Top 4 fases da aliança de sucesso

Este artigo lança luz sobre as quatro fases importantes da aliança de sucesso de duas organizações. As fases são: 1. Namoro 2. Engajamento 3. Descoberta de Diferenças 4. Desenvolvimento de Mecanismos para Enfrentar Diferenças.

Aliança de sucesso: Fase nº 1. Namoro:

O namoro é a primeira fase de qualquer aliança. As duas organizações se encontram, são atraídas e descobrem sua compatibilidade. É também uma fase explicativa na qual os parceiros exploram suas opções de fazer aliança na forma de um acordo de marketing, um acordo de transferência de tecnologia, um acordo de licenciamento, etc.

Alianças e parcerias são inicialmente românticas, na medida em que sua formação se baseia amplamente em esperanças e sonhos. De fato, as relações colaborativas extraem energia em grande parte da ambição otimista de seus criadores. O risco de perder uma oportunidade rara também motiva a empresa a formar uma joint venture.

As relações românticas iniciais podem correr bem se o processo de escolha dos parceiros se basear nos critérios de auto-análise, química e compatibilidade. A auto-análise dá confiança e fortalece os vínculos das relações. Os parceiros conhecem a si mesmos e a sua indústria, avaliam as mudanças nos negócios e os executivos de ambas as empresas avaliam os parceiros em potencial.

Às vezes, os acordos são baseados no relacionamento entre os dois executivos principais. Os sentimentos entre eles que conquistam ou negam um relacionamento transcendem os negócios para incluir interesses pessoais e sociais. Além disso, um bom relacionamento pessoal entre os executivos cria uma boa dose de imagem para ser útil no bom andamento do empreendimento no futuro.

A comparabilidade é o ponto crucial do namoro bem sucedido. A comparabilidade deve ser em termos de considerações históricas, filosóficas e estratégicas amplas. A formação inicial de relacionamentos entre os parceiros ajuda a identificar experiências, valores e princípios comuns e esperanças para o futuro que são muito importantes para manter e fortalecer o relacionamento no futuro.

Aliança de sucesso: fase # 2. Engajamento:

Durante a segunda fase do engajamento da aliança, as duas empresas elaboram planos e finalizam o negócio. Nessa etapa, os principais executivos devem institucionalizar e divulgar aos stakeholders o que começa como relacionamento pessoal, compatibilidade filosófica e estratégica e visão compartilhada das duas organizações e de seu diretor executivo. Isso é necessário para obter a aprovação do novo empate por outras pessoas nas empresas e de outras partes interessadas.

Nesta fase, os acordos entre os parceiros devem ser feitos. Esses acordos devem consistir em três aspectos principais, a saber: empreendimento específico a ser adotado, compromisso de implantar recursos e autonomia contínua para todos os parceiros.

A aliança se torna realidade apenas quando as organizações concordam em montar um empreendimento ou projeto. Este projeto oferece oportunidade para os parceiros trabalharem juntos e aprenderem uns com os outros e fornece uma base para medir o desempenho.

Deve haver um acordo entre os parceiros em relação aos recursos - financeiros e humanos - a serem comprometidos por cada parceiro no empreendimento. Tal compromisso reflete uma disposição para conectar os destinos das organizações. Questões como propriedade e gestão também devem ser resolvidas de modo a evitar qualquer possibilidade de ruptura da aliança no futuro.

Um acordo específico também deve ser feito sobre a independência contínua para a organização que se une à aliança. Para manter e fortalecer as relações, os parceiros devem preservar a continuidade em suas linhas de produtos.

Aliança de sucesso: Fase nº 3. Descoberta de diferenças:

À medida que a aliança está em andamento e os funcionários de ambas as organizações se envolvem em seu funcionamento cotidiano, a alta gerência pode descobrir que as pessoas da organização têm diferentes percepções sobre a aliança minando o compromisso forjado no topo.

Isso pode ocorrer porque os funcionários em diferentes níveis eram menos visionários e cosmopolitas do que os gerentes de alto escalão e tinham menos experiência em trabalhar com pessoas de culturas diferentes, além disso, as pessoas de ambas as organizações talvez não sentissem a mesma atração e rapport que os executivos-chefes.

Diferenças nos relacionamentos organizacionais, como quem estará envolvido nas decisões, a rapidez com que as decisões são tomadas, o quanto os relatórios e a documentação são esperados, qual autoridade vem com a posição e quais funções funcionam juntas, surgem quando a aliança começa a funcionar.

Também se descobriu que numerosas outras diferenças logísticas e operacionais escondem-se atrás da comparabilidade suposta como programações de desenvolvimento de produto diferentes, visão do processo de vendas ou padrões técnicos, etc.

Os conflitos mais comuns nos relacionamentos ocorrem em relação a dinheiro, infusões de capital, preços de transferência, taxas de licenciamento, níveis de remuneração e remuneração da administração.

Os problemas acima tendem a se tornar complexos com áreas crescentes de colaboração que, se não forem tratadas adequadamente, podem levar à desintegração e à partida.

Aliança de sucesso: Fase nº 4. Desenvolvendo mecanismos para superar as diferenças:

Antes que as diferenças entre os parceiros da aliança e os funcionários das organizações saiam do controle, a alta gerência deve resolvê-los. Mecanismos abrangentes relativos a estruturas, processos e habilidades para colmatar diferenças organizacionais e interpessoais devem ser planejados.

Estabelecer laços múltiplos em diferentes níveis ajuda na comunicação, integração e controle adequados. As relações devem buscar integração estratégica, operacional e cultural.

A integração estratégica pode ser alcançada se os principais executivos interagirem constantemente entre si para desenvolver um amplo propósito, missão e objetivos do empreendimento e provocar mudanças, se necessário. Uma troca de opiniões mais ampla e mais frequente entre os principais líderes ajudará as empresas da aliança a avançar em direções complementares.

A integração tática é igualmente importante para que os gerentes de nível médio se reúnam para desenvolver planos para projetos específicos ou atividades conjuntas para identificar mudanças organizacionais ou de sistema que vinculem melhor as empresas ou transfiram conhecimento. Tal integração pode ser alcançada através da constituição de grupos de trabalho que podem se reunir periodicamente para definir formas específicas de cooperação em cada área.

A integração operacional fornece maneiras e meios para os funcionários das empresas da aliança realizarem o trabalho do dia-a-dia para ter acesso oportuno às informações, recursos ou pessoas de que precisam para realizar suas tarefas.

A integração interpessoal é essencial para construir uma base sólida para a criação de valor futuro. Isso pode ser alcançado através do compartilhamento de informações entre as pessoas da organização e da realização de conferências e workshops para executivos e gerentes de países de ambas as organizações, sugerindo medidas para o desenvolvimento de negócios, excelência criativa e gerenciamento internacional de clientes.

A integração cultural é necessária para garantir a harmonia. Não é suficiente primeiro garantir que as duas organizações tenham culturas compatíveis. Para congruência cultural no caso de uma empresa estrangeira e uma indiana, planejar uma JV não pode realmente ir além de algumas semelhanças gerais em termos do grau de liberdade oferecido às pessoas, até que ponto a integração cultural pode ser alcançada se os gerentes das duas empresas afiliadas comprometer-se a ensinar e aprender.

Com este compromisso, demonstram interesse e respeito, o que ajuda a construir a boa vontade que é tão útil para suavizar as diferenças culturais e organizacionais.

Acima de tudo, os relacionamentos produtivos e também a integração exigem mudanças nos parceiros. Os parceiros devem desenvolver a cultura de aprender e emprestar ideias uns dos outros. Isso pode ser útil na criação de novas funções para gerentes regionais e nacionais, bem como para os diretores.

A fim de expandir as dimensões de empreendimentos colaborativos com sucesso, é inevitável capacitar os gerentes e outros executivos envolvidos na tomada de decisões para revisar e revisar os procedimentos atuais de suas empresas para tomar decisões específicas de risco.

No entanto, a equipe envolvida em atividades de aliança geralmente precisa de mais conhecimento e habilidade. Eles exigem informações estratégicas e financeiras e capacidade de negociação para trabalhar de forma eficaz uns com os outros.