3 fases de seleção de uma equipe de reengenharia de processos de negócios (com 8 etapas)

Os fatores a serem considerados ao projetar uma equipe e selecionar os membros são os seguintes:

Um esforço de reengenharia de processos começa com a formação de uma equipe de pessoas que conduzem o esforço de reengenharia.

(i) Deveria haver uma equipe interina com a responsabilidade de olhar para a necessidade de reengenharia?

Imagem Cortesia: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) A equipe deve gerenciar o esforço de reengenharia do processo do começo ao fim?

(iii) Os membros da equipe devem ser designados para a equipe em tempo integral ou parcial?

(iv) Os membros da equipe devem ser selecionados para seu conhecimento em primeira mão do processo que está sendo reprojetado, seu nível de autoridade ou por outras razões?

(v) A equipe deve ser formada por um pequeno grupo central ou um grande grupo de pessoas que possam contribuir para o grupo?

(vi) Quanta autonomia deve ter a equipe?

As respostas a essas perguntas dependem do escopo do processo que está sendo reprojetado, do esforço envolvido e de quem precisa ter entrada. A decisão quanto ao tamanho e estrutura da equipe é tomada neste estágio.

Duas opções amplas em relação ao tamanho da equipe são (a) “equipe principal”, (b) “Equipe completa”.

A "equipe principal" é uma pequena equipe composta de três ou quatro membros que têm forte compromisso com a reengenharia, que dedicam tempo total ou quase total para o esforço de reengenharia. Esses membros são selecionados com base em sua capacidade de gerenciar a si mesmos. Outros podem ser adicionados à equipe principal como e quando necessário. A “equipe completa” é uma equipe maior, com oito a doze ou mais membros. É composto por pessoas envolvidas no processo, bem como fornecedores de processos e clientes. A participação dos membros é geralmente de meio período (aproximadamente 10 a 25% de seu tempo está comprometido com o esforço de reengenharia).

Os membros são selecionados por sua capacidade de fazer uma contribuição específica para a equipe e permanecem na equipe como o esforço contínuo de reengenharia.

As fases e etapas envolvidas no modelo de reengenharia de processo são brevemente discutidas na seção seguinte.

Fase Um - Etapa 1: Determine os “novos” requisitos de processo:

As seguintes atividades estão envolvidas nesta etapa.

(a) Planejando o esforço de reengenharia:

Como a reengenharia de um processo deve resultar em benefícios para a organização e a mudança melhorará o desempenho da organização, é necessário planejar completamente, projetar e implementar esse processo de reengenharia. Essa fase é crítica porque pode revelar que a reengenharia de um determinado processo não agrega valor ou não atende às necessidades do cliente ou que os recursos necessários podem não estar disponíveis.

Determinar os “novos” requisitos de processo envolve descobrir o que os clientes e o mercado exigem desse processo e focar nos próprios requisitos da organização.

(b) Sabendo o que os clientes querem:

Projetos de reengenharia bem-sucedidos realinham processos para atender às demandas dos clientes. As organizações que passam pela reengenharia de processos acreditam no credo padrão de “o cliente vem em primeiro lugar”.

(c) Identificando os clientes:

Antes de determinar o que os clientes querem, é necessário saber quem são os clientes do processo. Os clientes incluem clientes externos e clientes internos da empresa. Duas questões-chave a serem respondidas ao identificar os clientes são;

(i) Quem é afetado por este processo?

(ii) Quem depende deste processo para informações, produtos ou serviços?

(d) Analisando a preocupação do cliente:

Uma vez que os clientes são identificados, é necessário zerar o que lhes diz respeito. As áreas de necessidade do cliente do processo a ser reprojetado são determinadas pelo brainstorming com os membros da equipe. Por exemplo, algumas das “áreas de requisitos” do cliente podem ser: pontualidade, custo, precisão, funcionalidade, capacidade de resposta, quantidade, dimensão, rendimento, preço, disponibilidade etc.

(e) Solicitar informações do cliente:

Entrevista ou perguntas de pesquisa são desenvolvidas para solicitar informações do cliente, uma vez que os clientes são identificados e suas áreas de preocupação são zeradas. Questões relacionadas às áreas de preocupação dos clientes são projetadas. As principais informações que ajudarão no esforço de reengenharia do processo são coletadas dos clientes usando o método de entrevista ou uma pesquisa.

Um conhecimento do desejo do cliente é útil para reestruturar o processo corretamente. Afinal de contas, a reengenharia não é adotada apenas porque o CEO da empresa quer ou um grande concorrente está reprojetando um processo, mas porque o desejo dos clientes precisa ser atendido.

(f) O que o mercado oferece?

Uma empresa deve comparar sua posição no mercado com a de seu concorrente. A empresa deve dar uma boa olhada no que seus concorrentes oferecem. Se os clientes descobriram alguma discrepância no que a empresa oferece e seus clientes estão preferindo as ofertas dos concorrentes, então a empresa pode optar pela reengenharia de processos para oferecer alguns benefícios aos seus clientes na forma de produtos ou serviços superiores. Mesmo que os clientes estejam bastante satisfeitos com o processo que a empresa está considerando para a reengenharia, eles não ficarão satisfeitos por muito tempo porque os concorrentes estão se saindo melhor.

O desenvolvimento de novos produtos é um processo que se presta bem à reengenharia. Se os concorrentes de uma empresa continuamente oferecem novos produtos com muito mais rapidez do que a empresa, então a empresa deve começar a analisar a reengenharia de processos.

Para acompanhar o que o mercado oferece, uma empresa deve:

(i) Saiba o que está lá fora no mercado.

(ii) Fique atento aos seus concorrentes.

(iii) Esteja aberto a novas ideias, serviços e / ou produtos.

(g) Usando o Benchmarking:

Não é suficiente para uma empresa saber que alguma outra empresa está se saindo melhor do que ela, mas também deve saber qual é a outra empresa que faz melhor. A fabricação de bancadas pode fornecer à empresa as informações privilegiadas de que precisa para reestruturar um processo. Benchmarking envolve aprender e descobrir como outros grupos de trabalho dentro de uma empresa executam processos comuns e como outras empresas competitivas ou de classe mundial operam. A empresa deve escolher operações bem-sucedidas e tentar adaptar os processos das empresas “melhores da classe” aos seus próprios processos.

O benchmarking é essencial para qualquer esforço de reengenharia de processos, pois fornece metas para alcançar e ajuda a empresa a vislumbrar e projetar seu novo processo.

(h) Quais são os requisitos operacionais da empresa?

Quando uma empresa sabe o que seus clientes querem e identificou o que o mercado oferece, ela está pronta para analisar o que precisa alcançar para atender às necessidades e demandas daqueles que estão conduzindo seu esforço de reengenharia. As questões colocadas são:

(i) A empresa precisa reduzir custos para poder oferecer reduções de preço a seus clientes?

(ii) Precisa se tornar mais baseada em tecnologia para poder melhorar seu processo?

(iii) O que a empresa espera que o processo de reengenharia faça?

(iv) Quanto custa ser reduzido?

(v) Que novos equipamentos ou máquinas ou hardware e software devem ser adquiridos?

Determinar novos requisitos de processo envolve pesquisar o que os clientes de uma empresa querem e o que o mercado oferece e determinar quais requisitos operacionais são necessários para definir o novo processo para atender a essas demandas. A conclusão dessa etapa da fase de planejamento deve fornecer informações sobre as forças por trás do esforço exercido pela empresa e prepará-la para avançar.

Fase Um - Etapa 2: Descobrir Oportunidades “Break Through”:

Esta etapa na fase de planejamento permite que a empresa descubra a possibilidade de grande melhoria no desempenho se a reengenharia de processo for adotada pela empresa. A empresa analisará seu processo atual para determinar o que está realizando, criar uma visão do que o “novo processo” deveria ser e descobrir a diferença entre os dois.

Para descobrir as oportunidades, a empresa precisará fazer o seguinte.

(i) Analise a capacidade "As Is"

(ii) visualize o estado desejado e

(iii) Identificar o desempenho do processo “Lacunas”

Estes são discutidos nos parágrafos seguintes.

(a) Analise a capacidade “Como está”:

A menos que a equipe de reengenharia saiba como o processo está em andamento, não pode ter certeza se a reengenharia de processos beneficiará ou não a empresa. No processo de reengenharia, todos os principais aspectos de um processo devem ser definidos e, em seguida, medidos para alcançar os maiores avanços.

Para começar, o processo “como está” é documentado. Todas as tarefas no processo selecionado para a reengenharia são definidas e mapeadas para ter uma visão clara e realista do processo. Isso fornecerá as informações que ajudarão a equipe de reengenharia no início da fase de projeto.

Dois passos básicos envolvidos na documentação de um processo são:

(i) Listar as principais tarefas e decisões do processo necessárias para converter as entradas em saídas.

(ii) Crie um fluxograma de processo que mostre como o processo funciona atualmente. Isso deve ser usado como um documento de trabalho em andamento.

Essas duas etapas são discutidas abaixo.

(i) Listar as principais tarefas do processo:

Primeiro, a equipe de reengenharia determina qual é a entrada e a saída envolvidas no processo. Tudo entre a entrada e a saída seriam as tarefas envolvidas no processo. Em seguida, as principais tarefas e seus pontos de decisão são listados. Depois que as principais tarefas são identificadas, a equipe deve determinar quais subtarefas e decisões menores vinculam as principais tarefas. As perguntas a seguir devem ser respondidas para analisar a capacidade “como está”.

(a) O que realmente acontece a seguir?

(b) Alguém precisa tomar uma decisão antes desta tarefa?

(d) Existe alguma coisa faltando nessas tarefas?

(ii) Crie um fluxograma de processo:

O fluxograma do processo ajuda a ver visualmente o que acontece em cada etapa do processo. Os detalhes no fluxograma são limitados. Alguns dos símbolos comuns usados nos fluxogramas são mostrados na Figura 6.4.

Após o processo ser documentado, deve ser medido. Coletar dados de desempenho mostrará onde é necessário melhorar ou que o processo não é deficiente como originalmente pensado.

A medição elimina quaisquer discrepâncias e oferece uma oportunidade de comparação após a implementação do processo de engenharia. Os dados são coletados para cada tarefa ou seção necessária do processo. Os dados coletados dependem do que deve ser medido - se o custo de todo o processo deve ser medido ou a quantidade de tempo que cada tarefa leva tem que ser medida ou com que precisão algumas tarefas são executadas.

É necessário medir a capacidade "como está" do processo atual para comparar o desempenho real do processo com os "novos" requisitos do processo. A Figura 6.5 ilustra um fluxograma de processo para o processo de atendimento de pedidos.

(b) Envision Desired State :

Isso significa esquecer o processo atual e focar no que o novo processo poderia ser e o que poderia realizar. A equipe deve olhar além do novo processo e considerar como deve ser o ambiente ao redor do processo.

As seguintes perguntas devem ser respondidas pela equipe.

(i) Como o novo processo ajudará o cliente?

(ii) Como isso ajudará a empresa?

(iii) Como o ambiente da empresa mudará?

Pode ser útil para a equipe apresentar uma “lista de limitações atuais” que detalha todos os fatores que restringem o processo atual. Alguns dos fatores são: estrutura organizacional, tecnologia, regulamentos e afins. Os fatores que podem limitar o potencial do processo são examinados pelos membros da equipe que começarão a visualizar seu novo processo sem limitações.

A previsão dos membros da equipe pode fornecer certos benefícios ou valores além da expectativa dos clientes. Nesta fase, quaisquer medidas ou fatores identificados durante a marcação do banco como características positivas são incluídos no novo processo. Os membros da equipe e os funcionários dos departamentos que serão impactados pelo esforço de reengenharia do processo estão incluídos no brainstorming, de modo que suas percepções sirvam para ampliar a imagem do estado desejado. O brainstorming pode abordar funções do novo processo que nem sequer foram consideradas pela equipe.

(c) Identifique as “lacunas” de desempenho do processo:

Esta etapa ajuda a decidir se o processo é aquele a ser reprojetado ou não. Os dados reunidos são usados para medir o processo atual e compará-lo com o processo ideal. A diferença entre os dois é referida como uma lacuna no desempenho do processo. Se a lacuna for pequena, não há necessidade de reengenharia, em vez disso, a melhoria contínua pode ser considerada. Mas se a lacuna é grande, então é necessário um grande esforço na forma de reengenharia.

Algumas das tarefas do processo atual podem funcionar muito bem e atender aos requisitos identificados dos novos clientes. Essas tarefas não precisam ser alteradas e podem ser incluídas “como estão” no processo de reengenharia. Outras tarefas que são prejudiciais para a empresa são descartadas e não incluídas no novo processo.

Descobrir oportunidades inovadoras é uma tarefa desafiadora. Se a equipe for bem-sucedida nessa fase e estiver mais certa do que nunca de que a reengenharia de processos funcionará para a empresa, a equipe deve seguir para a fase de projeto.

Fase 2 - Etapa 3: Mapeie o processo “ideal”:

Esta etapa da fase de design envolve o mapeamento do processo “ideal”. Para mapear o processo ideal, os seguintes sub passos devem ser seguidos:

(i) Trabalho preliminar completo

(ii) Estabelecer novas metas e estabelecer novas medidas e

(iii) Criar um novo fluxograma de processo, estas etapas são brevemente discutidas abaixo:

(i) Trabalho preliminar completo:

As lacunas de desempenho do processo identificadas pela equipe na etapa anterior precisam ser fechadas e a equipe deve decidir como fechar essas lacunas antes de desenhar um mapa real do novo processo. O seguinte deve ser considerado.

(a) Podemos tornar o processo mais simples?

(b) Estamos pedindo relatórios ou dados desnecessários?

(d) O novo hardware ou software de computador é necessário para o esforço de reengenharia?

(e) Podemos reduzir tempo e / ou custo?

Essas considerações se aplicam à maioria das organizações que desejam melhorar os processos. A equipe não deve tentar reestruturar um processo a menos que perceba a existência e a extensão das deficiências do processo atual. Além disso, os membros da equipe devem compartilhar suas ideias e / ou conclusões com os funcionários que serão afetados pelo esforço de reengenharia.

(ii) Definir novas metas e estabelecer novas medidas:

O esforço para colmatar as lacunas será útil para estabelecer novas metas e estabelecer novas medidas de processo. A equipe deve estabelecer metas e estabelecer medidas dignas de esforço de reengenharia, mas também deve ser realista. As metas estabelecidas e as medidas estabelecidas devem, pelo menos, atender aos requisitos do cliente. A partir daí, a equipe deve tentar atender ou superar o que os concorrentes oferecem.

(iii) Crie um novo fluxograma de processo:

Começando com uma lista limpa, a equipe deve trabalhar no projeto de um fluxograma para o novo processo. A reengenharia do processo deve envolver algo novo, não apenas reduzir o antigo. Depois de preparar o fluxograma, cada seção do processo deve ser verificada com os funcionários que trabalham diretamente com o processo.

Mapear o processo “ideal” resulta em uma aplicação prática do esforço de planejamento da equipe

Fase 2 - Etapa 4: Redefinir Requisitos de Suporte ao Processo:

Depois de mapear o “novo” processo criando um fluxograma que identifica as etapas do processo e estabelecendo novas medidas para o processo, a equipe precisa decidir o que o novo processo requer para suportá-lo. A equipe deve decidir o que será necessário para o processo de reengenharia funcionar como planejado.

Três diferentes áreas de suporte dentro de uma organização que precisam ser redefinidas sempre que um processo é reprojetado são:

(i) pessoas,

(ii) ferramentas de tecnologia / suporte e

(iii) Finanças.

Pessoas ou elemento humano é um elemento importante da reengenharia de processos, porque se o processo for concluído por pessoas, elas serão afetadas pelo esforço de reengenharia. A reengenharia pode envolver o redesenho da forma como as pessoas fazem parte de seus trabalhos, a eliminação de parte de seu trabalho e até mesmo uma mudança total no que elas precisam fazer. Por isso, uma “Folha de trabalho de transição de papéis” para cada cargo é preparada e as responsabilidades de trabalho presentes e futuras de cada posição na empresa são listadas nela.

A segunda área de suporte são as ferramentas de suporte tecnológico necessárias para o processo de reengenharia. A tecnologia necessária pode ser complicada e dispendiosa ou pode ser simples e barata. A ferramenta tecnológica identificada para apoiar o processo de reengenharia deve ser incluída no novo design do processo.

O benchmarking pode ser útil neste estágio. Se outras empresas estão usando determinada tecnologia para atender às demandas de seus clientes, então a equipe pode optar por isso.

A tecnologia muitas vezes é um ingrediente essencial da reengenharia de processos, mas é necessário mais apoio para o sucesso. Se uma tecnologia é essencial para o processo de reengenharia, um tipo de tecnologia necessária para a empresa deve ser escolhido. Também outras ferramentas de suporte, como móveis, aparelhos de fax, telefones, etc., podem ser necessárias - ainda mais pessoas podem ter que ser contratadas e um espaço de trabalho adicional pode ser necessário para o processo de reengenharia.

A terceira área de apoio é o financiamento. Uma análise de custo / benefício do projeto de reengenharia ajuda a determinar se é aconselhável avançar. A análise de custo / benefício pode ser descrita como “uma comparação completa e realista de custos e benefícios resultantes associados à implementação de uma decisão”.

A redefinição dos requisitos do processo fornece um maior conhecimento sobre o que envolve a reengenharia do processo. Se os benefícios refletirem adequadamente os custos, a equipe pode seguir em frente com o plano de gerenciamento de mudanças.

Fase 2 - Etapa 5: Desenvolver o plano de gerenciamento de mudanças:

Essa etapa envolve o desenvolvimento de um plano de gerenciamento de mudanças que ajudará a empresa a executar um salto quântico em direção à melhoria radical, da maneira mais perfeita possível. Esta etapa requer as seguintes atividades.

(i) Projetando o plano de gerenciamento de mudança:

Este é o segmento final da fase de projeto, ou seja, a fase dois, depois que a equipe de reengenharia mapeou o processo “ideal”, redefiniu os requisitos de suporte ao processo e analisou o impacto organizacional. Isso é feito por

(a) Identificar os requisitos do plano de gerenciamento de mudanças.

(b) Escolher um processo de planejamento e formatar e

Estes são brevemente discutidos na seção seguinte.

(ii) Identificando os requisitos do plano de gerenciamento de mudanças:

Isso envolve decidir o que será necessário para passar do processo antigo para o novo processo e o que será necessário - tempo, dinheiro, gerentes atuantes, consultores, novos papéis etc.

Decisões devem ser tomadas em relação a:

(a) O que o plano de gerenciamento de mudanças exigirá?

(b) Será necessário contratar pessoas para treinar funcionários?

(d) Quanto tempo levará para completar cada etapa do plano?

(e) Será necessário formar novas equipes para escolher o melhor maquinário ou sistema de computador para as empresas?

(iii) Escolhendo um processo de planejamento e formato:

A equipe de reengenharia precisará elaborar um plano de ação detalhado e específico. O plano de ação deve incluir tabelas de tempo do projeto, planos de contingência, feedback e sistemas de comunicação.

(iv) Decidir como avançar com o plano de ação:

Como o plano de ação terá impacto sobre vários funcionários da empresa, é necessário incluí-los no plano. A equipe deve decidir como iniciar o esforço de reengenharia, obter atualizações de progresso e manter os funcionários empolgados com as mudanças.

Desenvolver o plano de gerenciamento de mudanças para o processo de reengenharia completa a fase de projeto. A próxima fase é a fase de implementação.

Fase 3 - Etapa 6: Implementar na Base do Teste de Execução:

O "teste" determinará se a equipe deve ter permissão para prosseguir com seu esforço de reengenharia de processos. Mesmo que o "teste" possa levar até seis meses, é um passo vital na fase de implementação.

Esta etapa envolve duas atividades:

(a) Realização de um teste piloto para assegurar que as mudanças propostas melhorarão drasticamente o processo.

(b) Avaliar os resultados e fazer os ajustes necessários no fluxograma.

Fase 3 - Etapa 7: Padronizar o processo de reengenharia:

Padronização significa que o novo processo se torna um processo aceito e estabelecido dentro da empresa. O novo processo pode ser documentado e novas diretrizes são escritas. Além disso, as descrições de trabalho são revisadas para refletir com precisão o novo processo e as cópias das novas descrições de trabalho são distribuídas aos funcionários. Os funcionários são incentivados a participar. Os dados de pesquisa de clientes são compartilhados com todos os funcionários e o esforço de reengenharia de processos é mantido focado no cliente.

Fase 3 - Etapa 8: Avalie as performances do processo em uma base contínua:

Conforme a implementação avança, a equipe precisa reunir e avaliar os dados. Os resultados da medição devem indicar o movimento em direção aos objetivos da equipe para o novo processo. O desempenho do processo deve ser avaliado em uma base contínua para determinar a extensão do progresso da equipe.

Esta etapa da fase de implementação exige que a equipe realize reuniões regulares e celebre o progresso.

A equipe de reengenharia de processos não deve se dispersar assim que a implementação começar ou mesmo após o término. As reuniões devem continuar porque a equipe deve avaliar o progresso e resolver quaisquer problemas que possam surgir.

Para avaliar o progresso, a equipe deve analisar os dados de medição. O uso de ferramentas como “gráfico de execução” para comparar dados de um período com outro ajuda a equipe a verificar se o processo de engenharia melhorou o desempenho e, em caso afirmativo, quanto.

A equipe deve usar reuniões para discutir qualquer problema. Os membros da equipe devem ser encorajados a discutir os problemas com os funcionários. Dependendo do esforço de reengenharia do processo, a equipe pode se encontrar por algum tempo (dois anos não é incomum). Depois de algum tempo, a equipe pode sentir que o processo pode ser avaliado e aprimorado continuamente pelos proprietários do processo. Quando o novo processo é estabelecido com firmeza, a organização alcançou seus objetivos de melhoria drástica, a equipe de reengenharia e seu líder podem ser transferidos para outro local onde possa ser usado com mais eficiência. Saber quando se separar também é crucial para a equipe de reengenharia de processos eficaz.

Um esforço bem-sucedido de reengenharia de processos merece elogios. Todas as pessoas que participaram na obtenção de um salto quântico para a melhoria radical devem ser recompensadas. Uma celebração formal ou informalmente reconhecendo os vencedores é desejada.

A fase de implementação é estimulante e exaustiva. Leva tempo, mas pode trazer nova vida à organização, o que aumentará a competitividade da organização.