Processo de Tomada de Decisão nas Indústrias

O processo de tomar uma decisão pode ser separado em uma sequência de etapas ou fases discretas e um tanto separadas para fins analíticos.

Por exemplo, Calkins (1959) sugeriu que a tomada de decisão apropriada por parte de um administrador envolve as cinco etapas a seguir:

1 Identifique o problema e entenda-o. A menos que o problema seja claramente definido, é impossível prosseguir de maneira racional mais adiante na sequência de decisão.

2 Definir e esclarecer metas. Dada uma compreensão do problema, o próximo passo é determinar quais resultados são mais altamente desejados.

3 Posicionar alternativas para o alcance dos objetivos. Uma vez que haja acordo sobre as metas desejadas, vários cursos alternativos de ação devem ser identificados ou planejados, o que terá alguma probabilidade de levar a esses objetivos.

4 Analise as consequências antecipadas de cada alternativa. Depois de listar possíveis cursos de ação, cada alternativa deve ser avaliada criticamente em termos de seus resultados finais e sua conveniência.

5 Selecione um curso de ação. A etapa final - a de selecionar a alternativa mais desejável - é a fase em que normalmente pensamos quando discutimos a tomada de decisões. No entanto, para o Passo 5 ser verdadeiramente eficaz, deve ser precedido pelos quatro estágios analíticos anteriores. Naturalmente, uma adesão rígida à sequência acima não é uma garantia de que a decisão será correta. É, no entanto, uma maneira de assegurar que a decisão seja tão apta a ser tão correta quanto possível, dadas as circunstâncias.

Schmidt (1958) apresentou um esquema generalizado para visualizar a situação de decisão enfrentada por executivos e gerentes. Segundo ele, toda decisão envolve uma “hipótese” sobre o futuro por parte do tomador de decisão. Por exemplo, um corretor de investimentos faz uma hipótese sobre um determinado estoque estar apto a aumentar de valor durante os próximos seis meses. Essa hipótese será subsequentemente verdadeira ou falsa, dependendo do desempenho real do mercado da ação em questão.

Não apenas o executivo faz uma hipótese sobre eventos futuros, mas também toma a decisão de seguir um determinado curso de ação. No caso das ações, ele compra algumas ações (uma ação positiva) ou não compra algumas ações (uma ação não positiva). A partir disso, Schmidt desenvolve uma pequena tabela 2 × 2 para representar as quatro diferentes situações de decisão executiva (veja a Figura 15.1).

As quatro diferentes situações de decisão que emergem da figura são: “Deleite” executivo. O executivo adivinhou corretamente o estado futuro das coisas e decidiu agir. Uma vez que suas ações acabam sendo justificadas, ele experimenta prazer com o resultado de sua decisão.

Executivo “susto”. O executivo adivinhou incorretamente o estado futuro das coisas e decidiu agir de acordo com sua previsão incorreta. Uma vez que sua ação se revelará inadequada, como ele adivinhou errado, isso é chamado de medo executivo.

Executivo "atrasos". O executivo adivinhou corretamente o futuro estado de coisas, mas ele decide não tomar medidas. Isso simplesmente causa um atraso em sua situação. A ação apropriada, se eventualmente realizada, ficará para trás. O especulador que tem certeza de que os valores da terra vão aumentar, mas quem não tem coragem de agir sobre sua condenação e comprar terras é o exemplo perfeito.

Executivo “fica”. O executivo adivinhou incorretamente o futuro estado dos acontecimentos, mas também não conseguiu agir de acordo com sua previsão e simplesmente permaneceu em sua situação atual. Ele é "sortudo", pois se tivesse agido de acordo com sua hipótese, estaria errado.