PERT e CPM: Técnicas de Gerenciamento de Projetos (Vantagens e Desvantagens)

PERT e CPM: Técnicas de Gerenciamento de Projetos (Vantagens e Desvantagens)!

PERT e CPM são técnicas de gerenciamento de projetos úteis nas funções gerenciais básicas de planejamento, programação e controle. PERT significa “Program Evaluation & Review Technique” e CPM é a abreviação de “Critical Path Method”. Hoje em dia, os projetos realizados pelas casas comerciais são muito grandes e levam vários anos até que a produção comercial possa começar.

As técnicas de PERT e CPM ajudam muito a completar os vários trabalhos no horário. Eles minimizam atrasos de produção, interrupções e conflitos. Essas técnicas são muito úteis para coordenar vários trabalhos do projeto total e, assim, agilizar e alcançar a conclusão do projeto no prazo.

O PERT é uma ferramenta sofisticada usada no planejamento, planejamento e controle de grandes projetos que consistem em várias atividades independentes entre si e com tempos de conclusão incertos. É comumente usado em projetos de pesquisa e desenvolvimento.

As etapas a seguir são necessárias para usar CPM e PERT para planejamento e programação:

(i) Cada projeto consiste em vários trabalhos ou atividades independentes. Todos esses trabalhos ou atividades devem ser listados separadamente. É importante identificar e distinguir as várias atividades necessárias para a conclusão do projeto e listá-las separadamente.

(ii) Uma vez que a lista de várias atividades esteja pronta, a ordem de precedência para esses trabalhos deve ser determinada. Precisamos ver quais trabalhos devem ser concluídos antes que outros possam ser iniciados. Obviamente, certos trabalhos terão que ser feitos primeiro.

Muitos trabalhos podem ser feitos simultaneamente e determinados trabalhos dependerão da conclusão bem-sucedida dos trabalhos anteriores. Todas essas relações entre os vários trabalhos devem ser claramente estabelecidas.

(iii) O próximo passo é desenhar uma figura ou um gráfico que represente cada um desses trabalhos e mostre as relações predecessoras e sucessoras entre eles. Mostra qual trabalho vem primeiro e qual o próximo. Também mostra o tempo necessário para a conclusão de vários trabalhos. Isso é conhecido como o gráfico do projeto ou o diagrama de seta.

Os três passos dados acima podem ser entendidos com a ajuda de um exemplo. Suponhamos que queremos construir um gráfico de projeto do projeto simples de preparar um orçamento para uma grande empresa de manufatura. O diretor desta empresa quer que seu orçamento operacional para o próximo ano seja preparado o mais rápido possível.

Para realizar esse projeto, os vendedores da empresa devem fornecer estimativas de vendas em unidades para o período ao gerente de vendas. O gerente de vendas consolidaria esses dados e os entregaria ao gerente de produção.

Ele também estimaria os preços de mercado das vendas e daria o valor total dos cronogramas de vendas das unidades a serem produzidas e designaria máquinas para sua fabricação. Ele também planejaria os requisitos de mão-de-obra e outros insumos e daria todos esses cronogramas juntamente com o número de unidades a serem produzidas para o gerente de contas que forneceria os dados de custo de produção ao diretor de orçamento.

Usando as informações fornecidas pelos departamentos de vendas, produção e contabilidade, o diretor de orçamento tomaria as providências necessárias para o financiamento interno e prepararia o orçamento. Vimos que o projeto de preparação do orçamento envolve várias atividades.

Estas atividades listadas na ordem de precedência são dadas abaixo:

Neste gráfico, os trabalhos são mostrados como setas que levam de um círculo no gráfico para outro. Assim, a seta conectando os dois círculos representa um trabalho. O círculo um e dois representam o trabalho, isto é, a previsão da venda de unidades, o que levaria 14 dias.

Os círculos 2 e 4 representam o cargo b, que demora dez dias e assim por diante. Seria visto que o trabalho c não é dependente do trabalho b e, portanto, os dois trabalhos podem ser feitos simultaneamente. Uma vez que reduzimos o projeto à rede de atividades e eventos e estimamos as durações das atividades, estamos em condições de determinar o tempo mínimo necessário para a conclusão de todo o projeto.

Para fazer isso, precisamos encontrar o caminho ou a sequência mais longa que conecta as atividades por meio da rede. Isso é chamado de 'caminho crítico' do projeto. O caminho mais longo é o caminho crítico. No nosso exemplo, existem dois caminhos. Um é conectar números circulares 1, 2, 4 e 5. Esse caminho levará 14 + 10 + 10 = 34 dias.

O outro caminho, está conectando círculos 1, 2, 3, 4 e 5, este caminho leva 14 + 7 + 4 + 10 = 35 dias. Obviamente, o segundo caminho é o caminho crítico e o projeto de apresentação do orçamento levará muito tempo. No entanto, os alunos perceberão que esse tempo é menor do que o tempo total listado na Tabela 1, que será de 45 dias. Isso ocorre porque os trabalhos b e c podem ser feitos simultaneamente.

O que basicamente descrevemos acima é a técnica muito cuidadosa de CPM e PERT, que consiste em decompor o projeto em atividades e, em seguida, ordenar as atividades de acordo com seus relacionamentos para descobrir o menor tempo necessário para realizar uma atividade.

Esta técnica é muito útil no caso de projetos que envolvem um grande número de atividades. Faz com que o gerente do projeto liste todas as atividades possíveis, seus relacionamentos, descubra quais atividades podem ser executadas primeiro, quais as próximas e quais podem ser realizadas simultaneamente, de modo a descobrir a melhor maneira possível de concluir o projeto.

Uma boa rede de projetos ajuda muito na redução de custos. Muitas empresas elaboram a estimativa de custo de cada atividade e mostram

Vantagens do Pert:

As seguintes vantagens são derivadas do atrevido:

1. Obriga os gerentes a planejar criticamente seus projetos e analisar todos os fatores que afetam o andamento do plano. O processo de análise de rede requer que o planejamento do projeto seja conduzido em detalhes consideráveis ​​desde o início até o final.

2. Fornece ao gerenciamento uma ferramenta para prever o impacto das mudanças no cronograma e estar preparado para corrigir tais situações. Os pontos problemáticos prováveis ​​são localizados cedo o suficiente para aplicar algumas medidas preventivas ou ações corretivas.

3. muitos dados podem ser apresentados de uma forma altamente ordenada. As relações de tarefas são representadas graficamente para facilitar a avaliação e os indivíduos em diferentes locais podem determinar facilmente seu papel nos requisitos totais da tarefa.

4. O tempo PERT (Te) é baseado em uma estimativa de 3 direções e, portanto, é o tempo mais objetivo em função das incertezas e resulta em maior grau de precisão na previsão de tempo.

5. Isso resulta em melhor comunicação; a rede fornece um terreno comum para várias partes, como designers, contratados, gerentes de projeto, etc., e todos eles devem entender o papel e as contribuições uns dos outros.

A rede destacará áreas que requerem atenção de maior prioridade, de modo que a concentração possa ser aplicada aos trabalhos principais sem ignorar as tarefas de menor prioridade. Isso dá ao gerenciamento uma oportunidade de desviar a atenção para qualquer tarefa crítica, de modo que todo o projeto seja concluído a tempo.

Limitações de Pert:

Algumas das limitações e problemas que surgem são:

1. Incerto sobre a estimativa de tempo e recursos. Estes devem ser assumidos e os resultados só podem ser tão bons quanto os pressupostos.

2. Os custos podem ser superiores aos métodos convencionais de planejamento e controle. Devido à natureza da rede de trabalho e da análise do trabalho em rede, é necessário um alto grau de habilidade de planejamento e maior quantidade de detalhes que aumentariam o custo em tempo e recursos humanos,

3. Não é adequado para processos relativamente simples e repetitivos, como o trabalho de linha de montagem, que são trabalhos de sequência fixa.

Portanto, a PERT não é muito eficaz nas operações de fabricação, uma vez que lida apenas no domínio do tempo e não lida com as informações de qualidade necessárias nos processos de fabricação.