Processo de Controle: Notas sobre o Processo de Controle

Aqui estão suas anotações sobre o controle do processo!

1. Estabelecimento de padrões (alvo):

Um padrão significa alvo ou o critério em relação ao qual o desempenho real é medido. Os padrões tornam-se base para comparações e o gerente insiste em seguir padrões.

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Os padrões devem ser alcançáveis, padrões altos ou muito altos que não podem ser alcançados são inúteis. Os padrões devem ser estabelecidos tendo em mente os recursos da organização e, na medida do possível, os padrões devem ser estabelecidos em termos numéricos ou mensuráveis.

Por exemplo,

Eu. Venda padrão - Rs 20 lakh por ano

ii. Lucro padrão - Rs 4 lakh

iii. Redução do custo em 5%.

Às vezes não é possível expressar os padrões em termos numéricos. Por exemplo, estabelecimento de padrões de qualidade ou padrões para o trabalho gerencial, etc. Os padrões devem especificar o prazo dentro do qual eles devem ser alcançados e, na medida do possível, os padrões devem ser estabelecidos para curto prazo. Se os padrões de longo prazo forem estabelecidos, eles devem ser divididos em curto prazo.

Por exemplo, a venda padrão é de 12, 00.000 e, em seguida, por mês, é possível obter uma meta de 1.000.000 para comparação. Com metas ou padrões de curto prazo, os erros podem ser detectados antecipadamente e ações pontuais podem ser tomadas. Os padrões devem ser revisados de tempos em tempos, tendo em mente as mudanças nos ambientes de negócios.

Alguns exemplos de padrão usados em áreas funcionais:

(1) função de produção:

(a) Meta de produção de 10.000 unidades por mês.

(b) O custo padrão por unidade é de Rs 10 / -.

(d) Redução da produção defeituosa de 10% para 5% ao final de um ano.

(2) função de marketing

(a) Venda-alvo 1, 00.000 unidades por mês.

(b) Aumento da participação de mercado em 10% em um trimestre.

(d) Aumento das despesas com serviço pós-venda em 10%.

2. Medição do desempenho:

Após a definição dos padrões, o desempenho dos funcionários é medido pela avaliação do trabalho real realizado pelos funcionários. Quando o desempenho pode ser medido numericamente, é muito conveniente medir o desempenho. Ao medir o desempenho, o aspecto quantitativo e qualitativo do desempenho é mantido em mente.

Às vezes, os funcionários alcançam os padrões quantitativos, ignorando os padrões qualitativos. É por isso que, ao medir os padrões de qualidade de desempenho, também são medidos. Certos parâmetros de qualidade são fixados para medir o padrão de qualidade quando o número de rejeições ou o retorno de vendas aumenta. Indica baixo padrão de qualidade.

Geralmente, o desempenho dos gerentes é medido observando o nível geral de eficiência da organização. O desempenho do departamento de pesquisa e desenvolvimento é medido pela mudança na tecnologia e atualização do departamento de produção.

O desempenho do departamento financeiro é medido pela verificação dos índices de solvência e liquidez, etc. O desempenho deve ser medido periodicamente em um curto período de tempo.

3. Compare o desempenho com o padrão:

Depois de medir o desempenho, o gerente compara o desempenho real com o desempenho planejado e o padrão. Se houver correspondência em ambos, a função de controle termina apenas ali. Mas se houver divergência ou desvio, o gerente tentará descobrir a extensão do desvio. Se o desvio é menor, então deve ser ignorado. Mas se o desvio é mais, então ações pontuais devem ser tomadas.

4. Analisando Desvios:

Todos os desvios não precisam ser levados ao conhecimento da alta gerência. Uma série de desvios deve ser estabelecida e apenas casos além dessa faixa devem ser levados ao conhecimento da gerência de nível superior. Eles devem dividir os desvios em duas categorias de desvios que precisam ser atendidos com urgência em uma categoria e decisões menores ou insignificantes em outra categoria. Essas duas categorias devem ser controladas seguindo as seguintes formas:

(i) controle de ponto crítico:

Significa manter o foco em algumas áreas-chave (KRAs) e se houver algum desvio nessas áreas-chave, e então deve ser atendido com urgência. As áreas principais são aquelas que têm impacto em toda a organização. Por exemplo, se houver um aumento no custo de produção de Rs 5, por unidade e houver um aumento no custo postal de Rs 20, mais foco deverá ser descobrir razões para o aumento no custo de produção, pois isso afetará o lucro e o futuro. receita de organização enquanto o custo postal é incorrido raramente e os gerentes não têm controle sobre o custo postal.

(ii) Gerenciamento por exceção:

Isso significa que um gerente que tenta controlar tudo pode acabar não controlando nada. Os desvios que estão além do intervalo específico devem ser manipulados apenas por gerentes e desvios de minuto ou menores podem ser ignorados.

O gerente não deve desperdiçar seu tempo e energia na busca de soluções para pequenos desvios, ao contrário, deve se concentrar em remover desvios de alto grau.

Por exemplo, se o custo de produção aumenta em Rs 2, ele pode ser ignorado, mas se aumentar mais de Rs 2, os gerentes devem tentar descobrir as razões para tal aumento depois de identificar as razões para os desvios que precisam de atenção imediata.

Esses desvios e razões devem ser levados ao conhecimento da gerência de nível superior para avaliação crítica, enquanto o aumento menor que Rs 2, pode ser tratado em nível de supervisão ou pode ser ignorado também por algum tempo.

As causas dos desvios podem ser muitas: por exemplo, falha em maquinaria, pessoal ineficiente, escassez de recursos, excesso ou subestimação de padrões. É muito essencial descobrir a causa exata e precisa do desvio.

Vantagens / Mérito do Gerenciamento por Exceção (MBE)

(i) economiza tempo e esforços dos gerentes

(ii) Centra a atenção dos gerentes em assuntos significativos.

(iii) Nenhum desperdício de tempo e energia dos gerentes para resolver problemas de rotina. Estes são resolvidos pelos subordinados.

(iv) Diferencia entre problemas críticos e simples.

5. Tomar medidas corretivas:

Ao comparar o desempenho real com o desempenho planejado, o gerente virá a conhecer os desvios entre o plano e o desempenho real. Então o próximo passo é conhecer as razões para tais desvios e tentar remover os desvios no futuro. O gerente toma medidas para trazer tudo de volta na pista, ou seja, de acordo com o planejado.

Tomar medidas corretivas pode envolver:

(a) Deixe a situação permanecer igual se os desvios forem menores.

(b) Redesenhar ou reenquadrar os planos ou estratégias, se estes forem exagerados ou não corresponderem ao ambiente atual de negócios.

Geralmente os gerentes tomam medidas para melhorar o desempenho, como enviar os funcionários para treinamento se o desvio se deve ao desempenho ineficiente, consertar a máquina se o atraso no desempenho for devido a falhas no maquinário, tornando os supervisores mais responsivos. Se o atraso é devido ao descuido e preguiça do empregado, às vezes os gerentes têm que estabelecer os padrões e metas novamente se os padrões não forem realistas e viáveis.

Essa revisão de padrões é chamada de revisão descendente porque os padrões são reduzidos para torná-los realistas e alcançáveis. Às vezes, o desempenho é maior que os padrões definidos; Nesse caso, a revisão para cima do plano é feita e os planos são definidos em uma taxa alta para que correspondam ao desempenho real.

O gerente deve tomar a medida corretiva apenas encontrando a causa raiz do desvio e tentar remover essa causa.

Feedback no Controlling:

A função de controle não termina tomando ações corretivas, pois é um processo contínuo. Depois de sugerir a medida corretiva, um relatório de feedback é preparado. Feedback refere-se à lista de razões para desvios de planos ou para ineficiência no funcionamento geral da organização; Juntamente com as razões, as medidas corretivas também são especificadas no relatório de feedback e o feedback atua como uma base para estabelecer o padrão para o próximo ano, e o processo de controle novamente começa na primeira etapa.