Estágio de Maturidade da Indústria e Posição Competitiva Relevante
Isso levou (Arthur D. Litt.) ADL ao reconhecimento de cinco categorias principais de posição competitiva, como dominante, forte, favorável, sustentável e fraca (Tabela 6.2).
1. Dominante:
Esta é uma posição comparativamente rara e, em muitos casos, é atribuível a um monopólio ou a uma liderança tecnológica forte e protegida. As implicações são que a empresa é capaz de exercer uma influência considerável sobre o comportamento de outras pessoas na indústria e tem uma grande variedade de opções estratégicas abertas a ela. A MRF domina o mercado de pneus graças ao seu crescimento fenomenal, atingindo 5 mil milhões de rupias em 2007 e aspira 6, 250 milhões de rupias em 2008!
2. forte:
Em virtude desta posição, a firma tem um grau considerável de liberdade sobre a escolha da estratégia e é frequentemente capaz de agir sem que sua posição no mercado seja indevidamente ameaçada pelos concorrentes. Pneus JK e pneus Ceat estão revisando suas estratégias de preços e marketing em linha com o líder do setor e, eventualmente, a MRF se torna sua referência! Aliás, eles se tornaram fortes seguindo as melhores práticas do líder de mercado.
3. Favorável:
Essa posição, que geralmente ocorre quando a indústria está fragmentada e nenhum concorrente se destaca claramente, resulta em líderes de mercado com um razoável grau de liberdade. As empresas com posição de mercado favorável geralmente têm pontos fortes que podem ser explorados por estratégias específicas e, portanto, uma oportunidade maior que a média de aumentar a participação de mercado.
Um caso em questão aqui é o HUL. Tem uma posição favorável no mercado de FMCG, onde 22 jogadores fortes têm mais ou menos a mesma participação de mercado. Onde até mesmo um crescimento de 4% é considerado apreciável pelo analista neste cenário, o HUL registrou um crescimento de 35% ano a ano em 2007! Agora a empresa possui 44 marcas, das quais 22 são marcas de energia.
A HUL criou a sua marca Vim dish bar e hoje é a primeira marca indiana da HUL a ter ultrapassado a marca de vendas de 100 milhões de rupias. Sabões + detergentes juntamente com produtos de higiene pessoal representaram 76 por cento de suas vendas trimestrais em dezembro de 2008. A receita trimestral do segmento líquido de HUL em dezembro de 2008 é de Rs4370, 99 crore com um lucro líquido trimestral antes de impostos de Rs722.31 crore.
4. Tenable:
Embora as empresas desta categoria possam atuar de forma satisfatória e possam justificar sua permanência na indústria, elas geralmente são vulneráveis diante da crescente concorrência de empresas mais fortes e mais proativas no mercado. As oportunidades para uma organização fortalecer sua posição tendem a ser inferiores à média. A rentabilidade da empresa sustentável é melhor alcançada e sustentada através de um grau de especialização.
Aqui o exemplo são os motores TVS. Seu CEO, Venu Srinivasan, sonhava em promover a motocicleta da TVS como líder de mercado, especialmente depois de se divorciar da gravadora com a Suzuki. O crescimento do primeiro ano após a separação é espetacular, mas a queda contínua nas vendas de veículos de duas rodas afetou sua lucratividade. Novos modelos como Victor não conseguiram sustentar sua vantagem através da TVS. Scooty pode ter reposicionado a imagem / identidade da escola e da faculdade como adolescentes mais avançadas e em evolução da Índia global.
5. Fraco:
O desempenho das empresas nesta categoria é geralmente insatisfatório, embora existam oportunidades de melhoria. Muitas vezes, no entanto, a empresa é grande demais e ineficiente para competir com qualquer grau real de eficácia, ou é pequena demais para lidar com as pressões competitivas. A menos que a firma mude, é provável que ela acabe sendo forçada a sair do mercado ou por conta própria. Aqui, o exemplo é a Brakes India, uma empresa do grupo TVS que atende às diversas necessidades da indústria automobilística.
O autor uma vez analisou sua operação versus rentabilidade para seu gerenciamento de SCM e logística durante o estudo de viabilidade tecnológica. Percebe-se que as operações foram gigantescas em toda a fábrica de Padi (Chennai) e outra em Haryana. Em média, eles realizaram 3.000 operações em um dia, coordenando manualmente cerca de 1, 5 mil componentes / fornecedores por planta por dia! A tecnologia agora fez a empresa posicionar-se forte, eliminando operações não lucrativas, mas as margens são muito finas.
6. Não viabilidade:
Isso se aplica quando o desempenho da empresa é insatisfatório e reconhece a realidade da situação em que a empresa se retira do mercado da maneira menos dispendiosa. Muitos dos principais hotéis da ITDC foram desinvestidos devido à acumulação de enormes perdas! O governo percebeu que, administrar os negócios não é como administrar normas e procedimentos da atividade, sem ter qualquer responsabilidade.
A segunda dimensão do modelo - o estágio da maturidade da indústria, que vai do embrionário ao envelhecimento - tem, segundo a ADL, implicações significativas para as estratégias abertas a uma organização. Assim, uma vez que uma estratégia básica tenha sido identificada, há certas coisas que o estrategista deve fazer, fazer e não fazer se a consistência for mantida.
A combinação de posição competitiva e maturidade da indústria fornece a base para determinar a condição estratégica da UEN e, subsequentemente, a identificação e avaliação das opções estratégicas abertas à empresa. Isso normalmente é uma escolha entre investir para fortalecer ou manter posição, gastos para manter o status quo, a colheita ou a saída do setor.
Comentando sobre isso, a ADL afirma que "há um conjunto finito de estratégias disponíveis para cada unidade de negócios" e que elas podem ser vistas em termos de seis grupos estratégicos genéricos:
1. Estratégias de mercado (domésticas e internacionais)
2. Estratégias de produtos
3. Estratégias tecnológicas
4. Estratégias de operações
5. Gestão e estratégias de sistemas
6. Estratégias de contenção
Ao escolher entre estes, a ADL identifica vários princípios orientadores, o mais importante deles é que 'a seleção da estratégia (deve) deve ser conduzida pela condição do negócio, não pela condição de seus gerentes! Ao divulgar este comentário, a ADL defende o realismo no planejamento estratégico e é isso que deve prevalecer se a organização não se esforçar demais. Em nosso exemplo, a MRF aplicou as mesmas técnicas e seguiu os fundamentos.
No ambiente globalizado, quando a Índia assinou o primeiro acordo de livre comércio com o Sri Lanka, a MRF optou por Colombo como uma base de fabricação junto com o IOCL. A empresa fez uso de mão de obra barata do Sri Lanka e vantagem logística para alcançar o mercado do Sudeste Asiático e também superou com sucesso as altas taxas e restrições de importação do governo indiano (como o preço da matéria-prima nacional para borracha e qualidade RSS 3 e 4) eram Rs5 mais do que o preço internacional [Bangkok]). Agora, as operações no exterior contribuem com 45% do resultado final da MRF.
