medo do desconhecido quando lhes pedem que mudem suas maneiras de fazer as coisas. Eles até tentam justificar suas maneiras de fazer as coisas tão bem e sentem que não precisam ser mudadas.

A resistência ao BPRE geralmente ocorre nos níveis de gestão júnior e média. Eles sofrem com a sensação de insegurança quando são solicitados a examinar suas tarefas com o objetivo de melhorar. Eles têm um medo infundado de que o pensamento orientado pelo processo resultaria na perda de poder, controle e autoridade para eles. Em algumas organizações, mesmo os gerentes de topo exibem resistência à mudança e não apoiam o BPRE.

Muitos problemas que surgem no BPRE são devidos às limitações do BPRE e às armadilhas no BPRE. As limitações são:

(i) O BPRE não é uma panaceia para obter vantagem competitiva instantânea.

(ii) O BPRE não é simples nem fácil de implementar. Também pode não ser apropriado para todos os processos de todas as organizações.

(iii) Muitas organizações podem não conseguir investir o tempo e os recursos necessários para implementar uma abordagem radical, de estado limpo.

(iv) Melhoria significativa de processos requer o uso de tecnologia da informação.

(v) A melhoria dentro de cada área funcional é necessária, além da melhoria nos processos interfuncionais da empresa.

(vi) Pessoas que realizam o trabalho todos os dias, têm o melhor entendimento dos processos que usam e também sabem melhorá-las, em vez de equipes multifuncionais ou de alta gerência.

(vii) Os processos core-business são projetados para satisfazer uma necessidade específica do cliente, de acordo com a necessidade específica do cliente. A maioria dos esforços do BPRE não parece considerar o que acontecerá se o cliente precisar de mudanças.

Algumas das armadilhas comuns do BPRE são:

(i) Conhecimento inadequado de reengenharia.

(ii) Reengenharia de muitos processos nos estágios iniciais.

(iii) Falta de treinamento para proprietários de processos e membros da equipe.

(iv) Monitoramento inadequado de um processo de reengenharia.

(v) Perda de tempo devido à análise detalhada do processo.

(vi) medo do fracasso.

(vii) ambiente organizacional desfavorável.

(viii) Atraso na obtenção de resultados.

(ix) sistema de avaliação insatisfatório.

(x) Incapacidade de melhorar a quantidade.

(xi) Complacência de gestão.

(xii) indisponibilidade de recursos adequados.

(xiii) Conscientização limitada dos funcionários e

(xiv) Descontinuação do BPRE após atingir a marca de referência.

Essas armadilhas são discutidas nos parágrafos seguintes.

1. Conhecimento inadequado da reengenharia:

Melhoria contínua ou Kaizen está preocupado com pequenas melhorias incrementais nos processos de negócios. Por exemplo, se um processo de atendimento de pedidos que normalmente leva duas semanas é reduzido em um ou dois dias, há uma melhoria que é bem pequena. Esse tipo de melhorias menores não deve ser considerado como reengenharia (isto é, BPRE). No BPRE, por exemplo, um processo pode ser radicalmente alterado e o tempo gasto para concluir esse processo pode ser reduzido drasticamente, digamos de duas semanas para dois dias.

Se uma empresa é incapaz de gerar ideias inovadoras ou inovadoras para mudar as formas pelas quais as tarefas estão sendo desempenhadas no momento e trazer uma melhoria dramática no processo, então o esforço da empresa para reestruturar o processo falhou. Mesmo que a empresa obtenha pequenas melhorias, esse processo pode ser implementado, mas não deve ser considerado como uma reengenharia.

Outro exemplo de melhoria pode ser a introdução de computadores em vários departamentos de uma organização para reduzir o trabalho administrativo das pessoas. Também os computadores realizam a tarefa com maior velocidade e precisão. Mas tal melhoria não pode ser tratada como reengenharia de processos de negócios.

2. Reengenharia de muitos processos nos estágios iniciais:

A alta administração de uma organização pode estar altamente entusiasmada com a BPRE e pode iniciar a reengenharia de muitos processos simultaneamente. Uma empresa pode ser levada pelas histórias de sucesso de seus concorrentes e tentar alcançá-los o mais cedo possível. Isso pode levá-los a realizar muitos projetos de reengenharia por vez. Mesmo que tais iniciativas possam ser consideráveis, elas não são praticáveis, porque a empresa pode encontrar muitos problemas imprevistos que podem ser difíceis de resolver quando muitos processos são tomados para a reengenharia.

O líder da equipe de reengenharia pode não estar em condições de dedicar tempo suficiente para orientar muitos proprietários de processos e acompanhar suas atividades. Além disso, as instalações do computador podem não ser adequadas para lidar com muitos processos habilitados por TI. Portanto, nos estágios iniciais, apenas alguns processos-chave devem ser reprojetados. As vantagens são:

(i) O líder poderá gastar tempo suficiente para interagir com os proprietários do processo e oferecer sugestões de melhoria.

(ii) Os membros da equipe ganham experiência profunda com poucos processos e isso será útil na execução de outros processos no futuro.

(iii) O líder de equipa e os membros podem sentir as atitudes e comportamentos das pessoas em relação ao BPRE nos estágios iniciais da introdução do BPRE e podem tomar as medidas necessárias para motivar as pessoas para o BPRE e criar um ambiente propício ao BPRE.

3. Falta de treinamento para proprietários de processos e membros da equipe:

A empresa que planeja introduzir o BPRE deve providenciar programas de treinamento aos membros da equipe de reengenharia para fornecer as habilidades técnicas necessárias para a reengenharia de um processo. Além disso, o programa de treinamento deve enfatizar a transformação da mentalidade orientada por tarefas dos treinandos em pensamento orientado a processos. Muitos projectos BPRE irão falhar devido a formação inadequada. Assim, a gerência deve dar a devida atenção ao treinamento adequado dos proprietários do processo e dos membros da equipe do BPRE para o sucesso do BPRE.

Os formadores devem ter um conhecimento bastante claro do modo como a empresa trabalha e da atitude do seu empregado em relação à mudança. O treinamento deve ser focado em mudar a atitude dos funcionários em relação ao BPRE e mudar.

Os materiais de treinamento devem ajudar os participantes a relacionar os insumos dos programas de treinamento com o ambiente organizacional e o tipo de trabalho que estão fazendo. O programa de treinamento deve incluir discussão detalhada de questões comportamentais, como trabalho em equipe, criatividade, liderança, motivação, cultura organizacional, comunicação e afins.

No início do programa de treinamento, os planos de ação provisórios para a reengenharia de um processo de negócios escolhido devem ser preparados. Neste exercício de planejamento de ações, todos os participantes devem estar ativamente envolvidos. Para isso, os participantes podem ser divididos em pequenos grupos e cada grupo pode ser solicitado a preparar seu plano de ação. O plano de ação deve incluir o seguinte:

(a) Linha de ação (o que):

Quais ações devem ser tomadas? ou seja, quais são as tarefas a serem executadas para a reengenharia de um processo?

(b) Tempo (quando):

Quando completar cada uma das tarefas envolvidas na linha de ação? Isso fornece um horizonte de tempo para o plano de ação.

c) Agência em causa (quem):

Quem deve realizar as tarefas? Isto especifica, o indivíduo, grupo ou departamento a quem é dada a responsabilidade de executar as tarefas especificadas dentro do tempo estipulado.

(d) Modo de ação (como):

Como completar as tarefas envolvidas na reengenharia do processo?

Isso estipula o modo pelo qual as tarefas devem ser executadas.

Cada grupo prepara o plano de acordo com o formato acima e cada grupo apresenta seu plano de ação. Depois que todos os grupos envolvidos concluírem suas apresentações, um plano de ação geral combinado será preparado. Neste exercício de preparação do plano global, os formadores e todos os formandos devem estar envolvidos. O plano de ação geral é então submetido ao líder da equipe do BPRE para sua aprovação.

O líder pode fazer algumas sugestões valiosas para mudar e melhorar o plano. O líder consulta com aqueles que estão envolvidos na preparação do plano de ação geral antes de incorporar as alterações ou modificações. Essa abordagem participativa garante o compromisso de todos os envolvidos (ou seja, o líder da equipe e os membros da equipe, proprietários do processo e outros funcionários envolvidos na reengenharia do processo) para a implementação bem-sucedida do processo de reengenharia. A Figura 8.1 ilustra o processo de planejamento de ações no projeto de reengenharia de processos de negócios.

A execução do programa de treinamento não precisa ser confiada a organizações externas de treinamento; em vez disso, alguns grupos centrais de indivíduos que já foram treinados nos programas de treinamento organizados pela gerência, usando agências externas de treinamento ou especialistas em treinamento podem ter a responsabilidade de atuam como facilitadores para os programas de treinamento realizados em toda a empresa. Essas pessoas do grupo principal (pessoas ou grupos de recursos) não precisam conduzir programas formais de treinamento. Em vez disso, eles podem atuar como consultores e interagir com outros funcionários para:

(a) Destacar as limitações dos processos existentes e seus efeitos adversos sobre o desempenho da empresa.

(b) Explique os objectivos do BPRE e os benefícios que podem ser alcançados através da reengenharia dos processos problemáticos.

4. Monitoração inadequada de processos de reengenharia:

A reengenharia de um processo requer ideias inovadoras ou inovadoras para fundamentar o projeto de reengenharia. Mesmo que um processo ou sistema possa ser drasticamente melhorado inicialmente, ele tem uma tendência a deteriorar-se se não forem feitos esforços adequados para manter e melhorar o processo (isto é, a melhoria incremental contínua deve superar a melhoria). Isso requer um monitoramento adequado da implementação de um processo de reengenharia. Caso contrário, haverá um impacto adverso no processo de reengenharia e os benefícios podem não ser significativos.

Nas empresas japonesas, o melhoramento conseguido pelo BPRE será seguido pelo kaizen (isto é, melhorias contínuas incrementais), não só para manter o elevado nível de desempenho, mas também para conseguir melhorias adicionais.

A Figura 8.2 ilustra o padrão ideal de implementação de um processo de reengenharia.

Na prática atual, observa-se que processos ou sistemas, se não monitorados após a reengenharia, tendem a se deteriorar ao longo do tempo. Portanto, o monitoramento contínuo é necessário para manter o nível desejado de desempenho do processo. Isso garantirá que o nível de desempenho desejado seja mantido e que também seja feito um esforço adequado para melhorar ainda mais o processo por meio de ideias e sugestões criativas.

Como as pessoas tendem a se acostumar com as velhas formas de fazer as coisas, é essencial que o monitoramento regular do processo de reengenharia seja obrigatório. As pessoas precisam desaprender muitas das suas antigas práticas e adaptar-se às novas formas de executar tarefas. Reengenharia exige novas maneiras de pensar e fazer o trabalho.

5. Perda de tempo devido à análise detalhada do processo:

Para que os responsáveis pelo processo e os membros da equipe compreendam o processo antes de reengenharia, não é necessária uma análise detalhada do processo. Uma análise detalhada do processo consome muito tempo. Mas isso não significa que os membros da equipe de reengenharia tentam reestruturar um processo com conhecimento superficial do processo.

O que eles precisam entender é o conhecimento geral das tarefas e sua relevância para o processo como um todo. O conhecimento detalhado das tarefas pode condicionar o pensamento dos membros da equipe e eles podem sentir que todas as tarefas são necessárias para executar o processo e, portanto, nenhuma das tarefas pode ser modificada ou eliminada. Esse tipo de pensamento é prejudicial para gerar idéias criativas e inovadoras.

Alguns gerentes que se opõem ao BPRE insistem que a equipe do BPRE deve realizar uma análise detalhada de um processo selecionado para a reengenharia antes de tentar mudá-lo. Mas se a equipe do BPRE fizer uma análise detalhada, eles ficarão emaranhados e não conseguirão reestruturar o processo.

O que é importante para os membros da equipe é entender por que algumas tarefas estão sendo executadas em um processo existente e se essas tarefas são consideradas necessárias ou relevantes, o que deve ser feito para melhorar drasticamente sua execução. Um conhecimento detalhado de como essas tarefas são executadas não é necessário para a reengenharia do processo.

6. Medo de falha:

No BPRE, o fracasso não é condenado, mas celebrado porque o fracasso é o trampolim para o sucesso. O medo do fracasso restringe a criatividade e a inovação. Qualquer mudança drástica está sempre associada a certo grau de risco de falha. Não há garantia de que tudo funcionará bem quando um processo de reengenharia estiver sendo implementado.

Existem muitas incertezas no BPRE. Há falta de experiência passada enquanto um processo é reprojetado. Também não há garantia de que toda pessoa envolvida no processo estenderá seu apoio à equipe e cooperará com ela. Além disso, os recursos necessários podem não estar disponíveis a tempo. O projeto BPRE não pode ser planejado com antecedência como outros projetos convencionais.

Por causa do medo do fracasso, a equipe do BPRE pode tentar jogar com segurança e, em vez de buscar a melhor solução, muitos optam por uma solução abaixo do ideal, o que pode ser satisfatório. Isso afetará a qualidade do resultado do esforço de reengenharia.

O líder da equipe da BPRE tem a responsabilidade de expulsar o medo do fracasso nos membros da equipe. Além disso, o líder deve encorajar os membros da equipe, mesmo que eles fracassem em seu empreendimento de reengenharia. Ele ou ela deve pedir aos membros para investigar a causa do fracasso, em vez de questioná-los por falha. No entanto, o líder pode aconselhar os membros da equipe a aprender com o fracasso e tomar as medidas necessárias para evitar falhas no futuro.

7. Ambiente organizacional desfavorável:

Embora o líder da equipa BPRE, os responsáveis pelo processo e os membros da equipa de reengenharia estejam comprometidos com o sucesso dos projectos BPRE levados a cabo por eles, se a maioria dos funcionários da empresa estiver cética e apreensiva em relação ao sucesso dos projectos BPRE, é muito difícil BPRE para ser bem sucedido em tais empresas.

Antes de introduzir o BPRE, a alta gerência deve informar drasticamente a todos os funcionários de todos os níveis da organização que a administração está determinada a melhorar muitos dos processos de negócios existentes. A alta gerência deve comunicar deficiências e deficiências do processo existente aos funcionários para garantir seu suporte à reengenharia. Também a gerência deve comunicar o benefício do BPRE em termos quantitativos aos empregados.

É muito importante que a alta gerência convença os gerentes de nível médio e júnior sobre a necessidade de reestruturar certos processos de negócios, porque essas pessoas são aquelas que são diretamente afetadas pelo BPRE. Eles estão apreensivos quanto ao fato de o BPRE trazer mudanças drásticas, como a orientação para o processo e a cultura organizacional baseada na equipe, o que resultaria na perda de poder e controle.

Muitos gerentes de nível médio e júnior alcançaram sua posição atual em gerenciamento, executando seus trabalhos das formas tradicionais e não por meio de orientação a processos. Por isso, eles podem se opor à reengenharia encoberta. Eles não podem delegar sua equipe de alto desempenho para se tornarem membros das equipes do BPRE. Uma vez que o apoio incondicional dos gestores em todos os níveis é essencial para o sucesso do BPRE, eles devem ser orientados a mudar sua atitude e aceitar e apoiar as novas iniciativas. Eles devem ser solicitados a mudar e se adaptar à nova cultura ou a desistir.

Uma vez que a ideia de reengenharia é aceita pelos gerentes médios e subalternos, eles devem ser solicitados a convencer os supervisores e funcionários em níveis mais baixos. Isto criará um clima organizacional propício, favorável à introdução e implementação do BPRE.

8. Atraso na obtenção de resultados:

Se houver atraso indevido na realização de melhorias significativas em termos concretos (isto é, melhorias mensuráveis), as iniciativas de reengenharia serão afetadas negativamente. Em tais casos, as pessoas começarão a duvidar das capacidades e benefícios da reengenharia e olharão para ela como uma moda passageira. Se a reengenharia levar muito tempo para produzir os resultados esperados ou desejados, até mesmo a alta gerência pode ficar desapontada e perder o interesse pela reengenharia.

Portanto, para superar esse problema, é aconselhável focar nos principais processos que podem ser reprojetados com pouco investimento e em pouco tempo. De acordo com Hammer e Stanton, a partir do momento em que se começa a pensar em um processo a ser reprojetado até que alguns benefícios concretos sejam percebidos, não deve levar mais de doze meses.

No entanto, isso não significa que todo o novo processo será instalado e se tornará totalmente operacional dentro de doze meses. Por outro lado, isso não significa que a reengenharia pode se estender para sempre. O importante é que a maioria das tarefas do processo de reengenharia opera no nível de alto desempenho dentro de um período de um ano, de modo que há evidências suficientes de que o processo recém-projetado realmente funciona bem na prática.

9. Sistema de avaliação insatisfatório:

Os proprietários de processos e membros da equipe da BPRE trabalham duro para reestruturar um processo e torná-lo um sucesso para atender à expectativa do líder da equipe. Eles devem garantir que o processo de reengenharia deve ter melhorias drásticas sobre o processo existente. Para conseguir isso, eles têm que trabalhar muito e até mesmo trabalhar horas extras no escritório. Quando o processo de reengenharia é implementado com sucesso e os resultados e benefícios são dramáticos, é natural que eles esperem recompensas proporcionalmente aos esforços que fizeram e aos ganhos da organização devido à reengenharia.

A fim de motivar as pessoas que realmente trabalharam duro e efetuaram mudanças dramáticas e melhorias através de seus esforços devem ser corretamente avaliadas pela alta administração. Seu desempenho não deve ser recompensado de maneira rotineira, dando-lhes recompensas nominais que podem não corresponder às suas expectativas. Isso irá desmotivá-los e eles podem não colocar todo o seu esforço nas tarefas subseqüentes de reengenharia atribuídas a eles.

Quando os funcionários de alto desempenho são adequadamente recompensados, eles são altamente motivados e outros também demonstram grande interesse em se envolver em projetos de reengenharia. Assim, a avaliação adequada do desempenho e as recompensas adequadas que valham o esforço dos funcionários criarão uma altitude favorável nos funcionários, o que é propício ao sucesso do BPRE.

Os membros da equipe de reengenharia, donos de processos e outros que contribuem significativamente para o sucesso da reengenharia não devem ser recompensados apenas substancialmente monetariamente, mas também suas contribuições devem ser reconhecidas e apreciadas pela publicação de seu desempenho em revistas domésticas, funções especiais etc. a equipe do BPRE deve ser avaliada pelo líder da equipe do BPRE e não pelos chefes dos departamentos de onde vieram.

É importante que os membros da equipe que obtiveram melhorias drásticas e ganhos financeiros significativos para a organização sejam recompensados com uma porcentagem desse ganho, em vez de serem recompensados com alguns acréscimos extras em seu salário ou em uma promoção em reconhecimento ao seu desempenho. O método tradicional de recompensar pelo bom desempenho pode não ser muito eficaz.

10. Incapacidade de quantificar a melhoria:

A melhoria da reengenharia deve ser medida e mostrada em termos quantitativos, a fim de mostrar sua importância (por exemplo, a quantidade de dinheiro economizada devido à redução de custo, modificando um processo). Mesmo assim, a melhoria deve ser dramática quantitativamente. Alternativamente, se a reengenharia resultar em sistemas de comunicação aprimorados, ou melhores práticas contábeis ou melhoria da cultura organizacional, todas essas melhorias não podem ser quantificadas, mas apenas expressas quantitativamente. Esses resultados são interpretados subjetivamente.

No entanto, quando o processo de reengenharia gera benefícios quantitativos significativos, simultaneamente, pode haver algumas melhorias qualitativas, como melhor qualidade de serviço, levando a uma maior satisfação do cliente ou melhoria da qualidade de vida no trabalho. Tais melhorias qualitativas também são bem-vindas, além das melhorias quantitativas, que são os principais objetivos dos projetos de reengenharia.

11. Complacência de gerenciamento:

A alta administração de algumas organizações é complacente quando os negócios estão indo bem e eles não estão tendo qualquer preocupação em reengenharia de seus principais processos de negócios. Mas, mais cedo ou mais tarde, eles podem sentir a pressão da concorrência e, quando perceberem a necessidade de melhorar, pode ser tarde demais. Assim, algum visionário no nível de alta gerência pode ter que tomar a iniciativa de assumir projetos de reengenharia ou algum gerente de nível júnior pode atuar como um catalisador e tomar a iniciativa de convencer a alta gerência sobre a necessidade de assumir projetos de reengenharia.

Os gerentes de nível intermediário e júnior devem exercer um esforço implacável para impressionar a alta administração sobre a necessidade de reengenharia de alguns dos principais processos de negócios existentes que são ineficientes e não produtivos. Essa abordagem é essencial para qualquer organização sobreviver e crescer diante de uma concorrência acirrada. Duas maneiras de convencer a alta administração sobre a necessidade urgente de BPRE são:

(i) Banco que marca os principais processos da empresa com outras organizações que são as melhores da sua classe.

(ii) Levar ao conhecimento da alta gerência a crescente insatisfação do cliente devido a alguns dos processos de negócios existentes.

A reengenharia não deve ser tratada como um processo de melhoria única. Depois de alcançar melhorias dramáticas em alguns dos principais processos de negócios, o BPRE não deve ser descontinuado. Em vez disso, a empresa deve aprofundar os processos de reengenharia e também tentar reestruturar o maior número possível de processos-chave e continuar aprimorando os processos já reprojetados (isto é, melhoria incremental ou contínua após a melhoria da ruptura).

Em última análise, a organização deve criar uma cultura organizacional orientada para o processo, em que o foco de cada funcionário deve estar em todo o processo, e não na tarefa específica desempenhada por ele, que é parte de todo o processo.

12. Não disponibilidade de recursos adequados:

Mesmo que uma equipe da BPRE possa sugerir uma ideia inovadora para reestruturar um processo, projetar e avaliar o protótipo do processo com sucesso, na fase de implementação do processo de reengenharia, se os recursos adequados não estiverem disponíveis, a organização não pode perceber os benefícios do processo de reengenharia . Isso reduziria o entusiasmo dos membros da equipe e os desmotivaria em seus projetos subsequentes de reengenharia.

Quando um processo de reengenharia não pode ser implementado devido à falta de fundos, aqueles que se opõem ao BPRE podem tentar convencer os outros de que é um objetivo difícil para a empresa atingir, porque não pode arcar com o ponto de vista financeiro. Em tais situações, o líder do BPRE deve assegurar que os recursos adequados necessários para projetos BPRE sejam disponibilizados como e quando necessário.

Os membros da equipe devem avaliar o requisito correto de recursos para a reengenharia em termos de tecnologia, mão-de-obra etc. Os requisitos de recursos devem ser submetidos ao líder da BPRE para aprovação. O projeto de reengenharia só deve ser realizado depois que todos os recursos necessários forem disponibilizados para a equipe do BPRE. Por exemplo, se um especialista precisar ser liberado de um departamento para trabalhar como membro de uma equipe do BPRE, o líder da equipe deve garantir que o funcionário especialista seja poupado pelo chefe do departamento em questão.

13. Conscientização limitada do funcionário:

O pensamento orientado para o processo deve ser institucionalizado comunicando-se a mensagem da necessidade de reengenharia dos processos de negócios para todos os funcionários da organização. Os funcionários devem perceber que a organização precisa conduzir seus negócios com base nos processos de negócios e não nas tarefas. Eles devem ser capazes de entender a diferença entre uma tarefa e um processo. Eles precisam entender seus papéis em todo o processo e também suas funções na implementação do processo.

Os conceitos de BPRE não devem ser restritos a apenas níveis gerenciais, os supervisores e os trabalhadores também precisam entender o mesmo. Eles devem saber como suas tarefas atuais estão relacionadas aos conceitos de BPRE, porque seu envolvimento ativo é necessário durante a implementação de processos de reengenharia.

Como o líder da BPRE não pode atender a todos os funcionários individualmente ou em grupos para conscientizá-los dos conceitos e implicações da reengenharia, ele pode executar a tarefa de conscientizar os gerentes de departamentos sobre a reengenharia. Esses gerentes, por sua vez, encontram seus supervisores e funcionários e os explicam detalhadamente sobre o que se entende por pensamento e reengenharia orientados a processos. Às vezes, pode-se procurar a ajuda de especialistas externos para introduzir a reengenharia e conduzir programas de conscientização a todos os funcionários da organização em lotes de funcionários.

14. Interrupção da reengenharia após obtenção da marca de referência:

No BPRE, para começar, uma empresa pode fazer benchmarking de seus principais processos com os de seus concorrentes ou de outras empresas que são as melhores da categoria. Embora seja uma abordagem correta, é um grande erro se a empresa descontinuar a reengenharia quando alcançar o ponto de referência. O processo de reengenharia pode ter a capacidade de exceder a marca de referência e a empresa deve explorar essa possibilidade. Devem ser feitos esforços para alcançar um nível acima da marca de referência existente. Para o conseguir, espera-se que o líder do BPRE desempenhe um papel fundamental na motivação dos membros da sua equipa para aumentar ainda mais o nível do processo.