8 Padrões do Processo de Mudança Organizacional - Discutidos!

O processo de mudança organizacional segue o seguinte padrão: 1. Natureza da mudança, 2. Processo de mudança, 3. Taxas de mudança, 4. Resistência à mudança, 5. Compromisso com a mudança, 6. Cultura e mudança 7. Sinergia e mudança e 8. Resiliência e mudança.

O BPRE é visto como uma importante iniciativa de mudança. Funcionários de organizações que introduzem mudanças como parte do BPRE consideram essas mudanças ambíguas e ameaçadoras.

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Eles não são claros sobre seu papel no processo de mudança e temem as conseqüências da mudança. Eles têm medo de perder seu poder e controle, posições e até mesmo seus empregos como consequência de mudanças dramáticas que serão trazidas pela introdução do BPRE. Por isso, é necessário que a alta direção elimine essa percepção errônea dos funcionários e alivia seu medo sobre as más conseqüências do BPRE em sua carreira.

Assim como pessoas diferentes têm diferentes percepções do BPRE, diferentes organizações também podem ter opiniões diferentes sobre o BPRE. Uma organização pode encarar o BPRE como um grande desafio a ser enfrentado, internalizado, institucionalizado e explorado para acompanhar as novas exigências do mercado e também para proporcionar oportunidades de crescimento na carreira dos funcionários.

Outra organização pode não ser capaz de suportar a pressão de mudança provocada pelo BPRE. Pode não ser capaz de alterar sua estrutura tradicional para uma estrutura eficaz baseada em equipe e orientada a processos. O que é necessário para as organizações é a capacidade de ter resiliência ou flexibilidade para se adaptar às mudanças que se tornam necessárias.

1. Natureza da mudança

Quando um funcionário individual de uma organização tem habilidades e disposição para usar suas habilidades para combinar com uma mudança, ele ou ela pode prever o resultado de tal mudança e a mudança não cria nenhum medo no empregado. Pelo contrário, um funcionário que não tem as habilidades ou a disposição para atender às demandas exigidas pela mudança, se sente inseguro e ameaçado pela mudança.

A atitude de uma pessoa em relação à mudança depende da natureza da mudança, bem como de sua percepção do grau em que suas habilidades podem determinar o resultado da mudança. Uma pessoa desenvolve uma atitude positiva em relação à mudança quando considera a mudança como positiva e é capaz de controlar o resultado de tal mudança. Por outro lado, uma pessoa pode ter uma atitude negativa em relação à mudança quando vê a mudança como negativa e incapaz de prever o resultado e não tem controle sobre ela.

Aqueles que consideram o BPRE como uma iniciativa para contribuir com as suas ideias criativas para melhorar significativamente os processos e aproveitar as oportunidades para o crescimento da sua carreira, desenvolverão uma atitude positiva em relação ao BPRE e à mudança. Por outro lado, aqueles que vêem o BPRE como uma ameaça às suas formas tradicionais de trabalho e um obstáculo à sua carreira irão desenvolver uma atitude negativa em relação ao BPRE e à mudança.

Pessoas diferentes têm habilidades diferentes, percepções diferentes e altitudes diferentes.

Mudanças podem ocorrer em três níveis,

a) nível macro,

(b) nível organizacional e

As mudanças macroeconômicas têm implicações globais e têm pouco impacto no padrão comportamental de um indivíduo. As mudanças organizacionais dizem respeito ao local de trabalho e à organização em que um indivíduo é empregado. Micro mudanças são experimentadas por um indivíduo em nível pessoal.

Mudanças organizacionais causadas por BPRE afetam a atitude e o comportamento de um indivíduo quando ele ou ela é obrigado a fazer mudanças drásticas na forma como ele ou ela está fazendo seu trabalho. Mesmo que a forma atual de trabalho de um funcionário não seja afetada durante os estágios iniciais da introdução do BPRE, ele ou ela pode ter que desenvolver a capacidade de antecipar mudanças no futuro.

2. Processo de mudança:

O BPRE é uma importante iniciativa de mudança, que deve ser considerada como um processo dinâmico em curso, e não como um evento único e isolado. A alta administração decide introduzir o BPRE após examinar

(a) A maneira como a organização está funcionando atualmente.

(b) O preço que está pagando em termos de insatisfação do cliente e perda de oportunidades de negócios como conseqüência da manutenção do status quo e

O processo de mudança envolve fases.

(i) Fase 1 - Estado presente,

(ii) Fase 2 - Estado de transição e

(iii) Fase 3 - Estado desejado.

Fase 1 ou estado atual refere-se ao status quo em que uma organização está atualmente realizando suas atividades. Este status-quo é interrompido como resultado da introdução do BPRE devido a forças externas, como requisitos do cliente, práticas comerciais do concorrente, etc.

Antes de introduzir a abordagem baseada em processos e em equipe, prevista no BPRE, a cultura organizacional tradicional orientada para a função deve passar pelo estado de transição no qual os funcionários aprendem a mudar suas maneiras de realizar seu trabalho desde a orientação funcional até a orientação do processo.

Para alcançar o estado desejado através da introdução do BPRE, duas coisas devem acontecer; (i) aceitação pelos funcionários do inevitável trauma do estado de transição com força e flexibilidade e (ii) insatisfação com o estado atual.

Além da gestão adequada do estado de transição, é necessário executar o processo de mudança no momento certo com a utilização adequada e econômica dos recursos técnicos e humanos.

Uma vez que o impacto do BPRE na estrutura organizacional existente é disruptivo, é aconselhável não levar muitos projetos BPRE ao mesmo tempo, particularmente quando o BPRE é introduzido pela primeira vez em uma organização. Isso reduziria o impacto disruptivo do BPRE e permitiria que os funcionários passassem pelo estado de transição com menos traumas e mais flexibilidade.

3. Papéis de mudança:

Em um gerenciamento de mudanças, os diferentes indivíduos e grupos desempenham os seguintes quatro papéis distintos: (i) Patrocinadores de mudança, (ii) Agentes de mudança, (iii) Metas de mudança e (iv) Defensores de mudança.

Essas funções são claramente visíveis nas organizações que implementam o BPRE com sucesso.

Patrocinadores são aqueles que estão capacitados para trazer mudanças. No BPRE, o líder da equipe que é o diretor de operações (coo) da empresa é o patrocinador.

Agente é um indivíduo ou grupo responsável por fazer a alteração. No BPRE, os proprietários do processo e os membros da equipe desempenham o papel de patrocinadores. Eles são nomeados pelo patrocinador. Os agentes são obrigados a entender o processo atual e a desenvolver maneiras e meios de melhorar significativamente o processo. Eles também são responsáveis pela implementação de projetos BPRE.

Alvos de mudança são as pessoas que precisam mudar sua maneira de fazer seu trabalho. Eles precisam mudar suas atitudes e comportamentos para aceitar a mudança como um passo positivo. Seu papel é crucial para o sucesso da implementação do BPRE.

Os defensores da mudança representam indivíduos ou grupos que desejam causar mudanças. Eles não têm autoridade para implementar a mudança. No BPRE, o “catalisador” desempenha o papel de defensor, que pode ser um gerente de nível intermediário ou júnior e que tem orientação de processo.

4. Resistência à mudança:

A natureza e fonte da resistência à mudança e sua intensidade são difíceis de prever. As pessoas que são vistas como causadoras de problemas no sistema tradicional não resistem às mudanças introduzidas pelo BPRE e preferem a mudança. Ao mesmo tempo, funcionários leais e felizes com o sistema tradicional resistem à mudança. Eles não estão preparados para aceitar os desafiantes da reengenharia.

5. Compromisso com a mudança:

O compromisso com a reengenharia em todos os níveis de gestão é essencial para o sucesso da mudança trazida pelo BPRE. O compromisso é exigido não apenas de líderes, proprietários de processos, membros da equipe do BPRE e catalisadores, mas também de alvos, ou seja, aqueles que são afetados pelo processo de reengenharia e aqueles que devem implementar o processo de reengenharia. A falta de iniciativa resultará no fracasso de grandes iniciativas de mudança, incluindo o BPRE.

Várias ações indicativas de compromisso são:

(i) Atribuição de recursos adequados,

ii) persistência face à resistência encoberta e manifesta;

(iii) Evitar a atração de benefícios de curto prazo,

(iv) foco constante no objetivo final,

(v) Encorajamento e

(vi) Aplicação de ideias inovadoras para alcançar os objetivos desejados, etc.

6. Cultura e mudança:

A cultura organizacional é definida como um sistema de valores e crenças compartilhados que interagem com as pessoas, a estrutura e os sistemas de controle de uma organização para produzir normas comportamentais. É uma força poderosa que determina o comportamento individual e de grupo em uma organização. Ele representa um elemento-chave do ambiente de trabalho em que os funcionários realizam seus trabalhos.

A introdução bem-sucedida de uma nova cultura ajustada às necessidades de uma iniciativa importante de mudança, como o BPRE, requer o desenvolvimento sistemático de um novo conjunto de valores, crenças e comportamentos que estejam em sintonia com a mudança. É responsabilidade da alta gerência desenvolver e nutrir uma nova cultura que esteja alinhada à mudança.

7. Sinergia e mudança:

A sinergia é a ação cooperativa de duas ou mais pessoas trabalhando juntas para realizar mais do que o que poderiam conseguir trabalhando separadamente. A relação entre dois indivíduos ou dois grupos que interagem pode ser positiva, mista ou negativa. Em um relacionamento positivo ou sinérgico, os participantes demonstram confiança mútua, comprometimento, espírito de equipe, confiança, compreensão clara e aceitação da mudança e respeito pela visão dos outros.

Eles são flexíveis para mudar e se adaptarem a mudanças sem muita dificuldade. Uma organização caracterizada pelo relacionamento positivo entre seus funcionários provavelmente terá sucesso em seus esforços para implementar e sustentar seus esforços para implementar e sustentar os processos de reengenharia.

Dois fatores que determinam o comportamento sinérgico são: disposição e habilidade. Os funcionários devem ter disposição para aceitar a necessidade de dependência mútua para atingir o objetivo organizacional comum. Também devem ser capazes de colocar seus melhores esforços para gerar idéias criativas para o sucesso de seu esforço conjunto.

8. Resiliência e mudança:

Como o BPRE envolve grandes mudanças, é essencial que os funcionários desenvolvam resiliência (ou flexibilidade) e compreendam a necessidade de mudança e também a conseqüência da mudança. Esta abordagem lhes permitirá enfrentar a mudança com confiança e coragem. Uma vez que os funcionários entendam as implicações da mudança e seus papéis no processo de mudança, eles serão capazes de superar sua resistência inerente à mudança e receber mudanças. É improvável que eles sintam que são vítimas de mudança.