Relatório do Projeto sobre Gestão por Objetivos (MBO)

Relatório do Projeto de Gestão por Objetivos (MBO). Este relatório ajudará você a aprender sobre: - 1. Introdução ao Gerenciamento por Objetivos (MBO) 2. Recursos do MBO 3. Elementos 4. Objetivos 5. Processo 6. Abordagens 7. Méritos 8. Limitações 9. Diretrizes.

Conteúdo:

Relatório do Projeto sobre a Introdução ao Gerenciamento por Objetivos (MBO)
Relatório do Projeto sobre os Recursos de Gerenciamento por Objetivos (MBO)
Relatório do Projeto sobre os Elementos de Gerenciamento por Objetivos (MBO)
Relatório do Projeto sobre os Objetivos da Gestão por Objetivos (MBO)
Relatório do Projeto sobre o Processo de Gerenciamento por Objetivos (MBO)
Relatório do Projeto sobre as Abordagens de Gestão por Objetivos (MBO)
Relatório do Projeto sobre os Méritos da Gestão por Objetivos (MBO)
Relatório do Projeto sobre as Limitações da Gestão por Objetivos (MBO)
Relatório do Projeto sobre as Diretrizes para Tornar o MBO um Programa Efetivo

Relatório do Projeto # 1. Introdução ao Gerenciamento por Objetivos (MBO):

A gestão é orientada para objetivos. Metas fornecem orientação para atividades gerenciais. Gerentes que confundem atividades rotineiras com suas realizações, perdem a noção do caminho certo. O objetivo deve ser bem definido. De acordo com Terry e Franklin, “Um objetivo gerencial é o objetivo pretendido que prescreve um escopo definido e sugere direcionamento para o esforço de planejamento de um gerente”.

O termo 'objetivo' enfatiza quatro aspectos:

1. Objetivo:

O sucesso da organização depende de seus objetivos. O objetivo orienta o planejamento, a organização e outras atividades gerenciais. É o alvo que os gerentes visam alcançar.

2. Definitividade:

O objetivo deve ser definido, isto é, claro e preciso. Não deve ser interpretado de forma diferente por pessoas diferentes. Se todas as atividades organizacionais avançarem para o mesmo objetivo, a eficiência gerencial pode ser aumentada.

3. Âmbito:

Define a área de operações; os limites dentro dos quais as atividades organizacionais são realizadas.

4. Direção:

Todas as atividades organizacionais são direcionadas para objetivos declarados. É, portanto, essencial que os objetivos sejam racionalmente enquadrados dentro das restrições dos recursos organizacionais. Há uma hierarquia de metas em que a organização estabelece seus objetivos com o objetivo geral das responsabilidades sociais em relação à sociedade e, finalmente, define metas para cada indivíduo na organização.

A hierarquia de objetivos tem o seguinte padrão:

As metas sociais podem estar oferecendo oportunidades de emprego para a sociedade; seguido pela missão da organização de produzir bens e serviços de qualidade a baixo custo; os objetivos organizacionais gerais são os objetivos de longo prazo, usar a melhor tecnologia e adotar as estratégias de marketing para vender mercadorias pelo preço certo; metas organizacionais específicas são metas para as áreas-chave ou específicas da operação, por exemplo, o objetivo é melhorar a força competitiva da empresa e aumentar sua participação de mercado; as metas divisionais e departamentais são definidas para cada divisão, como produção, marketing, etc .; seguido de metas para cada unidade de departamento e indivíduos que realmente realizam as atividades.

Essa hierarquia de objetivos envolve gerentes em todos os níveis. As metas sociais, propósitos, metas gerais e metas organizacionais específicas são definidas pelos gerentes de nível superior; os gerentes de nível médio cuidam das metas e metas do departamento para os indivíduos são enquadrados no nível inferior.

A criação de metas ou objetivos tornou-se tão importante no mundo dos negócios que o conceito de Gestão por Objetivos (MBO) proposto por Peter F. Drucker ganhou destaque no ano de 1954. Também é conhecido como 'Gerenciamento de Resultados; Gerenciamento de metas; Gestão por Resultados ou Gestão por Missão. Princípio básico subjacente à teoria da MBO é o estilo participativo de gestão. Visa estabelecer metas através da participação de superiores e subordinados.

Integra objetivos organizacionais com atividades gerenciais. Começa com o estabelecimento de objetivos e termina com a avaliação do desempenho. Se os objetivos não forem claros, a “realização pode ficar aquém de sua marca pretendida”, já que o escopo e a direção para a qual as atividades devem ser direcionadas serão definidos de forma estrita.

Aqueles que enquadram os objetivos e aqueles que trabalham para a sua realização devem formular conjuntamente objetivos que sejam específicos, compreensíveis, mensuráveis, concisos, realistas, flexíveis e aceitáveis para todos. Definir metas coletivamente por gerentes e subordinados é a essência da MBO.

Drucker acreditava que as organizações deveriam fornecer espaço para assumir responsabilidade, estabelecer trabalho em equipe e harmonizar metas individuais com metas organizacionais. Os objetivos são necessários em todas as áreas onde o desempenho e o resultado afetam a sobrevivência da empresa. Isso requer gerenciamento por objetivos. O MBO é um sistema que integra a necessidade da empresa de atingir seus objetivos de sobrevivência e crescimento, com a necessidade de os subordinados se desenvolverem como indivíduos responsáveis.

Os objetivos de cada nível devem contribuir para os objetivos dos níveis superiores e, finalmente, para os objetivos da organização como um todo. (Gerentes de todos os níveis participam do processo de definição de metas para níveis mais altos). A integração de objetivos em cada nível aumenta a eficiência da organização, pois os gerentes entendem os objetivos mais amplos e como seus objetivos específicos contribuem para os objetivos gerais da organização. O conceito de MBO não impõe objetivos predeterminados a gerentes em níveis inferiores.

Dale Mc Conkey usa o termo "gerenciamento por resultados" e o define como uma abordagem em que as metas são estabelecidas por um período de tempo específico, normalmente anualmente, e os resultados são medidos em relação a essas metas no final do período.

Os gerentes e subordinados se reúnem após um período de tempo específico (normalmente anualmente), analisam as conquistas em relação às metas estabelecidas no ciclo de MBO, discutem os problemas enfrentados em suas realizações e encontram soluções para esses problemas. Essa avaliação de desempenho serve como base para estabelecer objetivos para o próximo ciclo de MBO.

O MBO é “um sistema gerencial abrangente que integra muitas atividades gerenciais importantes de maneira sistemática e que é conscientemente direcionado para a realização efetiva e eficiente dos objetivos organizacionais e individuais.” - Koontz e Weihrich

“É um sistema no qual cada funcionário participa na determinação de objetivos pessoais, bem como os meios pelos quais ele espera atingir esses objetivos”. - Terry

É “um processo através do qual metas específicas são definidas de forma colaborativa para a organização como um todo e para cada unidade e indivíduo dentro dela; as metas são então usadas como base para planejar, gerenciar atividades organizacionais e avaliar e recompensar contribuições ”. - Bartol e Martin

Assim, se os objetivos são sempre definidos em níveis mais altos, para serem aceitos por níveis mais baixos, os gerentes podem resistir no nível de implementação e não contribuir totalmente para a sua realização. Se, no entanto, gerentes de nível inferior participarem do processo de definição de objetivos e definirem seus próprios objetivos, ou os gerentes de cada nível participarem da definição de objetivos no nível superior, eles entenderão melhor as metas organizacionais, tentarão correlacionar suas metas com os objetivos metas gerais e participar ativamente na consecução dessas metas.

Isso também afeta o aspecto comportamental da organização, pois o envolvimento dos trabalhadores no processo de definição de metas promove seu senso de responsabilidade e leva a uma maior contribuição para as metas gerais. Isso se aplica a gerentes de todos os níveis em todas as áreas funcionais; produção, marketing, pessoal etc.

O conceito de MBO, portanto, enfatiza o estabelecimento de metas por meio da participação conjunta de gerentes e subordinados; definir claramente os objetivos que cada indivíduo deve se esforçar para alcançar, de modo que o desempenho organizacional e o desempenho individual possam ser medidos em relação a essas metas e o controle possa ser possível.

É, portanto, corretamente descrita como abordagem de 'metas e controles', pois integra planejamento e controle. Também resulta em foco completo nos objetivos declarados. Os objetivos reais são os mesmos que os objetivos declarados; A direção dos objetivos é clara e os objetivos são claramente definidos em termos de resultados esperados.

Relatório do Projeto # 2. Características do MBO:

Os recursos do MBO são os seguintes:

(i) Filosofia da Administração:

O MBO não é uma técnica de gerenciamento a ser aplicada em áreas seletivas de desempenho. É uma filosofia de gestão que afeta o pensamento gerencial. É o modo como uma organização funciona em todas as divisões e níveis. Assim, atravessa todas as fronteiras; vertical e horizontal.

(ii) Participação:

A MBO envolve gerentes em todos os níveis (superiores e subordinados) para definir as metas gerais. Metas em cada nível são definidas com a participação de gerentes em níveis mais baixos. Isso garante maior comprometimento com as metas e sua obtenção ideal. Todo gerente define seus objetivos e avalia seu desempenho.

Isso esclarece seu relacionamento com superiores, pares e subordinados e todo o processo de gestão gira em torno do estabelecimento de objetivos participativos.

(iii) Integração:

Quando as metas são enquadradas com a participação de superiores e subordinados, isso garante a integração dos objetivos entre os níveis organizacionais e áreas funcionais. Isso fornece foco para atividades gerenciais em uma direção unificada e leva ao alcance efetivo de metas.

O MBO integra objetivos em vários níveis (corporativo, departamental e individual). Integra objetivos organizacionais com recursos, subsistemas e o ambiente externo.

(iv) Vincula Objetivos ao Desempenho:

As metas estabelecem padrões de desempenho em relação aos quais o desempenho real é medido. A discrepância é removida através de técnicas de controle. Planejamento e controle são, portanto, o coração da MBO. Também ajuda na introdução de sistema de recompensas e penalidades, pois tudo está ligado ao desempenho.

(v) Continuidade:

O MBO é um processo contínuo de avaliação periódica do desempenho dos funcionários. Envolve melhoria em seu desempenho e modificação dos objetivos (se necessário). O desempenho geralmente é revisado anualmente. Assim, fornece uma base para ação corretiva e planejamento futuro.

Relatório do Projeto # 3. Elementos do MBO:

O MBO possui os seguintes elementos:

(i) Compromisso:

O MBO é um meio para atingir as metas organizacionais de forma eficaz. Deve ser claro sobre o propósito para o qual é implementado. O desenvolvimento gerencial, a melhoria da produtividade e o planejamento a longo prazo são o objetivo da MBO. A MBO efetiva requer o comprometimento dos gerentes com os objetivos organizacionais e individuais. Uma revisão periódica dos objetivos é feita para que mudanças possam ser feitas e os gerentes estejam comprometidos com esses objetivos.

(ii) Suporte de gerenciamento superior:

O sistema de MBO geralmente começa com metas definidas pelos principais gerentes em consulta com os subordinados. Isso inspira o comprometimento em toda a hierarquia organizacional. As metas definidas pelos gerentes de alto nível são a base para a definição de metas nos níveis intermediário e inferior. As metas definidas em diferentes níveis são compatíveis entre si e contribuem para as metas organizacionais gerais.

(iii) Metas Individuais:

As metas são definidas para indivíduos com sua consulta para que eles saibam sua contribuição para as metas gerais. Isso é feito tendo em vista suas habilidades e capacidades para alcançar os objetivos.

(iv) Participação:

A MBO envolve a participação de subordinados no processo de definição de metas iniciado por gestores no nível superior. Mais a participação, mais é a eficiência em atingir os objetivos.

(v) Autonomia:

Depois de enquadrar os objetivos, os gerentes e subordinados trabalham para alcançá-los. Se os subordinados têm a liberdade de fazer procedimentos e programas dentro das políticas organizacionais para alcançar os objetivos, sua participação no processo de definição de metas será mais eficaz.

(vi) Revisão:

Gerentes e subordinados revêem periodicamente seu desempenho, discutem os problemas para alcançar objetivos e encontram maneiras de resolvê-los.

Relatório do Projeto # 4. Objetivos do MBO:

A MBO visa os seguintes objetivos:

1. Promove a participação no processo de definição de metas.

2. Facilita a tomada de decisão rápida e eficaz.

3. Coordena metas individuais com metas organizacionais.

4. Melhora a comunicação entre gerentes e subordinados.

5. Ele serve como base para o controle, estabelecendo padrões objetivos de desempenho.

6. Aumenta a eficiência organizacional, especificando prioridades e resultados em cada nível.

7. Define responsabilidades individuais, especificando claramente as expectativas de todos aqueles que estão envolvidos no processo de MBO.

Relatório do Projeto nº 5. Processo de MBO:

A seguinte seqüência de etapas é seguida no processo de MBO:

(i) Desenvolver objetivos gerais:

Os objetivos organizacionais gerais estão relacionados à missão / propósito da organização. Ganhar um retorno de 15% sobre o capital, por exemplo, é o objetivo da organização. Essas metas são definidas à luz dos pontos fortes e fracos da empresa (ambiente interno) e de oportunidades e ameaças externas (ambiente externo). Eles são os objetivos estratégicos e definem o propósito da existência organizacional.

Eles são baseados em decisões importantes sobre a percepção de gerenciamento do crescimento organizacional; se expansão ou diversificação, integração vertical ou integração horizontal, crescimento na fabricação, comércio ou serviços etc.

(ii) Estabelecer metas específicas:

Metas específicas são definidas para departamentos, subunidades e indivíduos na hierarquia organizacional. Os objetivos são enquadrados pelos gerentes para seus respectivos departamentos (produção, marketing, etc.), tendo em vista as metas gerais, em consulta com gerentes de níveis mais baixos que estabelecem metas para suas unidades em participação com seus gerentes de nível inferior.

Isso é feito para que as pessoas conheçam os limites e as restrições em que precisam trabalhar. Nesse processo, eles oferecem sugestões construtivas aos superiores para enquadrar os objetivos gerais. Assim, há uma série de relações superior-subordinadas onde os objetivos finais dos subordinados são enquadrados pelas negociações entre o superior e os subordinados.

O objetivo estratégico de obter um retorno de, digamos, 15%, pode ser alcançado se o gerente do departamento de vendas aumentar as vendas em 50.000 unidades por ano. O gerente de vendas consulta os gerentes de vendas regionais e planeja aumentar as vendas em 25.000 unidades nas regiões norte e sul, respectivamente, que planejam as vendas em consulta com os gerentes de vendas do distrito.

Esse processo de definição de metas em cada nível (inferior) seguinte é o segundo passo no processo de MBO, onde o processo de definição de metas começa com a alta gerência em consulta com os gerentes e funcionários de nível inferior. Assim, os elaboradores de planos e aqueles que implementam os planos, em conjunto, enquadram os objetivos que podem ser alcançados.

(iii) elaborar planos de ação:

“Plano de ação é uma descrição do que deve ser feito, quando, onde e por quem, a fim de atingir uma meta”. Esses planos são planejados para atingir as metas. Áreas-chave específicas (áreas de importância crítica, como o desempenho nessas áreas afetam o crescimento e o desenvolvimento da empresa) são determinadas e exigem atenção em termos de alocação de recursos.

Essas áreas refletem as expectativas das partes interessadas e, assim, estabelecem prioridades para o desempenho organizacional.

Essas áreas são:

(i) Rentabilidade,

ii) posição de mercado,

(iii) inovação,

(iv) Produtividade,

(v) desempenho do trabalhador,

(vi) Recursos financeiros e físicos,

(vii) desempenho do gerente e

(viii) responsabilidade pública.

Estes planos são geralmente formulados em níveis mais baixos, em consulta com os superiores. Eles determinam os problemas para alcançar os objetivos, as maneiras de superar os problemas e alocar recursos sobre áreas (objetivos) que podem ser alcançados da maneira mais viável. Embora essas áreas-chave reflitam melhor o desempenho organizacional, elas podem mudar sujeitas a mudanças ambientais.

(iv) autocontrole:

O MBO ajuda a manter o autocontrole. Como as pessoas têm autonomia para planejar suas metas, elas garantem que o desempenho esteja em conformidade com as metas.

(v) Avaliação de Desempenho:

O sucesso dos planos é assegurado através de uma revisão periódica do desempenho, onde os problemas são identificados e as soluções são resolvidas; e, se necessário, os objetivos são alterados para o próximo ciclo de MBO. Depois que os objetivos organizacionais e individuais são definidos e iniciados, os gerentes avaliam periodicamente o desempenho dos subordinados para garantir que os desempenhos real e planejado estejam em conformidade entre si.

A abordagem de MBO estimula a autoavaliação, na qual os subordinados revisam seu desempenho sob a orientação especializada dos superiores. Isso encoraja o comprometimento e eles trabalham duro para atingir as metas organizacionais. A avaliação também inclui elogios e reconhecimento por desempenho positivo e identificação de áreas onde os funcionários precisam desenvolver suas habilidades e conhecimentos.

No entanto, a avaliação não é feita para punir os não-executores e recompensar aqueles que têm um bom desempenho. Isso garante que tudo corra conforme os planos e não haja desvio no desempenho. A avaliação é usada para reciclar o processo de MBO. Se os objetivos são alcançados com sucesso, eles formam a base para o próximo ciclo de MBO. Este ciclo representa o planejamento de ações de definição objetiva -> desempenho. O desempenho é revisado, o que fornece a base para o estabelecimento de objetivos e o planejamento de ações.

Relatório do Projeto # 6. Abordagens para o MBO:

Existem duas abordagens para o MBO:

I. Abordagem Top-down e

II. Abordagem de baixo para cima.

I. Abordagem Top-down:

Os objetivos são enquadrados pelos principais executivos e comunicados aos níveis mais baixos por suas sugestões. Superiores e subordinados juntos revisam as sugestões e chegam a metas mutuamente aceitas. Assim, cada superior enquadra os objetivos, convidando sugestões de subordinados, avalia-os e enquadra os objetivos de cada nível da hierarquia organizacional. Os objetivos são, portanto, estabelecidos pela alta gerência, embora os subordinados estejam ativamente envolvidos no processo de definição de metas.

Por exemplo, os gerentes do departamento de marketing visam aumentar a venda em, digamos, 80.000 unidades. Essa meta será definida pelo gerente de marketing em consulta com os gerentes de vendas regionais. Cada um dos quatro gerentes regionais concorda em promover as vendas em suas regiões (Norte, Leste, Sul e Oeste) em 20.000 unidades cada, em consulta com os gerentes de vendas do distrito. Esse processo continua até que as metas sejam definidas para cada unidade em diferentes níveis organizacionais (neste caso, no nível funcional, no nível regional e no nível distrital).

II. Abordagem de baixo para cima:

Os indivíduos enquadram os objetivos, enviam-nos aos superiores para aprovação, modificação e aceitação. Depois de fazer as mudanças necessárias, os superiores os enviam para seus superiores para aprovação. O processo continua até que a alta gerência aprova esses objetivos. Estes são comunicados aos gerentes departamentais que estabelecem metas para seus respectivos departamentos.

Nessa abordagem, os objetivos são propostos no nível inferior (metas operacionais) pelos gerentes operacionais / de nível inferior. Com base neles, as metas são desenvolvidas no nível tático e, em seguida, no nível estratégico. Embora o processo de estabelecimento de metas comece no nível mais baixo, ele está em sintonia com as diretrizes definidas pelos principais gerentes no nível estratégico.

Assim, a abordagem de cima para baixo começa com o enquadramento de objetivos no nível superior e sua aceitação pelos subordinados nos níveis inferiores e a abordagem de baixo para cima começa com o estabelecimento de objetivos pelos indivíduos em níveis mais baixos e sua aceitação pelos executivos de nível superior. Ambas as abordagens são complementares entre si e podem ser adotadas dependendo da natureza da organização, da natureza dos funcionários e do tamanho da organização.

No entanto, a MBO enfatiza que as metas não são definidas nos níveis mais altos e comunicadas aos níveis mais baixos, nem definidas no nível inferior e comunicadas aos níveis superiores para aceitação. Na prática atual, qualquer uma das duas abordagens representa uma mistura de objetivos de definição como um processo conjunto através da interação constante entre os superiores e subordinados. Cada nível afeta os outros níveis. O resultado em cada nível torna-se a base para a adição / modificação em outros níveis e os objetivos finais representam o consenso das pessoas em todos os níveis.

Relatório do Projeto # 7. Méritos do MBO:

O MBO beneficia os indivíduos e a organização.

Os méritos do MBO são os seguintes:

(i) ajuda no estabelecimento de metas realistas:

A participação dos funcionários no processo de definição de metas permite que eles conheçam seus pontos fortes e fracos em relação à organização e até que ponto eles podem contribuir para as metas gerais. Assim, apenas os objetivos são definidos, o que pode ser alcançado.

Como os gerentes de todos os níveis estão envolvidos na definição das metas, os objetivos são mais realistas por natureza. As pessoas sabem exatamente o que precisam fazer. Isso promove a participação e o comprometimento com o trabalho. As pessoas "possuem" os objetivos e trabalham como se estivessem trabalhando por interesses pessoais.

(ii) Torna o planejamento efetivo:

O planejamento é orientado por objetivos. Se as metas são definidas após considerar os fatores ambientais internos e externos e as capacidades das organizações e indivíduos para alcançá-los, o planejamento será orientado para os resultados. O desempenho real estará em conformidade com o desempenho planejado. Isso facilita a avaliação de resultados e ações corretivas, levando a um melhor desempenho.

(iii) Rede de Comunicação Eficaz:

Seja qual for a abordagem seguida para implementar o MBO, de cima para baixo ou de baixo para cima, envolve interação ativa, discussão e participação de superiores e subordinados e cria um sistema de comunicação eficaz e aberto na organização.

(iv) Envolvimento dos funcionários:

Como as metas são determinadas através da participação, os funcionários realizam sua parte do trabalho de forma ativa e voluntária. Um melhor senso de compreensão e envolvimento é promovido na organização. As pessoas apreciam a contribuição de cada um para os objetivos. Isso também promove a coordenação nos níveis vertical e lateral e proporciona um ambiente de melhoria de qualidade e uso otimizado dos recursos.

(v) Melhora as Relações Empregador-Empregado:

A MBO melhora o relacionamento entre empregadores e funcionários. Isso cria um ambiente saudável de cooperação, integração e coordenação, e os objetivos organizacionais são alcançados com zelo e entusiasmo.

(vi) Promove o Sistema de Autoavaliação:

O processo de MBO funciona sob o sistema de auto-avaliação. À medida que os funcionários definem seus objetivos, eles se sentem comprometidos com eles e garantem que seu desempenho esteja em conformidade com o desempenho planejado. Ele fornece feedback sobre seu desempenho e contribuição para as metas organizacionais. Também ajuda na elaboração de ações futuras.

(vii) Facilita o Controle:

O sistema de autoavaliação promove o autocontrole pelos funcionários. Seu senso de compromisso com a organização ajuda na avaliação constante de seu desempenho e atua como um dispositivo de controle. Auxílios de controle também podem ser usados por superiores, através de constante revisão de desempenho, medindo-o com o desempenho planejado e verificando os desvios para garantir que as metas sejam efetivamente alcançadas.

(viii) Desenvolvimento de Personalidade:

Quando os superiores têm confiança nos subordinados, isso promove um sentimento de envolvimento, reconhecimento e comprometimento entre os funcionários. Sua atitude comportamental muda em uma direção positiva que leva à satisfação do ego e desenvolve sua personalidade. As pessoas se sentem importantes ao estruturar e implementar decisões. Isso proporciona satisfação e um sentimento de pertencimento à organização.

(ix) Base de Mudança:

As organizações mudam suas operações com mudanças nos fatores ambientais externos e internos. Isso é possível se os gerentes e membros não resistirem à mudança e a receberem como um meio de crescimento organizacional. A MBO estimula a mudança quando as pessoas pensam e agem coletivamente. Eles são inovadores, dinâmicos e abertos à mudança em comparação com o sistema tradicional, no qual a mudança é introduzida pelos gerentes de alto nível e implementada por outros.

Henry L. Tosi e Stephen J. Carroll conduziram uma pesquisa com gerentes e destacaram as seguintes vantagens de um programa de MBO bem organizado:

1. Permite que as pessoas saibam o que é esperado delas.

2. Auxilia no planejamento, fazendo com que os gerentes estabeleçam metas e datas-alvo.

3. Melhora a comunicação entre gerentes e subordinados.

4. Torna os indivíduos mais conscientes dos objetivos organizacionais.

5. Torna o processo de avaliação mais eqüitativo, concentrando-se em realizações específicas. Permite que os subordinados saibam quão bem eles estão fazendo em relação aos objetivos organizacionais.

Relatório do Projeto # 8. Limitações do MBO:

As limitações do MBO podem ser:

Eu. Limitações inerentes à abordagem e

ii. Limitações decorrentes da implementação da abordagem.

Eu. Limitações Inerentes à Abordagem:

1. Recursos (tempo, dinheiro e esforço):

Nem todos os superiores e subordinados têm conhecimento sobre o conceito de MBO e, portanto, precisam adquirir a habilidade de aprender a trabalhar coletivamente no processo de definição de metas. Isso requer tempo, dinheiro e esforço de superiores e subordinados. Esses problemas surgem apenas nos estágios iniciais do MBO. Uma vez que os membros aprendam a trabalhar em participação uns com os outros, esses problemas desaparecem.

2. Abordagem ilusória:

A abordagem parece ser uma ilusão, pois a definição dos objetivos gerais e individuais pressupõe que, se cada indivíduo completar sua parte do trabalho, isso levará à realização de metas gerais. Ele ignora o fato de que os objetivos dos indivíduos podem diferir uns dos outros e, portanto, é necessário estudar o impacto de um objetivo individual no outro. O estabelecimento de metas individuais também deve ser considerado juntamente com a configuração de metas do grupo.

ii. Limitações decorrentes da implementação da abordagem:

1. uso impróprio:

A MBO está estabelecendo metas pelos gerentes e subordinados em conjunto e avaliando o desempenho dos subordinados. Não enfatiza as formas de alcançar os objetivos. O sucesso não pode ser alcançado a menos que os procedimentos, cronogramas e programas sejam planejados de maneira que todo funcionário saiba não apenas o que fazer, mas também como fazê-lo.

2. Falta de conhecimento:

Para que a MBO seja eficaz, os gerentes e funcionários devem ter conhecimento completo da estrutura, objetivos e políticas da organização, mas, infelizmente, nem todos os funcionários têm esse conhecimento. Se as metas são definidas sem uma compreensão racional e científica da estrutura organizacional e dos objetivos estratégicos, o processo de planejamento pode falhar.

3. Ignora a perspectiva de longo prazo:

Os críticos afirmam que a MBO geralmente estabelece metas de curto prazo, geralmente um ano, e, a menos que os gerentes prevejam a adequação dessas metas para atingir os objetivos de longo prazo, a técnica não atende ao seu propósito. As metas devem se ajustar ao ambiente em mudança no futuro, porque toda vez que há uma mudança, não é fácil, na verdade, não é possível alterar os objetivos.

4. efeito de Zeigarnik:

O psicólogo B. Zeigarnik introduziu esse efeito que se refere à força que impulsiona uma pessoa para a realização de metas. Pessoas com alto efeito Zeigarnik sentem-se comprometidas com a organização e trabalham ativamente em direção a metas organizacionais para satisfazer seu ego e necessidades psicológicas. Pessoas com baixo efeito Zeigarnik, por outro lado, não se sentem comprometidas com esses objetivos. O MBO será ineficaz se a organização tiver pessoas com baixo efeito Zeigarnik.

5. Conflito de opinião:

As organizações podem não ser capazes de coordenar metas globais com metas individuais se superiores e subordinados não concordarem mutuamente com o processo de estabelecimento de metas.

6. Falta de suporte da alta gerência:

Onde a implementação do programa de MBO é deixada apenas para gerentes de nível inferior, sem o envolvimento da alta gerência, o programa pode não ser implementado de forma eficaz.

7. Flexibilidade para mudar:

O programa de MBO pode exigir mudanças na estrutura da organização e nas políticas operacionais. Os gerentes podem hesitar em mudar os objetivos à luz do ambiente em mudança devido a mudanças intensas nas premissas, políticas e práticas organizacionais. Se os gerentes não modificarem prontamente sua estrutura e práticas atuais, o programa de MBO poderá não ser bem-sucedido.

8. Não é uma panaceia

O MBO é frequentemente considerado uma panacéia para problemas organizacionais, mas não é assim. Apesar da estrutura mais bem projetada da MBO, podem surgir problemas entre os funcionários ou relacionamentos superior-subordinados (devido a estilos de liderança inadequados ou habilidades motivacionais). O desempenho organizacional geral pode, portanto, não estar de acordo com os padrões planejados.

Relatório do Projeto # 9. Diretrizes para Fazer do MBO um Programa Efetivo:

O MBO é uma filosofia de gerenciamento ou modo de pensar e não uma técnica para o sucesso. Isso requer mudanças no sistema de valores e na cultura da organização. As pessoas têm que aceitar isso como uma maneira de pensar e funcionar organizacional e não uma mera ferramenta para alcançar o sucesso. É uma abordagem de longo prazo que visa aumentar a eficiência da organização. Suas limitações derivam da maneira como essa abordagem é implementada ou operada.

As diretrizes a seguir podem tornar o MBO um programa eficaz:

(i) Suporte de gerenciamento superior:

Os gerentes de topo não devem apenas enquadrar os objetivos e deixar sua realização para os gerentes operacionais. Eles devem rever continuamente o trabalho dos gerentes operacionais, orientá-los e apoiar o programa para mantê-lo funcionando.

Os subordinados terão uma abordagem positiva em relação à MBO se os gerentes a considerarem um meio positivo para alcançar o sucesso. Os gerentes devem decidir pessoalmente os objetivos com cada subordinado, avaliar seu progresso periodicamente e apoiá-los removendo seus problemas.

ii) Formação:

A falta de conhecimento pode ser superada através da organização de programas de treinamento e da educação de gerentes e subordinados para implementar o programa de MBO de forma eficaz. Os membros precisam entender que o MBO é um meio, não o fim. Pode produzir resultados se seu objetivo for claramente definido e se forem adotadas técnicas apropriadas para alcançar esse objetivo.

O treinamento pode fazer as pessoas entenderem o conceito e a filosofia da MBO. Traz mudança na atitude ou comportamento das pessoas e, por meio dela, mudanças na estrutura da organização. A mudança de comportamento cria novos relacionamentos de autoridade - responsabilidade e as pessoas aprendem a se ajustar umas às outras em seus novos papéis.

(iii) Propósito da MBO:

Os objetivos devem ser enquadrados após a compreensão e o consenso entre os gerentes em todos os níveis, pois objetivos claramente definidos ajudam a estabelecer padrões de desempenho atingíveis.

Padrões bem definidos ajudam em:

(i) Fazer planos a longo prazo,

(ii) Avaliação de desempenho e

(iii) Melhor produtividade.

Um propósito claro para o fato de que a MBO é o meio para alcançar esses objetivos torna sua implementação efetiva.

Clareza de propósito permite que a organização melhore a produtividade e a sobrevivência no ambiente de ameaça e concorrência.

(iv) Feedback:

Os gerentes de topo definem as metas (mesmo que em consulta com os gerentes de nível inferior) e revisam regularmente o desempenho (digamos, trimestralmente) dos subordinados para garantir que estejam em conformidade com o desempenho planejado.

Feedback promove auto-direção e controle. Ele fornece orientação para melhorar o desempenho. Ele fornece insumos importantes para a gestão estratégica, pois ajuda a preencher as lacunas entre o presente e o estado de coisas desejado. As lacunas em "onde estamos e para onde queremos ir", "o que somos e o que queremos nos tornar" podem ser preenchidas por meio de uma autoavaliação que é facilitada por meio da MBO. Feedback fornece um ambiente de aconselhamento periódico, avaliando o desempenho e a aprendizagem sustentada.

(v) Participação:

Embora a abordagem de MBO para o processo de estabelecimento de metas envolva a participação de subordinados, a extensão da participação deve aumentar e os subordinados devem ser encorajados a definir ativamente e atingir suas metas individuais e organizacionais.

Deve haver uma comunicação eficaz de mão dupla entre superiores e subordinados. A participação promove o comprometimento e a identificação de metas individuais com metas organizacionais. Isso leva a níveis de desempenho mutuamente aceitáveis, aceitáveis tanto para os superiores quanto para os subordinados.

Embora a participação seja desejável, a medida em que os subordinados devem e estão dispostos a participar deve ser determinada. A participação envolve responsabilidade e avaliação do desempenho dos subordinados. Se eles têm ou não o tipo certo de habilidades e conhecimentos para tornar a participação significativa, se estão preparados para a autoavaliação por meio do mecanismo de feedback e se a aceitação da responsabilidade pelo desempenho negativo deve ser assegurada para tornar a MBO efetiva.

(vi) Coordenação Interdepartamental:

A MBO promove o compromisso entre os membros para realizar o seu melhor potencial. As pessoas estão prontas para participar de programas de treinamento para introduzir mudanças comportamentais e atitudinais visando o crescimento organizacional. O comprometimento também é promovido através da identificação e participação no sistema organizacional. Às vezes, o compromisso excessivo leva à concorrência.

As pessoas se concentram em metas individuais ou departamentais e competem por recursos organizacionais escassos. A MBO bem-sucedida requer cooperação interdepartamental, na qual cada indivíduo percebe que os esforços coordenados de todos os indivíduos e departamentos, e não um, levam ao sucesso organizacional.

Deve haver objetivos coordenados e não concorrentes para os respectivos departamentos. Deve haver uma avaliação de desempenho periódica para garantir que o desempenho geral não esteja subordinado ao desempenho individual.