7 estágios da sequência de descoberta universal para uma organização

As Etapas da Sequência de Interrupção Universal para uma Organização são as seguintes:

É imperativo desenvolver o hábito de fazer melhorias anuais na qualidade e redução anual nos custos de qualidade, para não perder terreno para os concorrentes que já o possuem. O que é necessário é um esforço contínuo para alcançar um avanço.

Avanço é uma criação organizada de mudança benéfica.

Os principais ingredientes deste programa são:

Eu. Aceite a responsabilidade de fazer melhorias.

ii. Entenda a sequência universal de eventos para fazer as melhorias.

iii. Familiarize-se com os principais conceitos e técnicas pelos quais o avanço universal é realizado.

iv Aplique a sequência universal a problemas reais da empresa.

A seqüência universal de avanço é um roteiro para o sucesso e segue os seguintes estágios em uma ordem específica:

Eu. Prova da necessidade,

ii. Identificação do projeto,

iii. Organização para melhoria,

iv. A jornada de diagnóstico

v. ação corretiva,

vi Avanço na resistência cultural à mudança e

vii. Mantendo os ganhos - controle no novo nível.

Essas etapas são descritas resumidamente nos parágrafos a seguir.

(i) Prova da necessidade:

Os gerentes de nível médio serão os únicos a provar à alta administração que a melhoria da qualidade é necessária para a sobrevivência. A prova dessa necessidade é facilmente fornecida pela quantificação do desperdício crônico na linguagem do dinheiro desperdiçado. Uma estimativa aproximada dos custos de qualidade pode indicar a área que precisa ser melhorada e aumentar o conhecimento das oportunidades de economia de custos.

(ii) identificação do projeto:

A conscientização geral das oportunidades precisa ser convertida em projetos específicos de ação. Um projeto acordado fornece uma maneira de alcançar um avanço. Ajuda a garantir os orçamentos necessários, instalações, permissão para realizar experimentos, ferramentas e técnicas necessárias e pessoal adequado. Os projetos prioritários podem ser decididos usando o “princípio de Pareto”. Os projetos prioritários serão aqueles que obtiverem alta pontuação em seus retornos monetários sobre o esforço investido, a quantidade de melhoria potencial em qualidade e capacidade de venda do produto, sua urgência, facilidade de tecnologia envolvida e nível de aceitação pela administração e pela força de trabalho.

(iii) Organização para melhoria:

As responsabilidades são estabelecidas para três níveis de atividades:

(a) Dirigir ou orientar o programa geral de melhoria.

(b) Dirigir ou orientar cada projeto individualmente.

É necessário criar um comitê amplo ou uma equipe de gerentes de alto nível para orientar o programa geral de melhoria e comprometer fundos, pessoal e instalações.

Vários subcomitês ou forças-tarefa são necessários para serem configurados para orientar os projetos individuais. A escolha dos membros do subcomitê deve depender da habilidade e capacidade de fazer uma contribuição útil.

Após a conclusão da organização para melhoria, a jornada de diagnóstico está pronta para começar. Esta é a jornada dos sintomas para causar e da causa para remediar.

(iv) a jornada diagnóstica:

A jornada do sintoma para a causa é uma etapa essencial na sequência de avanços.

Habilidades de diagnóstico são a capacidade de projetar experimentos ou esquemas de amostragem de dados, para coletar os dados apropriados sem viés, para interpretar os resultados e testar cientificamente quaisquer teorias ou proposições oferecidas.

Os dois tipos de defeitos são:

Eu. Operador - defeitos controláveis e

ii. Gerenciamento de defeitos controláveis.

Os defeitos controláveis de gerenciamento são de 80 a 94% do total. Diz-se que os operadores estão em um estado de "autocontrole" e que possuem todos os meios necessários para controlar qualquer defeito resultante quando:

(i) Eles sabem o que é esperado deles.

(ii) Eles sabem qual é o seu desempenho real e

(iii) Eles têm os meios para regular.

O diagnóstico de erros controláveis de gerenciamento requer um estudo das práticas de gerenciamento atuais e da tecnologia atual.

Um diagnóstico bem-sucedido pode ocorrer conduzindo o seguinte:

(i) Uma análise dos sintomas (para medir e examinar os defeitos).

ii) Uma formulação sistemática de teorias para as causas dos sintomas (através de brain storming)

(iii) Testes exaustivos das teorias através da análise de dados prévios internos, estudando as operações e processos atuais e conduzindo experimentos off-line.

Os erros são classificados como:

(a) Erros inadvertidos - erros não previsíveis, não intencionais, ocorrendo aleatoriamente, que o operador não tem consciência de fazer.

(b) Erros técnicos - erros que surgem da falta de conhecimento de uma nova técnica essencial. Eles são não intencionais, específicos e consistentes.

(v) ação corretiva:

A jornada corretiva para os erros controláveis pelo gerenciamento tem as seguintes fases:

a) Escolha de alternativas:

A escolha entre muitos remédios alternativos pode ser feita quantificando-se para cada alternativa o impacto de custo para a empresa. Uma otimização dos custos da empresa e dos custos do cliente é o critério para escolher o melhor remédio alternativo. O impacto de diferentes fatores de custo, como uso de materiais, produtividade, consumo de energia e gastos com pesquisa de mercado deve ser considerado.

b) Manutenção preventiva:

Em geral, os gerentes tentam corrigir o que deu errado, tentar tornar bom o trabalho defeituoso, que são atividades inúteis e destrutivas. Em vez de combate a incêndios, os gerentes devem recorrer a atividades de valor agregado, como a manutenção preventiva de máquinas, ferramentas, instrumentos, computadores e equipamentos automatizados de processo.

c) Comunicações:

Uma comunicação e feedback adequados e abertos entre os vários departamentos são cruciais. Procedimentos, instruções, políticas corporativas e objetivos devem ser documentados de forma adequada e clara. Comunicação e feedback incompletos podem levar a erros.

(d) Atribuição de responsabilidade:

Responsabilidades claras por decisões e ações orientadas para a qualidade são necessárias e as pessoas disponíveis para tomar decisões e tomar ações devem ser identificadas.

e) Inspeção e teste:

A inspeção é um mal necessário, que até o momento em que podemos passar sem isso, está em uma necessidade díspar de melhoria. Mas a verdade é que a inspeção em massa e seus custos associados não podem ser reduzidos, a menos que a taxa de defeitos crônica seja reduzida, controlando a qualidade dos processos de produção, utilizando ferramentas de CEP e outras técnicas de diagnóstico.

(f) Separação de problemas:

O princípio de Pareto é aplicado aos problemas diagnosticados para separar os poucos problemas vitais dos muitos triviais. Os poucos vitais são a minoria dos problemas que são responsáveis pela maioria dos defeitos e devem ser resolvidos primeiro. Os muitos problemas triviais que representam uma quantidade relativamente baixa de defeitos e custos devem ser enfrentados individualmente ou coletivamente, dependendo dos tipos de problemas.

(vi) Resistência à mudança:

A aplicação benéfica de remédios para lidar com má qualidade pode ser inibida por um obstáculo - “resistência à mudança”. Isso pode assumir a forma de táticas postergadas ou rejeição total do remédio por parte de cargos administrativos, supervisores, sindicatos e também dos trabalhadores.

A resistência à mudança tecnológica é devida a fatores sociais e culturais. O padrão cultural da empresa - um sistema rígido de crenças, hábitos, práticas tradicionais, etc., pode inibir a implementação de qualquer mudança, que é vista como ameaça.

Certas ações a serem tomadas para lidar com a resistência cultural são:

(a) Fornecer participação:

A participação de todos os afetados, tanto no planejamento quanto na execução das mudanças, será útil para superar a resistência cultural. Cada participante deve ser tratado com dignidade, para que um clima social favorável, se desenvolvido, possa tornar a mudança mais aceitável.

(b) Fornecer tempo suficiente:

Tempo adequado deve ser permitido para que a mudança seja aceita, porque leva tempo para avaliar e acomodar os méritos ou ameaças de uma mudança.

(vii) Holding dos ganhos:

Isso requer que as forças operacionais se envolvam no controle, que consiste na avaliação do desempenho atual, na comparação desse desempenho com o desejado e na ação corretiva quando a comparação mostra uma grande diferença indicando situação fora de controle.

A gerência pode ajudar as operações a alcançar um estado de autocontrole, fornecendo o seguinte:

(a) Um processo capaz de manter os ganhos,

(b) Estabelecer novos padrões,

c) Formação e

(d) Sistema estabelecido de controle.

Quando uma inovação em novos níveis de desempenho foi alcançada e os ganhos resultantes foram mantidos e estabelecidos como o novo padrão, a seqüência universal de eventos está pronta para começar de novo.

Reengenharia significa mudar radicalmente o modo de pensar de uma organização e, consequentemente, fazer as coisas. Envolve processos de mudança, estruturas organizacionais, estilo de gestão e comportamento, sistemas de compensação e recompensa, bem como relacionamento com acionistas, clientes, fornecedores e outros parceiros externos. Reengenharia é sinônimo de inovação. Está repensando as maneiras pelas quais as coisas sempre foram feitas. É diferente da melhoria contínua e vai além da melhoria contínua, que é considerada gradativa e incremental e está simplesmente fazendo melhor o que já está sendo feito.

De acordo com Masaaki Imai, melhorias podem ser definidas como Kaizen e inovação-inovação exige melhorias radicais como resultado de grandes investimentos em tecnologia e / ou equipamentos.

Na verdade, mais profissionais de qualidade total agora insistem que a melhoria contínua inclui inovação, reengenharia ou respiração. Portanto, o termo melhoria contínua refere-se a melhorias incrementais e respiratórias.