Discurso: Satisfazendo os Clientes Melhor que os Concorrentes

Discurso sobre Satisfazer os Clientes Melhor que os Concorrentes!

Satisfazer os clientes pode não garantir o sucesso. A verdadeira questão é se uma empresa pode satisfazer melhor os clientes do que os concorrentes. A preferência do cliente dependerá da criação de mais valor do que a concorrência. Esse valor extra é gerado pelo estabelecimento de uma vantagem competitiva.

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O desempenho corporativo depende da satisfação do cliente e da capacidade de criar valor maior que a concorrência. Portanto, as empresas precisam entender tanto os clientes quanto os concorrentes. Ao entender os concorrentes, uma empresa pode prever melhor sua reação a qualquer iniciativa de marketing que a empresa possa fazer e explorar quaisquer pontos fracos que possa ter.

A essência da estratégia é selecionar um conjunto exclusivo de atividades a serem executadas por uma organização e obter eficiência na execução dessas atividades.

Uma empresa pode ter um desempenho melhor do que seus concorrentes se puder estabelecer uma diferença e depois mantê-la. Ele deve oferecer maior valor aos clientes ou fornecer valor comparável a um custo menor ou fornecer maior valor a um custo menor. Entregar um valor maior permite que uma empresa cobra um preço mais alto e maior eficiência resulta em custos mais baixos.

O custo é gerado pela realização de atividades, e a vantagem de custo decorre da realização de atividades específicas com mais eficiência do que os concorrentes. Da mesma forma diferenciação surge tanto da escolha das atividades e como elas são executadas.

As atividades são as unidades básicas de vantagem competitiva. A vantagem geral ou desvantagem resulta de todas as atividades de uma empresa. A eficácia operacional resulta da realização de atividades semelhantes melhor que os concorrentes. O posicionamento estratégico resulta da realização de atividades diferentes dos concorrentes ou da realização de atividades semelhantes de maneiras diferentes.

Melhoria constante na eficácia operacional através de novas tecnologias e melhores práticas é necessária para atingir alta rentabilidade. Mas uma vantagem competitiva na eficácia operacional não é sustentável porque as tecnologias e as melhores práticas se difundem rapidamente e toda empresa passa a tê-las depois de algum tempo.

Todos os jogadores de uma indústria tornam-se mais eficientes e começam a competir nos mesmos parâmetros que fazem benchmark entre si. A lucratividade da indústria diminui à medida que as empresas reduzem o preço para atrair clientes e gastam dinheiro em novas tecnologias e benchmarking. O valor extra gerado devido à melhoria da eficácia operacional é capturado pelos clientes e fornecedores de tecnologias e equipamentos.

Estratégia requer um conjunto personalizado de atividades. Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. A essência da estratégia é escolher atividades diferentes das concorrentes. Ao escolher o conjunto de atividades, uma empresa terá que fazer concessões porque algumas das atividades que pode escolher são incompatíveis. Uma companhia aérea pode optar por servir refeições, mas o resultado será custos mais altos e tempo de resposta mais lento no portão.

Posições diferentes exigem diferentes configurações de produtos, equipamentos diferentes, comportamento de funcionários diferentes, habilidades diferentes e sistemas de gerenciamento diferentes. O valor é destruído quando uma atividade é superprojetada ou está sendo projetada para seu uso.

Se um determinado vendedor fosse capaz de fornecer alto nível de assistência para um cliente e nenhum para o outro, o talento do vendedor seria desperdiçado no segundo cliente. Além disso, a produtividade pode melhorar limitando a variação de uma atividade. Ao fornecer um alto nível de assistência o tempo todo, o vendedor pode obter eficiências de aprendizado e escala. Ao escolher claramente competir de uma forma e não de outra, a gerência torna claras as prioridades organizacionais e os funcionários podem tomar decisões operacionais diárias apropriadas. Fazer concessões também ajuda a fornecer uma imagem consistente aos clientes.

As empresas acreditam perigosamente que podem evitar fazer trocas. Eles acreditam que podem fornecer produtos de alta qualidade e muitos serviços associados aos clientes por um preço baixo. Eles não podem. A essência da estratégia é escolher as atividades, que a empresa não fará. Uma empresa tem que escolher categoricamente as atividades que fará e as que não fará, dependendo da estratégia escolhida.

As atividades escolhidas devem se encaixar e reforçar umas às outras. Toda atividade é importante. A rápida reviravolta da Southwest é o resultado de equipes de terra bem pagas e eficientes, sem refeições, sem atribuição de assentos e sem transferências de bagagem interline. Ele seleciona rotas e aeroportos para evitar o congestionamento que introduz atrasos. Seus limites rígidos no tipo e no comprimento das rotas possibilitam a compra de aeronaves padronizadas. Toda aeronave do Sudoeste é um Boeing 737.

As atividades da Southwest se complementam de maneiras que criam valor econômico real. O custo de uma atividade é reduzido devido à forma como outras atividades são realizadas. O valor de uma atividade para os clientes é aprimorado pelas outras atividades da empresa.

O ajuste entre as atividades fornece uma vantagem competitiva sustentável. É mais difícil para um concorrente combinar uma série de atividades interligadas do que simplesmente imitar uma abordagem específica da força de vendas, combinar uma tecnologia de processo ou replicar um conjunto de recursos do produto. A construção de estratégias em sistemas de atividades é muito mais sustentável do que aquelas construídas em atividades individuais.

Quanto mais a estratégia de uma empresa depende de sistemas de atividade com ajuste de segunda ordem e de terceira ordem, mais sustentável será sua vantagem. É difícil desvendar esses sistemas de fora e, portanto, é difícil imitá-los. Um concorrente que procura combinar um sistema de atividades ganha pouco imitando apenas algumas atividades e não combinando com o todo. O desempenho pode até diminuir.

Estratégia deve ter um horizonte de uma década ou mais. A continuidade promove a melhoria das atividades individuais e a adequação entre as atividades individuais, o que ajuda na criação de recursos exclusivos adaptados à sua estratégia. Mudanças frequentes na estratégia são dispendiosas. Uma empresa deve reconfigurar atividades individuais e também realinhar sistemas inteiros.

Trade-offs e limites parecem restringir o crescimento. Atender a um grupo de clientes e excluir outros coloca um limite no crescimento da receita. Estratégias que enfatizam preços baixos resultam em vendas perdidas com clientes sensíveis a recursos ou serviços.

Diferenciação perde vendas para clientes sensíveis ao preço. As empresas são constantemente tentadas a adotar medidas incrementais que ultrapassam esses limites, mas embaçam a estratégia de uma empresa. Eventualmente, as pressões para crescer ou a aparente saturação do mercado-alvo levam os gerentes a ampliar a estratégia estendendo as linhas de produtos, adicionando novos recursos, imitando concorrentes, combinando processos e fazendo aquisições. Compromissos e inconsistências na busca do crescimento desgastam a vantagem competitiva. As empresas não conseguem fazer escolhas enquanto tentam atender a um público mais amplo.

As empresas que buscam crescimento devem criar unidades autônomas, cada uma com sua própria marca e atividades personalizadas. Cada unidade terá uma estratégia única.