Segmentação: Fatores de Mercado, Competitivos, Políticos e Ambientais em Segmentação

Segmentação: mercado, fatores competitivos, políticos e ambientais relacionados ao marketing!

Segmentação é um meio para direcionar o marketing. O marketing de destino é a escolha de segmentos específicos para veicular. Uma empresa precisa avaliar os segmentos e decidir quais servir.

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Ao avaliar os segmentos de mercado que podem ser direcionados, uma empresa deve examinar duas questões gerais: (i) atratividade relativa dos segmentos de mercado (ii) capacidade da empresa de competir em vários segmentos.

Atratividade de mercado:

É importante determinar se seria lucrativo entrar em um segmento de mercado porque uma empresa precisa gastar uma enorme quantidade de recursos no desenvolvimento de um mix de marketing específico para o segmento-alvo em potencial. Os fatores a seguir devem ser avaliados para descobrir se vale a pena perseguir um determinado segmento de mercado.

Fatores de mercado:

A análise de clientes e a dinâmica da indústria são essenciais ao avaliar a atratividade do segmento de mercado. Além disso, o tamanho do segmento e a taxa de crescimento indicam a flexibilidade de longo prazo do atendimento ao segmento.

Eu. Tamanho do segmento:

A maioria das empresas tem como alvo grandes segmentos, porque são capazes de gerar vendas maiores e também porque os vendedores podem obter economias de escala para atendê-las. Mas grandes segmentos são muito competitivos porque a maioria dos grandes players tem grandes segmentos como seus mercados-alvo.

Os vendedores menores devem se concentrar em segmentos menores, já que os principais participantes não se interessariam por eles, e podem planejar suas operações de forma a torná-los lucrativos para atender a um grande número de segmentos menores, ou seja, aprender a se beneficiar de economias de escopo e não de economias escala que os principais players conseguem em grandes segmentos.

ii. Taxa de crescimento do segmento:

Segmentos que estão crescendo rapidamente são atraentes para empresas que desejam expandir suas operações. As empresas com maior capacidade de assumir riscos concentram-se mais na taxa de crescimento dos segmentos do que em seu tamanho, porque é aí que o dinheiro estará no futuro. As empresas avessas ao risco concentram-se principalmente no tamanho do segmento. Mas os mercados em crescimento têm forte concorrência.

Esses mercados precisam de um comprometimento de enormes recursos em produção e marketing, à medida que novas capacidades precisam ser criadas para atender ao crescente número de clientes e a empresa precisa alcançar os clientes por meio de vários meios promocionais e canais de distribuição.

Portanto, antes de uma empresa se comprometer a atender segmentos com alta taxa de crescimento, ela delibera sobre o estado da concorrência no segmento e o montante de investimento necessário para poder atender ao crescente mercado.

iii. Sensibilidade ao preço:

Segmentos cujos clientes são sensíveis ao preço são campos de batalha para medidas de corte de preços dos jogadores do segmento. Estes são essencialmente segmentos cujos jogadores não são capazes de diferenciar suas ofertas uns dos outros e, portanto, se um jogador tem que ganhar participação de mercado de seus concorrentes, ele só pode fazê-lo cortando os preços.

Da mesma forma, se um jogador tem que proteger seu mercado de um concorrente que cortou o preço, ele precisa igualar o corte de preço. O resultado é que todos os participantes do segmento operam com margem fina, e players menores precisam sair do mercado, pois não têm economias de escala suficientes. Os jogadores não ganham o suficiente e, portanto, não inovam e o segmento fica estagnado.

Poucos novos produtos são lançados e poucas novas maneiras de fazer negócios são encontradas. As empresas precisam aprender a diferenciar suas ofertas, de modo que os clientes possam avaliá-las por parâmetros diferentes do preço.

Nos segmentos em que os jogadores aprenderam a diferenciar suas ofertas, os clientes avaliam as ofertas dos concorrentes com base em vários critérios, e um grande número de participantes que oferecem diferentes combinações de benefícios e preço pode sobreviver nesse segmento, com cada um obtendo lucros saudáveis.

iv. Poder de barganha dos clientes:

Poderosos clientes finais e intermediários, como os varejistas, podem forçar os fornecedores a reduzir seus preços e, assim, comer em suas margens. Tais clientes exigem descontos e ameaçam trocar de fornecedor caso sua demanda não seja atendida.

Negociação de clientes é maior quando o número de clientes é poucos, mas cada um deles tem grande capacidade de compra, quando o número de fornecedores é mais, e o produto vendido por todos eles é padrão, quando os clientes podem desenvolver a capacidade de fazer o item fornecido pelo vendedor, e quando o produto a ser vendido não é muito importante para o comprador.

v. Poder de barganha dos fornecedores:

Um segmento é menos atraente, quando é servido por alguns grandes fornecedores. Os fornecedores históricos alcançaram economias de escala significativas e estão trancados em relacionamentos lucrativos com os principais compradores do segmento. Os compradores estão satisfeitos com as ofertas dos jogadores estabelecidos.

Tais segmentos são muito difíceis de decifrar, e só podem ser feitos por um novo jogador que tenha uma nova tecnologia para atender às necessidades do cliente de maneira decididamente superior ou a um preço muito menor.

vi. Barreiras à entrada no segmento de mercado:

Alguns segmentos não são fáceis de inserir. Os players históricos têm patentes que são difíceis de infringir, grandes investimentos são necessários para montar e operar uma fábrica, grandes investimentos são necessários para estabelecer a infra-estrutura de marketing para alcançar os clientes, e os clientes não podem mudar facilmente de um fornecedor para outro . Uma empresa precisa ter recursos para entrar nesse segmento, mas, uma vez que tenha feito isso, pode obter benefícios por um longo tempo, já que outros novos participantes não conseguirão entrar no segmento com facilidade.

vii. Barreiras à saída do segmento de mercado:

Alguns segmentos não são fáceis de sair. Os jogadores criaram instalações de fabricação especializadas que não podem ser facilmente liquidadas e são legal e moralmente obrigadas a fornecer peças de reposição e serviços aos clientes. Um jogador não pode sair facilmente desse mercado, o que aumenta a concorrência no segmento.

O segmento tem um grande número de jogadores desinteressados ​​que se apegam a seus clientes, mas que não investem em novas tecnologias e produtos.

Eles também freqüentemente destroem o equilíbrio competitivo cortando preço ou oferecendo mais a preços menores, porque não estão interessados ​​em construir sua força competitiva a longo prazo. Os players incumbentes devem ajudar esses jogadores a sair do segmento oferecendo-se para comprar seus ativos e atender seus clientes. Esse processo de consolidação é sempre bom para um segmento.

Fatores competitivos:

A concorrência em um segmento determina a extensão da resistência enfrentada por uma empresa ao entrar no mercado. Jogadores bem entrincheirados teriam erguido fortes barreiras à entrada.

Eu. Natureza da concorrência:

Empresas que estão dispostas a inovar para poder atender melhor seus clientes, forçam seus concorrentes a fazer o mesmo. Embora os concorrentes tenham que gastar recursos para manter a paridade competitiva, eles se tornam organizações mais capazes e sua capacidade de atender aos clientes melhora.

Mas, quando os concorrentes apenas reduzem o preço para se tornarem mais atraentes para os clientes, isso é ruinoso para o segmento, e os concorrentes não devem jogar o jogo dos preços. Em vez disso, devem inovar agressivamente para diferenciar suas ofertas e fornecer mais valor aos clientes.

Portanto, os concorrentes de 'valor' são sempre bons para um segmento, e são os concorrentes de 'preço' que devem ser mantidos longe. Dependendo da natureza da indústria, a qualidade dos concorrentes estaria relacionada ao seu tamanho, solidez financeira, capacidade de inovação, capacidade técnica, instalações de produção, valor de marca, etc.

ii. Novos participantes:

Quando um segmento é servido por tecnologias que estão sempre mudando, ele sempre pode ser invadido por novos operadores com tecnologias superiores. Esses novos participantes podem mudar a própria base da concorrência no segmento. Os atores históricos acompanham a evolução de suas tecnologias enviando seus funcionários para conferências e laboratórios de pesquisa.

Os players históricos também precisam estar atentos aos novos participantes que possam entrar no segmento com as tecnologias atuais, mas com um modelo de negócios totalmente diferente, como a Dell fez no mercado de computadores. Tais participantes são difíceis de acompanhar e verificar. Se for previsto que jogadores fortes entrarão no mercado, é melhor ficar longe de tal mercado.

iii. Diferenciação competitiva:

Um segmento é atraente se os concorrentes puderem diferenciar suas ofertas de maneiras atraentes para os clientes. Embora existam empresas que se prestam à fácil diferenciação, na maioria das vezes, é a relutância das empresas em jogar o jogo do preço, o que faz com que encontrem maneiras de se diferenciarem mesmo em empresas de commodities.

Por mais intensamente competitivo que um segmento possa ser, é sempre possível diferenciar as ofertas e ganhar uma parte desse segmento. Isso depende da empresa identificar as necessidades dos clientes que não atendem e desenvolver a capacidade de atender a essas necessidades.

Fatores políticos, sociais e ambientais:

O ambiente externo apresenta oportunidades e ameaças para uma empresa. Mudanças no marco regulatório, políticas econômicas, valores sociais e estilos de vida, etc., podem alterar a atratividade dos segmentos de mercado.

Eu. Questões políticas:

Os governos podem incentivar ou desencorajar a entrada de empresas estrangeiras em seus mercados. As empresas evitam entrar em segmentos geográficos nos quais os governos não podem garantir o estado de direito. Eles temem a instabilidade política e querem saber se as políticas do país anfitrião seriam consistentes ou se mudariam com a mudança no governo.

Os governos devem garantir que as empresas os vejam como amigos e promotores, e não como vigilantes, que sempre estarão tentando encontrar falhas em suas operações. Os governos também teriam que assegurar que uma estrutura legal sólida está em vigor e que ela possui uma infraestrutura forte em termos de estradas, ferrovias, aeroportos, energia, etc.

As empresas preferem os mercados dos países que têm forte infra-estrutura e estrutura legal, do que aqueles que apenas fornecem incentivo financeiro para estabelecer uma base. Os governos estão abandonando seu controle sobre os negócios e, portanto, as empresas têm oportunidades de fazer negócios em setores que os governos haviam anteriormente reservado para si mesmos.

ii. Tendências sociais:

As sociedades evoluem junto com as necessidades das pessoas e a maneira como elas compram sofre mudanças. As empresas que podem detectar essas mudanças antecipadamente podem projetar novos produtos e servi-los de novas maneiras. A maioria das sociedades está se tornando afluente e os clientes estão exigindo produtos e serviços, que até então eram fornecidos apenas em sociedades avançadas.

A democratização do consumo é uma realidade e as empresas têm que projetar produtos de alta qualidade para o mercado de massa. As empresas precisam acompanhar as tendências, como aumentar a proporção de mulheres trabalhadoras e famílias de renda dupla, e estimar como essas tendências afetarão seus negócios. Eles também têm que estimar as novas oportunidades de negócios que surgirão devido a tais fenômenos sociais.

iii. Problemas ambientais:

A tendência para produtos mais respeitadores do ambiente afetou positivamente e negativamente a atratividade do mercado. As empresas que estão prejudicando o meio ambiente estão enfrentando pressões dos grupos de interesse e precisam investir em novas tecnologias, equipamentos e processos para tornar suas operações mais amigáveis ​​ao meio ambiente.

Tais investimentos afetarão negativamente a estrutura de custos dessas empresas. Por outro lado, há enormes oportunidades para as empresas produzirem produtos ecologicamente corretos, que provavelmente buscarão preços mais altos de clientes sensíveis ao meio ambiente.

Há também oportunidades para inovar novos equipamentos e processos que outras empresas podem usar para tornar suas operações mais amigáveis ​​ao meio ambiente.

Capacidade da empresa para servir segmentos:

Um segmento de mercado pode ser atraente, mas pode estar além dos recursos e das competências da empresa para atendê-lo de maneira lucrativa. Uma empresa precisa realizar uma auditoria de seus recursos e competências e combiná-los com os recursos e as competências que serão necessários para atender o segmento-alvo. Por mais atractivo que um segmento possa parecer, uma empresa não deve arriscar-se a servi-lo, a menos que tenha a certeza de que possui os recursos e competências necessários.

Ativos de marketing exploráveis:

Uma empresa deve selecionar um mercado-alvo, que possa servir com seus pontos fortes tecnológicos, de fabricação e de marketing atuais. Por exemplo, se uma empresa possui capacidade de fabricação para produzir produtos com boa relação custo-benefício, ela deve selecionar o mercado de massa como seu mercado-alvo.

Os clientes do mercado-alvo devem se conectar com suas marcas e acreditar que as marcas entendem e refletem suas necessidades e aspirações.

Uma empresa não deve hesitar em lançar uma nova marca, se suas marcas existentes não estiverem em consonância com as necessidades e aspirações dos clientes do mercado-alvo. Uma empresa obtém seu sistema de distribuição legado, e é dispendioso e demorado criar um novo sistema de distribuição, portanto, a empresa deve selecionar um mercado-alvo, que ele pode atender com seu sistema de distribuição existente.

Vantagem de custo:

Se o mercado-alvo de uma empresa é sensível ao preço, ele precisa garantir que o custo de servir os clientes seja baixo. Embora o custo de mão de obra e materiais sejam custos significativos, uma empresa deve confiar na tecnologia para reduzir seu custo.

Portanto, uma empresa que tem que competir principalmente no preço, deve sempre estar usando a mais recente tecnologia para produzir e distribuir seus produtos.

Também deve estar atento a sempre explorar economias de escala em todas as suas atividades de produção e distribuição, e também se esforçar para reduzir sua variedade de produtos. E se tiver que aumentar a variedade de seus produtos, deve estar atento para explorar todas as possíveis economias de escopo.

Borda tecnológica:

Uma empresa incorpora tecnologia superior em seu produto, que atende às necessidades dos clientes de maneira superior. Os clientes estão dispostos a pagar um prêmio por esse produto porque aumenta sua eficiência.

É importante lembrar que a maioria dos produtos tem componentes fortes de tecnologia e moda embutidos neles e, se um produto não tiver as tecnologias mais recentes incorporadas, os clientes o rejeitarão.

Uma empresa deve investir para construir liderança tecnológica, porque pode ser apagada da memória dos clientes mesmo que perca uma onda tecnológica.

Capacidades gerenciais e comprometimento:

As empresas precisam de gerentes que estejam sempre tentando entender as nuances mais sutis das necessidades dos clientes e como podem usar a tecnologia para atender melhor às necessidades dos clientes.

Eles precisam de gerentes que entendam instintivamente as necessidades do cliente e que tenham a capacidade organizacional de projetar e entregar um mix de marketing apropriado. A atenção dos gerentes está em alta, e as empresas devem garantir que seus gerentes reservem sua atenção exclusiva para os clientes.