Reengenharia de Processos em Ação - em Várias Organizações

Reengenharia de Processos em Ação - em Várias Organizações!

1. Reengenharia de um sucesso na Westing House:

A casa de Westing foi clara sobre seus problemas:

(i) Aumento da concorrência em todo o mundo,

Cortesia da Imagem: theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

(ii) A empresa foi forçada a reduzir seus preços mesmo que o custo de materiais, mão-de-obra e despesas gerais continuassem aumentando e

(iii) Expectativas mais altas dos clientes exigiam ciclos de produção mais curtos, qualidade superior e maior satisfação do cliente.

A reengenharia foi a resposta para todos esses problemas. Reengenharia abrange técnicas como:

(i) equipes de trabalho,

(ii) Treinamento de funcionários em várias habilidades para que eles possam fazer mais no trabalho e

(iii) Empoderamento de funcionários, o que significa dar autoridade de tomada de decisão aos funcionários, tanto quanto possível, na organização.

Também envolve processos de reengenharia em linhas de montagem e escritórios, para simplificar e aumentar a velocidade do fluxo de trabalho. A empresa desenvolveu uma tecnologia para melhorar o processo, denominada WESTIP. Colaboradores multifuncionais utilizaram o WESTIP para realizar análises, redesenho e implementação de processos, de forma rápida e fácil.

Como resultado, a Westinghouse ganhou o Prêmio Nacional de Qualidade Baldrige. Outros benefícios obtidos pela empresa foram:

(i) 22 milhões de poupanças em um ano

(ii) redução de dois terços nos custos de material.

(iii) Custos de fabricação reduzidos em 30% através de layout de celular melhorado.

(iv) Uma redução no tempo necessário para lidar com ordens de compra de 14 dias a 6 horas.

(v) Custos de encomenda reduzidos de US $ 86 para US $ 12.

2. Processo de Solicitação de Crédito do IBM Fixes:

O processo de aplicativo de crédito tradicional da IBM tomou muitos passos. A primeira etapa consistia em atender as pessoas telefonando e registrar as chamadas do pessoal de vendas do campo solicitando crédito para os clientes. Depois de receber chamadas do pessoal de vendas de campo, o pessoal do telefone fez anotações de papel que eles enviaram para o pessoal de crédito para verificações de crédito.

Em seguida, o jornal foi até o grupo de prática de negócios, onde os dados foram inseridos em um computador para determinação de termos e taxas de juros. A partir daí, o pacote de dados foi para um grupo clerical. Uma semana ou duas após a solicitação, os resultados das solicitações estavam disponíveis.

A IBM tentou consertar o processo mantendo um log de cada etapa de cada solicitação. Embora o registro permitisse que o pessoal de crédito soubesse onde estava o aplicativo, ele acrescentou um dia à recuperação. Finalmente, dois gerentes tentaram uma abordagem radical. Eles fizeram um pedido de empréstimo em cada etapa, de escritório em escritório, e descobriram que demoravam apenas 90 minutos de trabalho real. A semana adicional foi gasta fazendo o trabalho de papel entre os departamentos.

Isso significava que o trabalho ao longo do caminho não era o problema. Em vez disso, o processo estava em falta. A reengenharia resultou na substituição da IBM de todos os seus especialistas por generalistas, chamados “trabalhadores de caso”, que processam aplicativos do início ao fim.

A empresa também desenvolveu um software que usa a expertise de especialistas para apoiar os trabalhadores do caso. O processo de reengenharia reduziu o número de funcionários e alcançou melhores resultados. O tempo de resposta mais fraco para uma solicitação de crédito caiu para 4 horas. A empresa agora lida com 100 vezes o número de solicitações de crédito que fazia sob o sistema antigo.

3. Reengenharia de Contas a Pagar na Ford:

O departamento de contas a pagar da Ford, que processa contas e paga fornecedores, tinha mais de 500 funcionários. Executivos visitaram a montadora japonesa Mazda (na qual a Ford detém 25% de participação) e encontraram apenas cinco pessoas em seu departamento de contas a pagar. Mesmo que a Mazda seja uma empresa menor, de jeito nenhum isso poderia explicar a diferença de cem vezes em pessoal.

A realidade era que o processo de aquisição da Ford estava inchado e desperdiçador. Por exemplo, sempre que um pedido de compra foi emitido, uma cópia foi enviada para contas a pagar, quando o fornecedor enviou uma remessa, a fatura foi enviada para contas a pagar e quando a remessa foi recebida na Ford, uma cópia dos documentos de recebimento foi enviada para contas a pagar.

Os documentos de recebimento precisavam ser comparados com a fatura e o pedido de compra. Se tudo coincidisse, um cheque era enviado ao fornecedor, caso contrário, a fonte do desencontro tinha que ser determinada, o que exigia muito tempo, atrasava o pagamento aos fornecedores e gerava muito papel.

O novo processo de reengenharia elimina faturas e documentação incompatível. Quando um pedido de compra está sendo concluído, as informações são inseridas simultaneamente em um banco de dados. Após a chegada da remessa na doca de recebimento, um atendente recupera o pedido de compra em um terminal de computador. Se a expedição e a ordem de compra coincidirem, o atendente entrará na aceitação do sistema, que emite automaticamente uma verificação de pagamento ao fornecedor. Se a expedição e a ordem de compra não corresponderem, a remessa será enviada de volta ao fornecedor. O departamento de contas a pagar agora tem 125 pessoas, um quarto das 500 pessoas anteriores.

4. Mudando o Layout no Hamilton Standard:

A fábrica Windsor Locks da Hamilton Standard usou uma abordagem de layout de boneca de papel para planejar as mudanças no layout das instalações. Uma vez que muitas das máquinas são enormes em tamanho e peso, é impossível movê-las na forma de tentativa e erro e a análise do fluxo de trabalho no papel é exata. Assim, para analisar layouts alternativos, peças de papelão foram cortadas com as mesmas dimensões de piso das máquinas.

As peças foram então arrumadas e rearranjadas em uma área vazia do estacionamento até que as pessoas estivessem satisfeitas com o layout e os padrões de caminhada. As máquinas foram então localizadas dentro da fábrica de acordo com o novo padrão. Consequentemente, o espaço necessário foi reduzido em 75% e a distância percorrida entre máquinas foi reduzida em 85%.

5. Gestão de Processos na AT & T:

A AT & T acredita fortemente no gerenciamento de processos. Seus funcionários são conhecidos como gerentes de processo, não trabalhadores, supervisores ou associados. Todo o trabalho é considerado parte de um processo. Portanto, cada um gerencia um processo em algum nível e é simultaneamente um cliente e um fornecedor para outros processos.

Por exemplo, há processos de gerenciamento (como planejamento de negócios), processos de informações (como medir a satisfação do cliente), processos de produtos e serviços (como desenvolvimento de produtos) e processos de suporte (como educação e treinamento) que atravessam linhas departamentais. . As funções de trabalho dos empregados neste tipo de ambiente são familiares àquelas dos profissionais autônomos.

Os proprietários de processos, anteriormente conhecidos como gerentes, são responsáveis ​​por todo um processo de ponta a ponta, em vez de pessoas ou departamentos. Os proprietários do processo têm autoridade para alterar um processo, mas normalmente não executam o processo nem gerenciam suas atividades cotidianas. Eles contam com a ajuda de uma equipe de gerenciamento de processos (PMT) para gerenciar as atividades do dia-a-dia e sugerir iniciativas de melhoria.

O PMT realiza análises e planejamento regulares para estabelecer o controle do processo, avaliar as medidas de desempenho do processo, gerenciar a melhoria contínua do processo e garantir que o processo crie valor para seus clientes. Quando necessário, o PMT pode contratar uma equipe de reengenharia para reprojetar completamente um processo. Os projetos de reengenharia são muito mais fáceis e rápidos quando começam com uma PMT que já entende o processo, pode fornecer um conhecimento profundo dos requisitos do cliente e reunir informações de benchmarking regularmente.

Por exemplo, quando as introduções de novos produtos ficaram atoladas em uma divisão de software, a equipe ORION foi formada para examinar o problema. A equipe documentou 50 etapas em seu processo de desenvolvimento, das quais apenas 40 adicionaram valor. Tomando isso como ponto de partida, eles redesenharam o processo para que a mesma quantidade de trabalho pudesse ser feita com 40% dos esforços. Como resultado, a unidade de negócios conseguiu introduzir produtos no mercado nove meses antes do que antes. Isso significa que eles também poderiam introduzir cerca de 50% mais novos produtos e serviços no mercado, para milhões de dólares por ano em lucros adicionais.

Desta forma, o foco do processo na AT & T é um facilitador da mudança.

6. Reengenharia na Banca Dl America Edi Italia (BAI):

Executivos da Banca di America edi Itália (BAI) reestruturaram seus processos para se tornar um “banco sem papel” e novamente se tornarem competitivos com outros bancos europeus. Eles criaram duas equipes multifuncionais para diagnosticar e redesenhar os processos do banco sem considerar a restrição da organização atual. As melhores pessoas foram designadas para as equipes de design.

Os executivos fizeram investimentos significativos em tecnologia da informação e treinamento de habilidades. A equipe dividiu as transações que os clientes fazem em 10 categorias, como depósitos, cartões de crédito, ordens de pagamento e similares. Eles documentaram cuidadosamente o fluxo de atividades necessárias para concluir cada processo. Uma vez que uma imagem detalhada surgiu, eles redesenharam cada processo do zero. Por exemplo, a transação de depósito de cheques anteriormente tem 64 operações e requer 9 formulários. Agora, envolve apenas 25 operações e 2 formulários.

O processo redesenhado foi então entregue à equipe de tecnologia, que se concentrou em dados sólidos e na criação do software necessário. Como resultado dos processos reformulados, a BAI pôde adicionar 50 novos bancos sem nenhum novo pessoal. O número de funcionários por filial caiu de 8 para 4. As duas horas anteriormente necessárias para fechar as posições de caixa foram reduzidas para 10 minutos. As receitas dobraram e os executivos da BAI atribuem 24% do aumento ao processo de reengenharia.

7. Melhoria de Processos na Mutual Benefit Assurance Company Limited (Mbacl):

Nos velhos tempos, empresa de garantia de benefício mútuo limitada processou suas aplicações como todas as outras companhias de seguros. Um aplicativo passou por cinco departamentos, 20 pessoas e 30 etapas. Sob este sistema, a hora de trabalho associada a um aplicativo levou entre 5 a 25 dias para ser concluída!

O CEO da MBACL acreditava que o atendimento ao cliente precisava ser melhorado e solicitou uma melhoria de 60% na produtividade. A equipe designada para produzir essa melhoria percebeu que essa meta não poderia ser alcançada por pequenas alterações, mas seria necessário um redesenho completo do processo.

O novo arranjo aboliu o sistema existente de departamentos e descrições de cargos e criou o novo papel de “gerente de caso”. Os gerentes de caso têm total responsabilidade pelos aplicativos - desde o recebimento até a conclusão e trabalham de forma autônoma. Eles podem operar dessa maneira devido ao suporte de estações de trabalho de computador que executam um sistema especialista e outros programas.

Os benefícios do novo processo são impressionantes. O tempo de processamento da aplicação chegou a apenas quatro horas e, em média, leva apenas de dois a cinco dias. Os gerentes de casos podem agora processar o dobro de aplicativos que o sistema anterior, apesar do fato de que o número de cargos de escritório em campo foi reduzido em 100.

8. Reengenharia do sistema de viagens no Departamento de Defesa dos EUA:

Mover centenas de milhares de trupes ou toneladas de materiais de ajuda humanitária rapidamente não é problema para o Pentágono, mas enviar funcionários em viagens de rotina tem sido uma história diferente. Os viajantes do Pentágono precisavam garantir numerosas aprovações e preencher grandes quantidades de papéis antes que pudessem embarcar em um ônibus. Após a viagem, o viajante médio passou seis horas preparando comprovantes para reembolso.

O departamento de defesa criou uma força-tarefa para reestruturar o pesado sistema de viagens, com o objetivo de torná-lo mais barato, mais eficiente e mais amigável ao cliente. O sistema de reengenharia reduz as etapas do processo de previsão de 13 para apenas 4. Os orçamentos de viagem e a autoridade para aprovar solicitações de viagem e vouchers, que tradicionalmente repousam nos canais de orçamento dos vários comandos de serviço, serão transferidos para os supervisores locais. Os viajantes farão todos os arranjos através de um escritório de viagens comercial, que preparará uma estimativa de custo para cada viagem.

Este documento será tudo que um viajante precisa antes, durante e depois de uma viagem. Com a assinatura de um supervisor, torna-se uma autorização de viagem, durante a viagem, serve como itinerário, após alterações para refletir as variações dos planos de viagem, torna-se um relatório de despesas. Outras despesas de viagem e o dinheiro necessário ou o cheque de viagem serão cobrados em um cartão de viagem emitido pelo governo, com pagamento feito diretamente à empresa de cartão de viagem através de transferência eletrônica de fundos.

Uma segunda força-tarefa foi criada para implementar as recomendações de reengenharia. “Equipes Tiger”, que reúnem funcionários de departamentos funcionais previamente isolados, foram criadas para resolver questões específicas, como simplificar os regulamentos de viagem do departamento de defesa. Dentro de três meses, 230 páginas de regulamentos foram reduzidos a um panfleto de 16 páginas.

Em reengenharia de viagens, diz Gerry Kauvar, vice-diretor da revisão de desempenho de defesa, o departamento de defesa “vincula autoridade, responsabilidade e responsabilidade no nível local”, se o sistema de reengenharia for bem sucedido, pode servir como um modelo de gestão que pode ser duplicado em outras áreas.

9. Estrela Brilhante da Coréia do Sul:

Em 1990, a empresa Gold Star estava em apuros. A maior fabricante sul-coreana de eletrodomésticos e eletroeletrônicos viu sua fatia de mercado cair à medida que a qualidade do produto despencou, as perdas aumentaram, as margens caíram e os custos subiram.

No entanto, a empresa saudável e vibrante recuperou a sua posição de vendas na Coreia do Sul para televisores a cores, frigoríficos e máquinas de lavar roupa. O presidente Leen Hun-Jo é responsável por essa transformação, ele transferiu a Gold Star de uma empresa gerenciada por uma família para uma que desfruta das habilidades e treinamento de gerentes profissionais.

Para iniciar a mudança, Hun-Jo se concentrou nas pessoas primeiro. “Você tem que transformar seres humanos. Se você não pode mudar seu pessoal, você não pode mudar sua organização também ”. Ele conquistou a confiança dos trabalhadores ao fechar a lacuna de comunicação. Ele revelou o máximo de informações financeiras sobre a empresa que pôde. Ele abriu suas portas para visitas de funcionários a qualquer momento (política de portas abertas).

Tendo conquistado o apoio dos funcionários, Hun-Jo começou a se reestruturar. Ele organizou a Gold Star em nove SBUs, que incluem vinte e nove grupos operacionais, cada um com uma equipe multidisciplinar de designers, engenheiros, operários e profissionais de marketing. O plano exigia descentralizar a gestão o mais baixo possível, encorajando assim os gerentes de linha, trabalhadores e vendedores a abrir as linhas de comunicação entre si.

A Hun-Jo então mudou o processo de desenvolvimento do produto. No passado, a Gold Star concentrou-se em trazer um produto estrangeiro e fazer engenharia reversa. Embora permitisse alguns ganhos tecnológicos, também manteve a empresa permanentemente atrás da vanguarda. Hun-Jo mudou o foco. Ele enviou engenheiros para ver por si mesmos o que os clientes queriam. Isso resultou no desenvolvimento de geladeira que ajudou a Gold Star a recuperar a posição número um em seu mercado doméstico.

10. Abordagem da Rubbermaid na reengenharia:

Terceirização, downsizing, demissões no atacado e trabalhadores sobrecarregados são muitas vezes ligados à reengenharia e a grandes avanços. No entanto, como Rubbermaid prova, eles não precisam ser.

Pensar fora da caixa é uma marca das abordagens de Wolf Schmitt e Rubbermaid em relação a tudo. Ele adquire ótimas idéias observando seus filhos, viajando com a natureza, confiando em sua intuição e procurando tendências desfavoráveis. Schmitt lidera a Rubbermaid, uma empresa conhecida por introduzir uma vasta gama de novos produtos de baixa tecnologia a cada ano. Se você acha que a Honda, a Toyota ou a Ford fabricam o carro mais vendido da América, você está errado. É Cozy Coupe da Rubbermaid, vendendo mais de meio milhão de carros por ano.

A rentabilidade da Rubbermaid depende do desencadeamento da criatividade de todos os seus funcionários. Vinte e uma equipes de produtos têm a responsabilidade de criar uma grande quantidade de novas ideias, processá-las rapidamente para obter um núcleo dos melhores e transformá-las em produto. A Rubbermaid supera seus concorrentes colocando tantos produtos e a cada ano que apenas alguns podem ser copiados.

Para evitar custos descontrolados, Schmitt mantém sua empresa continuamente focada em aumentar a produtividade, mas não diminuindo as pessoas. “Claro que poderíamos tirar muito do nosso pessoal. Mas nós desistiríamos do nosso futuro. ”Schmitt sabe que as demissões no atacado levam a funcionários demitidos, desmotivados e desempregados. “Em vez disso, Schmitt está contratando. A Rubbermaid nos próximos três ou quatro anos contratará 300 jovens gestores “culturalmente diversos”, principalmente de países estrangeiros ”. A Rubbermaid mantém sua vantagem competitiva cuidando cuidadosamente e contratando continuamente pessoas criativas, a chave de ideias de produtos que flui, juntamente com os dólares que elas geram.

11. Reengenharia nos fixadores Sundaram:

Quando a Sundaram Fasteners, a fabricante de fixadores de Chennai percebeu a necessidade de melhorar sua qualidade para níveis globais - para exportar volumes grandes o suficiente para compensar as importações - ela foi reprojetada impiedosamente. Identificando a manufatura como seu processo central, a empresa descobriu que a manufatura estava agrupada mais em torno de operações - forjamento, tratamento térmico e ferramental - do que em torno de produtos. Cada trabalhador concentrava-se apenas em sua área e a eficiência de todo o processo de produção de um produto não estava sendo maximizada.

Com a ajuda de consultores de reengenharia - Lucas Engineering System, a Sundaram Fasteners transformou o processo de máquinas centradas em tarefas para máquinas centradas em produtos, reagrupadas em duas zonas de produção autônoma (ZAP): ZAP 1 para produtos com diâmetro entre 6 e 16 mm e ZAP 2 para manipular as peças para cima de 16 mm de diâmetro.

A reengenharia mudou a responsabilidade de atender aos requisitos do cliente do departamento de marketing para o gerente de cada um dos dois módulos ZAP. O gerente do módulo tinha o poder de solicitar componentes do módulo de matéria-prima interna de acordo com os requisitos e até terceirizar, se necessário. O gerente de módulo se tornou o único ponto de referência para o cliente e o proprietário do processo. Os ganhos foram uma melhoria significativa de 50% na adesão ao cronograma de entrega, aumento no giro de estoque de 4 vezes para 20 vezes em sua fábrica de Chennai e um aumento de 25% na produtividade.

12. Reengenharia nas indústrias INDFOS:

O objetivo: reduzir drasticamente o tempo gasto pela matéria-prima a ser transportada do portão da fábrica (entrada de mercadorias) para a linha de montagem. Esse tempo é chamado de "Tempo de Liberação da Ordem de Produção" (PORT).

O processo antigo:

O processo tinha dois componentes: a porta 1 - do portão para as lojas de armazenagem e a porta 2 - das lojas de apoio para a linha de montagem. O porto 1 envolveu 16 pessoas e levou 540 minutos. Primeiro o material foi despachado do portão para a loja de trânsito para contagem (inspeção) e o gerente de trânsito preparou um documento (relatório de recebimento de consignação) para oferecer as mercadorias recebidas para inspeção pelo departamento de qualidade.

O departamento de qualidade verificou as mercadorias e devolveu o documento para a loja onde estava correlacionado com o material e um documento final (nota de controle de mercadorias) foi preparado. Isso foi enviado para a loja de exploração (ou estoque) de onde as atividades da porta 2 começam.

Segundo o gerente geral da INDFOS Industries, “o principal problema era o tempo de espera entre cada etapa. Toda vez que a quantidade mencionada no documento inicial (relatório de recebimento de consignação) não coincidia com a fatura levantada no depósito em trânsito, a questão era encaminhada ao departamento de planejamento. ”

Processo Reengenharia:

No processo modificado, todas as referências cruzadas foram eliminadas. Um terminal de computador foi instalado no portão, com o guarda de segurança sendo treinado para usá-lo. À medida que o material recebido (matéria-prima) é registrado no portão, o documento final é criado no local no computador. O material é então enviado para a loja de trânsito, onde é verificado pela equipe de controle de qualidade, com problemas sendo eliminados por uma equipe multifuncional, liderada pelo gerente responsável pelo planejamento de produção e pelas lojas. O novo horário para liberação de mercadorias foi de 31 minutos. A maior parte do tempo gasto foi para perseguir o material. A reengenharia eliminou isso.

13. Reengenharia na Hindustan Motors:

O objetivo:

Criar um processo de manufatura para a divisão de maquinário de terraplanagem de 10 produtos, que permite que as diferentes metodologias requeridas para diferentes produtos coexistam, ao mesmo tempo em que permite a priorização de pedidos de acordo com as necessidades do cliente. Metas adicionais: aderir ao cronograma de entrega e agilizar o fluxo de materiais e máquinas no chão de fábrica.

O processo antigo:

O antigo processo de fabricação foi projetado para apenas um tipo de maquinário. No entanto, continuou a ser usado para todas as categorias de produtos, levando a um uso de recursos que não é o ideal. A mesma linha de montagem foi usada para todos os produtos, resultando em confusão e impossibilitando o ajuste dos cronogramas de produção para diferentes produtos. O fluxo de trabalho não permitia pontos de trânsito claros entre um estágio e o próximo.

Processo Reengenharia:

Três mini fábricas foram formadas - uma para cada equipamento de dumper, equipamento de suporte e veículos de trato - para criar processos separados para grupos de produtos separados. Com a ajuda dos consultores de engenharia CSC Manufacturing, a fábrica foi dividida em células, cada uma com funcionários multi-qualificados.

Cada célula é responsável por fabricar e montar todo o produto, eliminando atrasos resultantes de transferências que costumavam ocorrer quando os trabalhos eram passados ​​de um trabalhador para outro e de uma parte da fábrica para outra. As células foram categorizadas como células repetidoras que manipulam vários produtos cuja demanda é esporádica e baixa - ou células de consumidores - manipulando os poucos produtos necessários ao longo do ano - o trabalho em andamento já foi reduzido em 20% e espera-se que seja reduzido outros 30 por cento.

14. Reengenharia na Siemens:

O objetivo:

Para melhorar o tempo de instalação e a qualidade do serviço de equipamentos de diagnóstico médico de alta tecnologia

O processo antigo:

A instalação de uma nova máquina e o serviço de pós-instalação foram concentrados no mesmo departamento. Quando um pedido chegava a um escritório de vendas regional, cópias dele eram encaminhadas ao departamento comercial, os departamentos de expedição o passavam para o departamento de serviço, que verificaria com o cliente a prontidão do local para a instalação.

A resposta retornaria então ao primeiro, ao departamento comercial, depois ao departamento de despacho e finalmente à fábrica. E um processo semelhante resultaria no fornecimento de serviço pós-instalação ao cliente.

De acordo com o gerente geral da Siemens, “havia muitos interferentes e muitas pessoas envolvidas no jeito antigo de fazer as coisas”.

Processo Reengenharia:

Uma proposta para criar links de computador entre diferentes escritórios de serviço foi descartada. Em vez disso, a instalação da máquina foi desvinculada do departamento de serviço. Uma equipe de gerenciamento de projetos separada e um centro de assistência técnica e comercial (C-TAC) foram criados para esse propósito. O pedido de venda é enviado diretamente para a equipe de gerenciamento de projetos, que lida com todos os trabalhos de pré-instalação.

O C-TAC gere documentação, assistência técnica no local, - al! dos quais anteriormente precisava de coordenação com outros departamentos. Desprovidos da responsabilidade da instalação, os engenheiros de serviço concentram-se na função principal: fornecer serviço pós-instalação. O tempo de instalação desceu de 10 para 3 dias, os engenheiros de serviço melhoraram o tempo de resposta a reclamações e qualidade em grande medida.

15. Reengenharia na Hewlett-Packard:

O objetivo:

(i) Reduzir o tempo para projetar um novo produto para três meses,

(ii) Para reduzir o tempo de lançamento do novo produto para seis meses,

(iii) Lançar a substituição de um produto nos próximos três meses.

O processo antigo:

As etapas foram estritamente seqüenciais. A equipe de marketing analisou as forças do mercado e recomendou um preço de venda para um novo produto. A equipe de pesquisa e desenvolvimento examinou as tecnologias disponíveis e escolheu uma que fosse apropriada. Objetivos de design foram criados e o laboratório de CAD / CAM foi contratado para projetar o novo produto.

O projeto foi encaminhado para comercialização para aprovação; em caso de problemas, voltou para as pranchetas. O departamento de compras foi alertado sobre os componentes, a equipe de software carregou o software e os testes de liberação de fabricação foram conduzidos para verificar quão bem o produto poderia ser fabricado nas fábricas da empresa. A lista de materiais era necessária pelo departamento de marketing e o produto era encaminhado para a equipe de vendas e serviços.

Processo Reengenharia:

Na reunião semanal de equipes multifuncionais dos departamentos de marketing, manufatura e pesquisa, as sugestões da equipe de marketing são casadas no local com as tecnologias disponíveis, que são acompanhadas por uma equipe especial. Problemas com projetos de produtos iniciados anteriormente são debatidos pela equipe multifuncional. À medida que o trabalho começa a desenhar um produto, a próxima reunião semanal mostra o nascimento de outra ideia e outro produto. A qualquer momento, vários projetos de produtos estão em vários estágios de conclusão, garantindo um fluxo contínuo no mercado. Novos produtos estão sendo introduzidos em intervalos de quatro meses.