5 principais métodos modernos de avaliação de desempenho

Este artigo lança luz sobre os cinco principais métodos modernos de avaliação de desempenho. Os métodos modernos são: 1. Auto-avaliação 2. Contabilidade de RH 3. Barras 4. Avaliação por MBO 5. 360 Degree Appraisal.

Método moderno nº 1. Auto-avaliação:

A auto-avaliação não pretende ser um exercício ritualístico de preenchimento de formulários. É um passo inicial significativo para o desenvolvimento de desempenho. Muito deve acontecer na auto-avaliação, que pode não ser refletida nos formulários preenchidos pela avaliação. De fato, uma boa auto-avaliação não precisa resultar em um bom preenchimento de formulários, embora resulte em maior autoconsciência por meio de um processo de revisão e reflexão por parte da avaliação.

A autoavaliação tem um papel importante a desempenhar no desenvolvimento dos funcionários. Como sabemos, o desenvolvimento é auto-dirigido. Não é provável que o indivíduo aprenda e desenvolva a si mesmo, a menos que faça esforços conscientes para identificar possíveis direções de crescimento e monitorar continuamente o crescimento. Para qualquer funcionário desenvolver suas capacidades para desempenhar uma função específica associada ao seu papel, ele deve saber a importância dessa função e seu crescimento futuro na organização.

Então ele deve saber sobre seu desempenho, suas capacidades, bem como as fraquezas. Realizar a função e receber o feedback de outras pessoas sobre suas capacidades pode rastreá-las. Esse feedback pode ser usado para identificar os recursos que se tem e os recursos que faltam. Em seguida, pode-se fazer planos para desenvolver essas capacidades, o que ele não tem com a ajuda de seus supervisores e outros na organização.

Assim, um indivíduo é sempre um ponto focal e determinante de seu desenvolvimento e melhoria de desempenho. A organização fornece um ambiente de suporte e outros recursos necessários para o seu desenvolvimento.

A autoavaliação deve ser um processo contínuo. O funcionário deve tomar medidas para avaliar continuamente seu desempenho, identificar seus pontos fortes e fracos e manter um registro dos esforços realizados, bem como suas experiências de sucesso e fracasso, ao executar funções diferentes. Fie também deve analisar as causas de seus sucessos e fracassos.

Um indivíduo deve dedicar algum tempo de vez em quando para rever todos os seus esforços, para assimilar e identificar as consistências em seu sucesso e preparar o plano de desenvolvimento. O período de avaliação de desempenho oferece uma oportunidade formal para que cada indivíduo analise seu desempenho e crescimento durante o ano inteiro.

Se os funcionários entenderem o objetivo esperado e os padrões pelos quais serão avaliados, estarão em grande medida na melhor posição para avaliar seu próprio desempenho. Além disso, como o desenvolvimento dos funcionários significa autodesenvolvimento, os funcionários que avaliam seu próprio desempenho podem se tornar altamente motivados.

A seguir, podem ser considerados os propósitos da auto-avaliação:

1. Fornecer uma oportunidade para o funcionário recapitular.

a) As várias atividades que ele realizou em relação às diferentes funções associadas ao seu papel.

b) Suas realizações e fracassos

c) As capacidades demonstradas e as capacidades que faltavam na realização dessas atividades e as várias dimensões gerenciais e comportamentais

2. Identificar suas próprias necessidades de desenvolvimento e planejar seu desenvolvimento na organização, identificando o suporte que ele exige de seu responsável por relatórios e de outras pessoas da organização.

3. Comunicar ao seu relator as suas contribuições, realizações e reflexões para permitir-lhe ver o seu desempenho de avaliações na perspectiva correta e avaliar de forma mais objetiva. Esta é uma preparação necessária para a discussão de análise de desempenho e planos de melhoria de desempenho.

4. Iniciar um processo de revisão e reflexão anual em toda a organização para fortalecer o desenvolvimento auto-iniciado para a eficácia gerencial.

A autoavaliação deve começar logo antes da revisão de desempenho. O funcionário tem que assumir sua área de desempenho (KPA) e objetivos para o período e refletir sobre suas realizações e fracassos. O funcionário deve manter com ele as anotações que manteve sobre qualquer evento, incidentes críticos e reflexões que teve durante o período e usá-las para recapitular suas contribuições e experiências de sucesso e fracasso. Ele pode analisar seu desempenho, usando as diretrizes sugeridas em 'Análise de desempenho'.

A avaliação deve seguir esse processo também para dimensões comportamentais e gerenciais. Ele também deve fazer suas sugestões sobre as necessidades de desenvolvimento identificadas. Um formulário preenchido de autoavaliação deve, então, passar para o diretor de relatórios para sua avaliação e planejamento para análise de desempenho e discussões de aconselhamento.

Os avaliadores normalmente não têm tempo suficiente para observar de perto cada um de seus subordinados. Na maioria das vezes, eles tendem a formar impressões sobre seus subordinados com base em um ou dois dos seus fracassos que eles acham surpreendente. Às vezes, uma ou duas experiências de sucesso também podem deixar marcas altamente positivas.

É necessário que o avaliador revise todos os aspectos do desempenho e as qualidades comportamentais e gerenciais demonstradas pelo avaliador, se ele tiver que entender a avaliação e contribuir para o seu desenvolvimento. A única maneira pela qual a avaliação pode coletar informações é conversando com a pessoa em questão.

Alguns avaliadores estão preocupados, pois seus subordinados apenas destacam suas conquistas e pontos fortes, mas não suas falhas e fraquezas. Esta é uma percepção errada. Se sim, não há nada para se preocupar, pois cada avaliação tem o direito de destacar suas realizações. Deve ser lembrado que quando uma avaliação indica apenas suas forças e realizações, ele está elevando as expectativas de seu chefe para o período subseqüente. Metas mais desafiadoras podem ser definidas no próximo período.

Assim, a autoavaliação pode ser um componente muito útil de um sistema de avaliação de desempenho orientado para o desenvolvimento, se visto seriamente pelo avaliador, bem como pelo avaliador, e usado apropriadamente para gerar maior compreensão sobre o valor.

Existem organizações em que a “autoavaliação” não encontra lugar no sistema de avaliação de desempenho. Muitas vezes, é fornecido um pequeno espaço para que o avaliador anote suas realizações ou tarefas atribuídas e os resultados alcançados. Isso não é auto-avaliação. Em tais organizações, podemos seguir o conceito de que as autoavaliações também podem ser feitas independentemente dos sistemas de avaliação de desempenho.

Todo gerente deve desenvolver uma disciplina de rever seu próprio desempenho como gerente pelo menos uma vez por ano. Tais revisões devem ser sistemáticas e verdadeiras.

Essa auto-avaliação pode se concentrar nas seguintes questões:

1. O que eu realizei no último ano?

2. Como classifico minhas realizações ou contribuições em relação ao ano passado?

3. O que contribuiu para o meu desempenho?

4. Quais fatores me ajudaram e quais fatores me impediram de fazer melhor?

5. Quais são as minhas competências e atitudes que me ajudaram a realizar?

6. Como minhas atitudes estão afetando meu crescimento e desenvolvimento como gerente competente?

7. Que oportunidades eu perdi durante o ano passado e como eu proponho usá-las este ano se eu enfrentar situações similares?

8. Como posso desenvolver meu próprio potencial?

9. Que tipo de apoio eu preciso dos meus idosos e da organização?

10. Qual é o meu plano de ação para o próximo ano para se tornar um gerente mais eficaz?

11. O que preciso comunicar ao meu superior para ajudá-los a me entender melhor e também para ajudá-los a capacitar-me para um melhor desempenho?

Método Moderno # 2. Contabilidade de RH :

A contabilidade de RH é uma maneira sofisticada de medir a eficácia das atividades de gerenciamento de pessoal e o uso de pessoas em uma organização. É o processo de contabilizar as pessoas como um recurso organizacional. Ele tenta atribuir um valor aos recursos humanos organizacionais como ativos e não como despesas.

O RH, processo contábil, mostra o investimento que a organização faz em seu pessoal e como o valor dessas pessoas muda com o tempo. O custo de aquisição dos funcionários é comparado com o custo de reposição de tempos em tempos. O valor dos funcionários é aumentado pelos investimentos feitos pela empresa para melhorar a qualidade de seus recursos humanos, como treinamento, desenvolvimento e habilidades adquiridas pelos funcionários durante um período de tempo por meio de experiências, etc.

Quando pessoas qualificadas e competentes deixam uma organização, o valor dos ativos humanos diminui. Nesse método, o desempenho do funcionário é avaliado em termos de custos e contribuições dos funcionários. Os custos de recursos humanos incluem gastos incorridos pela empresa na contratação, treinamento, compensação e desenvolvimento de pessoas.

As contribuições dos recursos humanos são o valor monetário da produtividade do trabalho. O custo dos recursos humanos pode ser tomado como padrão. O desempenho dos funcionários pode ser medido em termos de contribuição dos funcionários para a organização. O desempenho dos funcionários pode ser considerado positivo quando a contribuição é maior do que o custo e o desempenho pode ser visto como negativo se o custo for maior que a contribuição.

O desempenho positivo pode ser medido em termos de porcentagem do excesso de contribuição do empregado sobre o custo do empregado. Da mesma forma, o desempenho negativo pode ser calculado em termos de porcentagem do déficit na contribuição do empregado em comparação com o custo do empregado. Essas porcentagens podem ser classificadas como 'nível zero', conforme mostrado na Tabela 2.2.

Modern Method # 3. Bars (Escala de Avaliação Comportamentalmente Ancorada):

Também chamado de Escala de Expectativas Comportamentais. Este método representa a mais recente inovação na avaliação de desempenho. É a combinação da escala de classificação e técnicas de incidentes críticos de avaliação de desempenho do funcionário. Os incidentes críticos servem como declarações âncoras em uma escala e o formulário de classificação geralmente contém seis a oito dimensões de desempenho especificamente definidas.

Como construir barras? O desenvolvimento de BARS segue um formato geral, que combina técnicas empregadas no método de incidentes críticos e escalas ponderadas de classificação de listas de verificação. Ênfase é apontada em reunir o pensamento de pessoas que usarão as escalas como avaliadores e avaliadores.

Etapa 1- Coletar incidentes críticos:

As pessoas com conhecimento do trabalho a ser investigado, como titulares de cargos e supervisores, descrevem exemplos específicos de comportamento efetivo e ineficaz relacionado ao desempenho no trabalho.

Etapa 2- Identifique as dimensões de desempenho:

As pessoas encarregadas da tarefa de desenvolver o instrumento agrupam os incidentes em um pequeno conjunto de dimensões-chave de desempenho. Geralmente entre as dimensões ao vivo até dez representam a maior parte do desempenho. Por exemplo, competência técnica, relacionamento com clientes, manuseio de papelada e cumprimento de prazos do dia-a-dia.

Enquanto desenvolvem níveis variáveis ​​de desempenho para cada dimensão (âncoras), exemplos específicos de comportamento devem ser usados, que podem ser posteriormente escalonados em termos de desempenho bom, médio ou abaixo da média.

Passo 3 - Reclassificação de Incidentes:

Outro grupo de pessoas especializadas que têm profundo conhecimento sobre o trabalho submetido é instruído a retraduzir ou reclassificar os incidentes críticos gerados anteriormente. Eles recebem a definição da dimensão do trabalho e são solicitados a atribuir cada incidente crítico à dimensão que descreve melhor. Aqui esses incidentes, que são inferiores a 75%, são descartados por serem muito subjetivos.

Etapa 4- Atribuindo valores de escala aos incidentes:

Cada incidente é avaliado em uma escala de um a sete ou de um a nove, com relação a quão bem ele representa o desempenho na dimensão apropriada. Uma classificação de um representa um desempenho ineficaz; o valor de escala superior indica um desempenho muito eficaz. O segundo grupo de participantes geralmente atribui os valores da escala.

As médias e os desvios padrão são calculados para os valores de escala atribuídos a cada incidente. Os incidentes que têm desvios padrão de 1, 50 ou menos (em uma escala de sete pontos) são mantidos.

Etapa 5- Produzindo o instrumento final:

Cerca de seis ou sete incidentes para cada dimensão de desempenho, todos tendo cumprido os critérios de retradução e de desvio padrão, serão utilizados como âncoras comportamentais. O instrumento BARS final consiste em uma série de escalas verticais pelos incidentes finais. Cada incidente é posicionado na escala de acordo com seu valor médio.

Como o processo acima requer tipicamente uma participação considerável dos funcionários, sua aceitação pelos supervisores e seus subordinados pode ser maior. Os proponentes do BARS também afirmam que tal sistema diferencia o comportamento; desempenho e resultados e, consequentemente, é capaz de fornecer uma base para a definição de metas de desenvolvimento para o empregado. Porque é um trabalho específico e identidades observáveis ​​e mensuráveis; é um método mais confiável e válido para avaliação de desempenho.

Pesquisadores estudaram este sistema e descobriram que, apesar do apelo intuitivo, o sistema não provou ser superior a outros métodos para superar os erros dos avaliadores. Uma grande desvantagem é que o comportamento usado é orientado para atividades, em vez de orientado para resultados.

Isso cria um problema em potencial para os supervisores que estão fazendo a avaliação, que podem ser forçados a lidar com os funcionários que estão realizando a atividade, mas não atingindo as metas desejadas. Além disso, é demorado e caro criar BARRAS. Esse método não tem vantagens claras sobre os métodos tradicionais e mais fáceis de avaliação de desempenho.

Método moderno nº 4. Avaliação da MBO:

A gestão por objetivos é um sistema dinâmico que busca integrar a necessidade da empresa de esclarecer e atingir suas metas de lucro e crescimento com a necessidade do gestor de contribuir e desenvolver-se. É um estilo exigente e gratificante de gerenciar um negócio.

O Gerenciamento por Objetivos (MBO) é um processo de concordar com os objetivos dentro de uma organização, de modo que a administração e os funcionários aceitem os objetivos e compreendam o que são.

O termo Management By Objectives foi popularizado por Peter Drucker em 1954 em seu livro "The Practice of Management".

Como uma revisão básica do MBO, George S Odiorne, diretor do Bureau de Relações Industriais da Universidade de Michigan, fornece a seguinte definição:

O sistema de gerenciamento por objetivos pode ser descrito como um processo pelo qual os gerentes superiores e subordinados de uma organização identificam conjuntamente seus objetivos comuns, definem as principais áreas de responsabilidade de cada indivíduo em termos dos resultados esperados e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar a contribuição de cada um dos seus membros.

Como os melhores gerentes sempre praticaram a administração por objetivos, a visão do cínico de que se trata apenas de vinho velho em garrafas novas talvez seja válida. No entanto, é oportuno e útil reafirmar os princípios básicos e demonstrar que existe uma abordagem prática que ajudará todos os gerentes a melhorar seu desempenho.

As empresas estão enfrentando crescentes pressões de concorrência e aumento de custos, e a tarefa da administração está se tornando mais complexa com a aceleração das mudanças nos mercados, na tecnologia e no ambiente social. No entanto, muitas empresas se contentam em seguir a tradição com base no sucesso do passado.

O crescimento explosivo do conhecimento levou a uma maior especialização, com o resultado de que menos gerentes gerais e tipos de empreendedores estão sendo produzidos. Além disso, o intervalo de tempo e a gama de objetivos estabelecidos pelas empresas são muitas vezes perigosamente restritos. A gestão por objetivos deve criar um clima de opinião em que estes e outros problemas sejam reconhecidos, bem como fornecer o quadro de técnicas para resolvê-los.

A MBO exige que a administração estabeleça metas específicas e mensuráveis ​​com cada funcionário e, em seguida, discuta periodicamente o progresso desta última em relação a essas metas. Essa técnica enfatiza objetivos conjuntos (acordados tanto pelo superior quanto pelo empregado) que são tangíveis, verificáveis ​​e mensuráveis. A MBO concentra a atenção no que deve ser realizado (objetivos) e não em como deve ser realizado.

É, portanto, uma espécie de programa de estabelecimento de metas e avaliação envolvendo seis etapas:

1. Definir meta organizacional,

2. Definir metas departamentais

3. Discuta os objetivos do departamento,

4. Definir resultados esperados,

5. Revisões de desempenho e

6. Forneça Feedback.

No entanto, definir metas claras não é uma tarefa fácil. A MBO exige muito tempo para definir metas verificáveis ​​em todos os níveis de uma organização. Na corrida com o tempo, alguns aspectos qualitativos podem ser ignorados (como atitude dos funcionários, satisfação no trabalho etc.). Frequentemente, o superior pode estabelecer metas de alto nível, enquanto o subordinado pode desejar ter um nível confortável. Às vezes, metas de curto prazo podem ter precedência sobre a meta de longo prazo.

A única saída é que os gerentes devem explicar em todos os níveis, coordenar e orientar o programa de maneira persuasiva e democrática. As metas definidas conjuntamente devem ser justas e atingíveis. Tanto os superiores quanto os subordinados devem ser treinados para estabelecer metas realistas e estar familiarizados com os resultados pelos quais eles são finalmente responsabilizados.

Método moderno # 5. Avaliação de 360 ​​graus:

O aspecto mais emergente no campo da avaliação de desempenho hoje é a técnica de AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS que é explicada abaixo:

É um método em que as pessoas recebem feedback de desempenho daqueles em todos os lados deles na organização, seus chefes, colegas e pares e seus próprios subordinados. Assim, o feedback vem de todos os lados, 360 graus. Essa forma de avaliação de desempenho pode ser muito benéfica para os gerentes, porque normalmente lhes dá uma gama muito maior de feedback relacionado ao desempenho do que uma avaliação tradicional.

O que é um feedback de 360 ​​graus?

O feedback de 360 ​​graus é um método e uma ferramenta que fornece ao funcionário uma oportunidade de receber feedback de desempenho de seu supervisor e de quatro a oito colegas, reportando-se aos funcionários, colegas de trabalho e clientes. A maioria dos 360 graus de feedback também é respondida por cada indivíduo em auto-avaliação. O feedback de 360 ​​graus permite que cada indivíduo entenda como os outros vêem sua eficácia como funcionário, colega de trabalho ou membro da equipe. O processo mais eficiente fornece feedback baseado em comportamentos que outros funcionários podem ver.

O feedback fornece uma visão sobre as habilidades, comportamentos desejados na organização para cumprir a missão, objetivos de visão e viver os valores. O feedback é firmemente plantado na necessidade de comportamentos, para exceder as expectativas do cliente.

O objetivo do feedback é ajudar cada indivíduo a entender os pontos fortes e fracos e contribuir com insights sobre aspectos de seu trabalho para o desenvolvimento profissional. A figura 2.4 abaixo discute os possíveis avaliadores no método de avaliação de 360 ​​graus.