Estratégias Baseadas na Participação no Mercado (com Diagrama)

A participação de mercado fala da extensão em que cada unidade tem sua participação no faturamento total de vendas em um determinado setor. É a demanda total de bens e serviços em um determinado setor compartilhado pelas empresas. Esta parte é expressa em valor, por sua vez expressa em termos de porcentagem da proporção.

De certa forma, a participação de mercado de uma empresa é baseada em sua capacidade competitiva em relação à vantagem competitiva que ela possui. É porque muitas empresas têm uma vantagem competitiva, mas não conseguem tirar o máximo proveito dela, e é por isso que a 'participação de mercado' e a capacidade competitiva estão intimamente ligadas.

Com base na participação da quota de mercado na capacidade de controlar o mercado, essas empresas são classificadas como "líderes" "seguidores" challengers e Nichers. Tomemos dois exemplos de produtos e serviços em tons de market share e classificação dessas competições como Líderes, Desafios, Seguidores e Nichers.

A posição dos bancos e instituições financeiras no crédito à habitação deve a seguinte imagem em 31 de março de 2001 e 31 de março de 2002.

De acordo com a participação de mercado em termos percentuais em 2001, o HDFC Bank é o Líder, o SBI é o desafiante, os seguidores do LIC e do ICICI Bank e outras instituições. Em 2002, a posição mudou. O HDFC Bank como Força Líder encerra sua posição, o LIC e o SBI são os adversários do Banco ICICI, o seguidor, e outros são todos nicers.

Tomemos outro caso de produtos de consumo, especialmente duráveis. É um caso de duas rodas na Índia em três setores, ou seja, Scooters, Ciclomotores e Ciclomotores. Estas quotas de mercado dos jogadores são dadas pela SIAMC (Sociedade de Fabricantes Indianos de Automóveis) para o ano 1999-2000.

Vamos ver em cada setor quem é o líder, desafiante, seguidor, nicher ou nicher. Essas ações são em porcentagem do total de unidades produzidas e não o valor de vendas.

Scooters:

Na área de scooters Bajaj Auto são líderes, LML Challeger, Maharastra Scooters e TVS Suzuki são seguidores e Kinetic Motor Company nicher com base na quota de mercado.

Ciclos Motorizados:

Tanto quanto a área da motocicleta está em causa, o líder é a Hero Honda Motors, Bajaj Auto é o desafiante. TVS Suzuki e Acompanhantes Yamaha Motors são seguidores e Royal Enfield é o melhor.

Ciclomotores:

No campo dos ciclomotores, a TVS SUZUKI é a líder de mercado, a Kinetic Engineering é a Challenger, a Majestic Auto e a Bajaj Auto são os seguidores, e a EYML é a melhor.

Uma boa inteligência competitiva no comando dos gerentes achará mais fácil formular suas estratégias competitivas. Ou seja, essa é a tarefa difícil de selecionar os concorrentes para atacar e evitar. Esse processo envolve análise de valor do cliente e foco no ataque ao tipo de competidor.

Análise do valor do cliente:

Os gerentes estão interessados ​​em conduzir a análise de valor do cliente para revelar os pontos fortes e fracos da empresa em relação a vários concorrentes.

Os principais passos envolvidos em tal análise são:

1. Identificando os Principais Atributos do Valor do Cliente:

Os clientes são solicitados a especificar quais atributos e níveis de desempenho estão procurando na escolha de um produto e dos vendedores.

2. Avaliação da Importância Quantitativa dos Diferentes Atributos:

Aqui, os clientes são convidados a avaliar a importância dos diferentes atributos. Se os clientes divergem demais em suas classificações, eles devem ser agrupados em diferentes segmentos de clientes.

3. Avaliação da performance da Companhia e dos concorrentes:

Essa avaliação deve estar nos diferentes valores do cliente em relação à sua importância nominal. Os clientes descrevem onde eles veem os desempenhos da empresa e do concorrente em cada atributo.

4. Atributo compra o Exame do Atributo:

Examine como os clientes em um segmento específico avaliam o desempenho da empresa em relação a um concorrente principal específico em um atributo por base de atributo. Caso a oferta da empresa exceda a oferta do concorrente em todos os atributos importantes, a empresa pode cobrar um preço mais alto ou pode cobrar o mesmo preço e ganhar mais participação de mercado em vez de lucros maiores no primeiro caso.

5. Monitorando os valores do cliente ao longo do tempo:

A empresa deve periodicamente refazer seus estudos de cliente. Valores e posições dos concorrentes à medida que a economia, a tecnologia e os recursos mudam.

Foco do Ataque:

Uma vez que a empresa tenha conduzido sua análise de valor ao cliente, ela pode concentrar seu ataque nos concorrentes que são classificados como “fortes versus fracos”, “próximos versus distantes” e “bons versus maus”.

A maioria das empresas tem como alvo os concorrentes mais fracos, porque isso garante menos recursos por ponto de ação ganho. Ao atacar um concorrente fraco, a empresa consegue melhorar as capacidades.

A empresa não pode deixar de lado os concorrentes fortes porque eles ganham muito. O que é mais importante notar é que mesmo os concorrentes fortes têm alguns pontos fracos em que podem capitalizar.

Maioria das empresas competem com seus concorrentes que mais se assemelham a elas. A competição distante pode ser tratada facilmente sem subestimar, afinal, ele ou a empresa é um concorrente. Ao mesmo tempo, a empresa deve evitar tentar destruir o concorrente mais próximo, pois há perigo de que os benefícios cheguem a outros.

Em todos os setores, encontramos os concorrentes "bons" e "ruins". Uma companhia sábia em uma que suporte seus bons competidores e ataque seus concorrentes ruins. É assim porque os concorrentes "bons" jogam com as regras da indústria; eles fazem uma suposição realista sobre o potencial de crescimento da indústria, eles estabelecem preços que estão em consonância com os custos: eles favorecem a indústria saudável; limitam-se a uma posição ou um segmento da indústria; eles motivam os outros a reduzir custos ou melhorar a diferenciação.

Ao contrário destes, os maus competidores investem do que ganham; eles assumem riscos enormes; eles investem em excesso de capacidade e perturbam o equilíbrio ou equilíbrio industrial.

Vale a pena notar que o líder de mercado tem que estar alerta porque os desafiantes estão lá para derrubar sua liderança; novamente os seguidores tentam subir um degrau para serem os desafiantes. Até mesmo os nichers podem melhorar sua posição. Isso não é nada certo e uma unidade que se eleva tem que descer mais cedo ou mais tarde, conforme a Lei de Newton.

No entanto, a questão está em manter a posição existente e se as oportunidades de greve melhorarem a posição existente. Isso leva ao estudo das estratégias de cada jogador - como líder, desafiante, seguidor e mais básico.

Estratégias de Líder de Mercado:

Cada indústria tem uma empresa ou empresa que é aceita como líder do setor. Escusado será dizer que tal líder de mercado detém a maior quota de mercado no mercado do produto relevante. Devido à sua posição superior, ele domina os outros ou leva outras empresas a mudanças de preço, lançamentos de novos produtos, cobertura de distribuição e intensidade promocional.

Tome os líderes mundiais, Kodak em fotografia, Microsoft em software de computador, Xerox está copiando, P e G em bens de consumo embalados, Caterpillar em equipamentos de terraplenagem, Coca-Cola em refrigerantes, Mc Donald's em fast food, Gillette em lâminas de barbear, Casio em calculadoras e relógios, Sony em som Gadgets e assim por diante. O que é verdade também é verdade no mercado nacional, do qual já tiramos quotas de mercado práticas.

As Estratégias Abertas ao Líder de Mercado:

Uma empresa que quer manter a TOP POSITION como LEADER tem três opções ou frentes.

Esses são:

1. Expandindo o mercado total:

Qualquer empresa dominante normalmente ganha mais quando o mercado total se expande. A Colgate Company ganha expandindo seu mercado, já que detém 53% de participação no mercado de cremes dentais.

No caso de a Colgate Company reunir mais os indianos e os indianos comprarem, a Colgate Company poderá ganhar. Como parte da expansão do mercado total, a empresa deve buscar novos usuários, novos usuários e maior uso de seus produtos.

Toque em novos usuários:

Cada classe de produto tem o potencial de atrair compradores que desconhecem o produto ou aqueles que o resistem por causa do preço ou da falta de certos recursos.

Uma empresa pode procurar novos usuários entre três grupos:

1. Aqueles que podem usá-lo, mas não usando a estratégia de penetração no mercado.

2. Aqueles que nunca usaram isso por estratégia de segmento de mercado.

3. Aqueles que vivem em outro lugar por estratégia de expansão geográfica.

Encontre novos usos:

Os mercados podem ser ampliados descobrindo e promovendo novos usos do produto. Tomemos o caso do creme dental. Não só faz brilhar os dentes, pára a respiração, solidifica as gengivas, mas também pode ser o melhor cutelo de utensílios de prata.

Os ovos de aves de capoeira podem ser colocados em uma variedade de usos e podem ser um produto que pode alterar os hábitos alimentares totais. Muitas vezes, os clientes só descobrem novos usos podem ser por tentativa e erro. Tomemos o caso de vaselina foi introduzido em primeiro lugar como um lubrificante, depois foi aceito como pomada, agente de cura, como um gel de cabelo.

Em caso de bicarbonato de sódio foi usado em padarias, mas depois tornou-se um desodorante geladeira muito poderoso e usado como um fogo de graxa na cozinha lutador ou reprimido.

Faça-os usar mais:

Os consumidores podem ser convocados para usar mais de um produto por uso. Lâminas de barbear Gillette foram com lâmina única com ajuste, mais tarde lâminas gêmeas de como ele economiza tempo e troca de lâminas ou cartuchos. Agora tem três lâminas popularmente conhecidas como 3 "Mach 3", o que dá a sensação de barbear em pouco tempo, em vez de perder tempo valioso.

As empresas de chá falam de mais xícaras de chá por dia para aqueles que são trabalhadores do cérebro. Mesmo no caso de usuários de shampoo, eles estão preocupados em usar diariamente, em vez de dias atentos, ou dando “instruções para melhores resultados” “como ensaboar, rever e repetir”.

2. Defesa da participação no mercado:

A empresa dominante ou o líder deve defender continuamente seu status atual de desempenho comercial contra rivais, enquanto tenta expandir o tamanho total do mercado. Líder é como um poderoso elefante sendo atacado por um enxame de abelhas. Assim, em refrigerantes, a Coca-Cola deve se proteger contra a Pepsi-Coca; em barbear sistema de barbear Gillete contra BIC; em Jeans Herty contra Avis; em fast food, McDonald's contra seus adversários, ou seja, Burger King; no caso de carros General Motors contra a Ford, no caso de câmeras e filmes Kodak contra Fuji.

No caso da Índia, Colgate contra HLL, no caso de detergentes HLL contra a Procter and Gamble, no caso de Masala Everest contra MDH e Badshaha Masala, fabricantes de Dettol contra Salon e assim por diante. O que então o líder de mercado faz para manter a posição NÚMERO UM? A este respeito, a resposta mais construtiva é a inovação contínua.

O líder lidera o setor desenvolvendo novos produtos e serviços ao cliente, distribuição, eficácia e redução de custos. Líder continua aumentando sua força competitiva e valor para os clientes. O verdadeiro líder aplica o princípio militar da ofensiva. Esse é o comandante que exerce a iniciativa, define o ritmo e explora as fraquezas do inimigo. A melhor defesa possível é uma boa ofensa.

O líder de mercado deve considerar cuidadosamente quais territórios ou territórios são importantes para defender, mesmo com perdas que podem ser entregues. O objetivo da defesa ou estratégia defensiva é reduzir a probabilidade de ataque, desviar ataques para áreas menos ameaçadoras e diminuir sua intensidade.

Uma coisa é certa de que qualquer ataque pode prejudicar os lucros. No entanto, a velocidade de resposta e eficácia do defensor pode fazer uma diferença significativa no impacto do lucro.

Opções abertas para defesa:

Os pesquisadores estão em intenso trabalho constante para explorar quais serão as formas mais adequadas de respostas ao preço e seus ataques.

Atualmente, uma empresa pode usar seis estratégias de defesa. Estes são resumidos como abaixo:

1. Posição Estratégia de Defesa:

Esta é a estratégia básica de defesa em que o líder constrói uma fortificação inexpugnável ou uma parede como pedra de tropeço em torno do próprio território. Não pode haver melhor exemplo do que o da Coca-Cola, que ainda é líder em refrigerantes, apesar de vender quase metade dos refrigerantes do mundo, ter adquirido as empresas de bebidas de frutas e diversificado em equipamentos de dessalinização e plásticos.

Líderes sob ataque seriam tolos em colocar todos os seus recursos em apenas construir fortificações em torno de seu produto atual, embora a defesa seja importante. Deve ser uma tentativa ponderada apropriada. Na Índia, a HLL investiu pesado na publicidade, popularizando clínicas e Shampoo Sunsilk e garantiu uma redução de preço por meio da promoção de vendas.

2. Estratégia de Defesa de Flanco:

Um líder de mercado também pode erguer postos avançados para proteger a frente fraca ou possivelmente servir como uma base de invasão para o contra-ataque. O Star Bucks Coffee Company foi o que fez com que os americanos pagassem US $ 2 por xícara de café o preço mais alto, o que atraiu concorrentes que desaceleraram suas vendas.

Para desviar a atenção dos concorrentes, a empresa vem tentando vender produtos relacionados ao café, como a combinação de chá e suco, vendendo grãos de café premium em super-mercados e entrando no negócio de restaurantes. O novo nome “Starbucks Cafes” é aberto em oposição ao nome original “Cafe Catte”. Estes operam à noite, tanto quanto os negócios terminam em lojas por volta das 15h.

A contrapartida indiana pode ser a do “Irani Self Service”. Barras de chá e café. Eles fazem negócios estrondosos é a noite do que de manhã. O tempo ocioso, eles estão ocupados em vender outros itens que o chá masala. Temos centros “hot pakkoda” que funcionam das 4.30 às 7.30 pm em todos os dias úteis. Nas horas da manhã, eles vendem apenas produtos de panificação.

3. Estratégia de Defesa Preventiva:

É uma tentativa de ser mais agressivo - bem antes do ataque, para que o inimigo inicie sua ofensiva. Vemos em caso de cobras, para enfraquecer os possíveis atacantes, eles abrem o capuz para mostrar que eles são grandes em tamanho ou cospem com força total o veneno. Isso torna os atacantes mais leves e fogem do defensor. Uma empresa pode lançar uma defesa preventiva de várias maneiras.

Pode travar uma ação de guerrilha em todo o mercado - atingindo um concorrente aqui e outro em outro lugar para criar um terror e manter todos alertas atentos aos seus negócios. Em vez disso, ele pode tentar alcançar um grande desenvolvimento de mercado, como a Seiko Watch Company, com 2300 modelos de relógios distribuídos mundialmente. Mesmo foi seguido por Calculadoras Casio. Pode-se iniciar ataques de preços sustentados, pois MUL fez duas ou três vezes.

Hoje, Maruti 800 é o único carro disponível na Índia com menos de Rúpias 2 lakhs, uma vez que reduziu o preço em 18.000 rúpias, surpreendendo a todos. Também pode enviar sinais de mercado para dissuadir o concorrente de atacar. Assim, uma empresa farmacêutica pode espalhar removedores errados sobre possíveis perdas se os novos participantes estiverem tentando entrar na linha.

O vazamento de informações a seu favor, desencorajando os concorrentes a entrar na linha. Às vezes, empresas fortes podem atrair ou hipnotizar os concorrentes que estão entrando e fazê-los perceber que o jogo não é do seu tipo. É possível apenas para empresas fortes baseadas em recursos.

4. Estratégia de Defesa Contra-Ofensiva:

A maioria dos líderes de mercado responde aos atacantes por contra-ataque. Eles permitem que os desafiantes o ataquem e os mantenham afastados pelo ataque externo. Aqui, o líder não pode permanecer passivo com os cortes de preços, truques promocionais, melhoria de produtos e invasão de concorrentes no território de vendas. Líderes encontram o adversário atingido no rosto, ou acertam seu flanco ou dão um soco em um movimento de pinça.

Um contra-ataque efetivo é invadir o território principal do atacante para que ele retire sua força de defesa para defender o território principal. Outra forma de defesa contra-ofensiva é exercer o econômico ou o político não para impedir o atacante. Assim, um líder pode esmagar o concorrente, subsidiando preços mais baixos no caso de produtos fracos e sensíveis, com a receita de sua linha de produtos mais lucrativa.

Em vez disso, o líder pode declarar uma atualização prematura do produto para que os produtos do concorrente não sejam comprados.

Mais uma vez, os líderes têm profunda influência política ou incentivam o lobby político dos legisladores a tomar medidas políticas que atuem como um grande obstáculo para as competições que prejudicam os negócios dos concorrentes.

Se a HLL pressionar politicamente os produtos, as outras empresas, como a Nirma, a Godrej, a Proctor and Gamble, pensarão duas vezes em desafiar o líder.

5. Estratégia de Defesa Móvel:

É uma estratégia de defesa em que o líder espalha seu domínio sobre novos territórios que podem servir como futuras bolsas de defesa e ofensas. Tal expansão é possível através de dois tipos de cursos de ação, a saber, “ampliação de mercado” e “diversificação de mercado”.

A ampliação do mercado envolve a mudança de foco do produto atual para a necessidade genérica subjacente. A empresa prossegue com pesquisa e desenvolvimento cobrindo toda a gama de tecnologia associada a essa necessidade. Assim, as empresas “Petroleum” podem se remodelar em empresas de “energia”.

Essa mudança em relação às demandas exige que eles realizem uma pesquisa mais profunda sobre as indústrias de petróleo, carvão, nuclear, hidroelétrica e química, onde esconde a fonte de energia.

Tal estratégia deve ser levada a cabo dentro de limites de segurança porque implica dois princípios militares fundamentais, a saber, o princípio do objetivo que diz que se deve presumir um objetivo claramente definido, decisivo e atingível; outro, o princípio da massa que enfatiza que se deve concentrar os esforços em um ponto de fraqueza inimiga. É por isso que, até certo ponto, essa estratégia faz sentido. A outra alternativa é a diversificação de mercado em indústrias não relacionadas.

Assim, o freio dos produtos à base de pan-masala e tabaco-gutca, que estavam fazendo negócios estrondosos agora, terá que encontrar substitutos para eles. Não pode haver substitutos perfeitos e, mesmo que estejam lá, as pessoas são viciadas.

Em vez de tentar os substitutos, é melhor entrar em novas linhas, digamos bebidas quentes e refrigerantes, alimentos congelados, bebidas saudáveis ​​e assim por diante.

6. Estratégia de defesa de contração:

É a experiência usual que, mesmo no caso de grandes empresas; eles acham difícil defender seu vasto território.

Caso as coisas ultrapassem os limites, vale a pena retirar-se de maneira planejada e em etapas. Isso é chamado de contração planejada ou retirada estratégica. Não se deve entender mal este processo de contração.

Isso significa que o líder desiste de territórios mais fracos e os recursos retirados são usados ​​para fortalecer ainda mais os territórios mais fortes. É o processo de consolidar a força competitiva no mercado e concentrar a massa em posições centrais ou estratégicas. Isso envolve o processo de poda de produtos de suas linhas de produtos.

3. Expandindo a participação de mercado:

Existe a possibilidade de melhorar a rentabilidade, aumentando a sua quota de mercado por líderes de mercado. Em muitos mercados, um ponto de ação vale um crore rúpias.

Um ganho de um ponto de ação no café pode valer 5 crores de rúpias ou 12 crores em refrigerantes ou 20 crores em água mineral. É por isso que a competição se tornou guerra no marketing. Um estudo conduzido pelo Instituto de Planejamento Estratégico chamado de Impacto do Lucro da Estratégia de Mercado ou PIMS descobriu que a lucratividade de uma empresa, medida pelo Retorno sobre o Investimento (ROI) antes do imposto, aumenta com sua participação relativa de mercado no mercado. Os especialistas que realizaram este estudo PIMS não são outros senão Sidney Schoeffler, Robert D.Bazzel e Donald.E. Heany, Bradley. Gale e Ralf.GM Sultan.

Aqui, a participação de mercado relativa é a participação de mercado da empresa em seu mercado atendido em relação à participação de mercado combinada de seus três principais concorrentes, expressa em porcentagem. Por exemplo, se a empresa tem 30% do mercado e seus três maiores concorrentes têm 20%, 10% e 10% 30 / (20 + 10 + 10) = 75% de participação relativa de mercado. No estudo, o ROI médio para negócios com menos de 10% de participação de mercado foi de cerca de 11%.

Uma diferença de 10 pontos percentuais na participação de mercado é acompanhada por uma diferença de cerca de 5 pontos no ROI antes dos impostos. O estudo PIMS demonstra que os negócios com participações de mercado acima de 40% têm um ROI médio de 30%, ou três vezes maior do que aqueles com ações abaixo de 10%.

Essas constatações fizeram ou impeliram muitas empresas a seguirem a expansão da participação de mercado e a liderança como seu objetivo. A American General Electrical Company decidiu que seria o número um ou dois em cada mercado ou então sairia.

Portanto, a General Electrical Company desviou seu negócio de computadores e ar condicionado porque não conseguia obter liderança nesses setores.

No entanto, alguns críticos como Richard G. Hamermesh, MJ Anderson e JE Harris não concordam com as descobertas do PIMS porque esses achados, segundo eles, são fracos ou espúrios.

Esses críticos são da opinião firme de que muitas empresas lucrativas com baixas participações de mercado são algo que contradiz as descobertas do PIMS. Além disso, Stalwart Michael Porter em seu livro identificou curva em forma de "V".

Esses estudos em certas indústrias produziram uma relação em forma de V entre participação de mercado e lucratividade. Essa curva em V supõe que o retorno sobre as vendas antes dos impostos está altamente correlacionado com a lucratividade e que a receita da empresa é um substituto para a participação de mercado.

A questão diante de nós é como reconciliar esses dois argumentos em que ambos são verdadeiros de acordo com sua linha de pensamento. O grupo PIMS argumenta que a rentabilidade aumenta à medida que os ganhos de negócios se dividem em relação aos seus concorrentes em seu mercado alvo ou atendido.

O grupo de curvas em forma de V ignora os segmentos de mercado e analisa a lucratividade em relação ao tamanho no mercado total. A Mercedes Company obtém alto lucro porque é uma empresa de alta participação em seu mercado de carros de luxo, embora seja uma empresa de baixa participação no mercado de automóveis.

Alcançou essa alta participação em seu mercado-alvo porque faz muitas coisas certas, como produzir alta qualidade relativa de produtos. O importante aqui é que ganhar participação de mercado no mercado-alvo não levará automaticamente à melhoria da lucratividade. Portanto, depende muito da estratégia da empresa para ganhar maior participação de mercado.

Como o custo de comprar uma fatia de mercado maior pode exceder em muito seu valor de receita, espera-se que uma empresa considere seriamente três fatores antes de buscar o aumento da participação de mercado:

1. A possibilidade de provocar ação antitruste. É bastante natural que um competidor ciumento tenha a tendência de chorar “monopólio”, caso o líder faça mais incursões. Isso realmente aconteceu no caso da World Class Soft Ware Company ou seja, Microsoft.

2. O aumento do custo econômico. Isso é rentabilidade pode cair com mais participação de mercado adquirida depois de algum nível.

3. As empresas podem seguir a estratégia de marketing errada em sua proposta de maior participação de mercado e, portanto, não conseguem aumentar os lucros.

Estratégias de Desafio de Mercado:

As empresas que ocupam o segundo terço e as fileiras mais baixas de uma indústria são consideradas “Runner-ship” e “Winners up”. Esses desafiantes são chamados de firmas de acompanhamento. Eles podem atacar o líder e outros competidores em uma oferta agressiva de participação de mercado que “balance o barco”.

Os exemplos de classe mundial são que hoje a Toyota do Japão produz carros mais do que a General Motors - a líder mundial. A British Airways voa mais passageiros internacionais do que o Pan-americano, o antigo líder. No nosso caso, no crédito à habitação em 2001, o SBI foi o adversário e, em 2002, juntou-se ao SBI, ou seja, o LIC.

No caso de veículos de duas rodas no caso de Scooters LML é o desafiante, é o caso de Ciclos de Motor Bajaj Auto é o desafiante e no caso de ciclomotores, Engenharia Cinética no ano 1999-2000. Estes desafiadores definir altas aspirações e aproveitou seus recursos menores enquanto os líderes de mercado administravam seus negócios como de costume.

O professor Robert J.Dolan em seu artigo “Modelos de Competição: Teoria Reven e Evidências Empíricas” aponta que a rivalidade competitiva e o corte de preços são mais em indústrias com altos custos fixos, altos custos de estoque e demanda primária estagnada como aço, auto, papel e produtos químicos.

As Estratégias Abertas aos Desafiantes do Mercado:

Este estudo tem dois lados, ou seja, definir o objetivo estratégico e escolher uma estratégia específica. Um desafiante de mercado é o primeiro a definir seu objetivo estratégico. O objetivo principal é aumentar a participação de mercado. Isso garante a quem atacar na sequência do aumento da sua quota de mercado.

A este respeito, o desafiante do mercado tem três opções:

1. Atacando o líder do mercado:

Atacar o líder de mercado não é uma piada. É como despertar o elefante louco que dorme. Essa é uma estratégia de alto risco, mas potencialmente de alta remuneração, e funciona bem se o líder não estiver atendendo bem o mercado.

A Xerox of America levou a 3M a gigante em copiadoras, desenvolvendo um processo de cópia melhor. Mais tarde, a Canon pegou um grande pedaço do bolo da Xerox, introduzindo copiadoras de mesa.

A HLL é líder em sabonetes de beleza, mas desafiantes como Godrej podem assumir a responsabilidade se o alongamento da marca for reduzido. Ujala 'o' char-boond wala 'fez um caminho de cabeça de laboratórios de Jyoti, mas ultimamente estamos ouvindo de "Ranipal" Ek boondwala "que tem tanto índigo como branqueador.

2. Atacando empresas do seu tamanho:

Que estão falhando em seu dever e estão sob financiamento. Geralmente, essas empresas têm produtos antigos que estão cobrando preços excessivos ou podem não ter sido capazes de satisfazer as necessidades exatas dos clientes. É mais fácil atacar essas empresas com deficiência.

3. Atacando pequenas empresas locais e regionais:

Os desafiantes podem atacar pequenas empresas locais e regionais para que se beneficiem de um crescimento cada vez maior, o que é feito engolindo empresas menores que podem ser chamadas de “guppies”.

Isso significa que ele pode desafiar o líder ou seguidores e nichers. Se é depois de líder de mercado, seu objetivo deve ser obter uma parte considerável do líder americano Gillette Razor Company, que foi superado pela BIC of America.

Mesmo na Índia, a Colgate perdeu a primeira posição em 1999, mas recuperou em 2000. Se a empresa atacante for atrás de uma pequena empresa local, seu objetivo deve ser deixar de existir. No caso das cadeias nacionais de Alta Way Dabhas pode praticamente todo dabhas menores.

Opções Abertas ao Market Challenger:

A imagem clara dos adversários e objetivos ajudará na seleção de uma estratégia de ataque. O desafiante tem cinco opções e são elas:

1. Estratégia de ataque frontal puro:

Sob essa estratégia, o atacante combina seu produto, publicidade, preço e distribuição com os do líder.

De acordo com o princípio da força, o lado com os maiores recursos humanos irá vencer. Se o ataque frontal é para ter sucesso contra o adversário que tem a vantagem de comandar a altura ou controlar um terreno alto, as forças de ataque devem ter pelo menos 3 a 1 de vantagem no poder de combate ao fogo. O líder não está simplesmente ameaçado, a menos que haja alguma superioridade do desafiante.

Pode haver um ataque frontal modificado. Se a HLL reduzir o preço do Pepsodent em relação ao creme dental da Colgate, ele deve convencer o cliente de que o Pepsodent é igual ou melhor do que o "anti-tártaro" da Colgate.

O que significa no jargão militar, o exército de um oponente é mais forte onde ele espera ser atacado; é necessariamente menos seguro nos flancos e na retaguarda. Seus fracos são, portanto, os maiores naturais.

O principal princípio da guerra ofensiva é a concentração da força contra a fraqueza. Portanto, o desafiante pode atacar o lado forte para amarrar as tropas do defensor, mas lançar o ataque real no lado ou na retaguarda.

2. Estratégia de Flanqueamento:

Uma estratégia de acompanhamento identifica as mudanças nos segmentos de mercado que estão bloqueando o desenvolvimento, e então se apressa em preencher as lacunas e transformá-las em fortes segmentos de mercado.

A estratégia de flanqueamento é a melhor tradição do marketing moderno, que afirma que o objetivo do marketing é descobrir as necessidades dos clientes e satisfazê-las ao máximo. Ataques de flanco produzem bons resultados quando são desafiadores atraentes com menos recursos do que seus oponentes. Ataques de flanco comparativamente são mais bem sucedidos do que ataques frontais.

Existem duas maneiras possíveis de flanquear. Estes são geográficos e segmentais. Em caso de ataque de flanco geográfico, o desafiante descobre as áreas em que o adversário está com baixo desempenho. Assim, se o SBI tiver 1200 instalações de ATM em cidades e vilas selecionadas, o ICICI Bank poderá optar por abrir-se nas cidades onde o SBI negligenciou.

Outra estratégia de flanqueamento já é explicada como detectar os bloqueios ou lacunas que entram no caminho dos segmentos de mercado. Em relação aos fabricantes de carros americanos, os japoneses saem com carros mais econômicos em combustível, tanto que até os americanos optaram por carros japoneses.

3. Estratégia de Ataque ao Encouclamento:

É uma estratégia em que é feita uma tentativa de capturar uma fatia maior do território do inimigo por meio de um ataque "súbito" ou "blitz" ou inesperado.

É uma estratégia de lançar uma grande ofensa em várias frentes. Essa estratégia de cerco funciona bem quando o desafiante comanda recursos superiores e acredita firmemente que esse ataque repentino desmoraliza o adversário. Se uma empresa repentinamente declara um corte no preço e dá incentivos especiais para os madrugadores, é uma estratégia desse tipo.

4. Ignorar Estratégia de Ataque:

É a estratégia de ataque mais indireta. Ela significa contornar o inimigo e atacar mercados mais fáceis para ampliar a própria base de recursos. Essa estratégia de desvio oferece três linhas de abordagem, a saber, a diversificação em produtos não relacionados, a diversificação em novos mercados geográficos e o embaciamento em novas tecnologias para suplantar os produtos existentes. É bem sabido que a Pepsi Cola e a Coca-Cola são arqui-rivais e este ataque de derivação é parte integrante de seu plano de batalha competitivo.

No verão de 1998, a Pepsi Company pagou quase US $ 3, 30 bilhões à Tropinica, a maior gigante de sucos do mundo. Suco é um produto que está sujeito a mercados de commodities, intempéries e perdas de safras e a entrega de produtos perecíveis é difícil.

A Tropican a apóia a Pepsi para lutar uma guerra contra a Coca-Cola, uma vez que ela falhou em seu mercado principal de refrigerantes. Em 3 bilhões de mercado para suco de laranja. A participação de 42% da Tropicana foi retirada pela Minute Maid, controlada pela Coca-Cola, que possui apenas 24% do mercado. Este acordo de compra deu Pepsi, pelo menos, uma maneira de vencer a Coca-Cola.

O salto tecnológico é uma estratégia de desvio que é praticada em indústrias de alta tecnologia. A empresa desafiadora pacientemente pesquisa e desenvolve a próxima tecnologia e lança um ataque, mudando o campo de batalha para o seu território, onde tem uma vantagem.

Na indústria audiovisual indiana, particularmente na TV, enquanto a TV Color Tubes abobadava, a Philips produzia tubos planos; Sansui saiu com Combi-TV e agora Samsung com CD player, impressora digital e TV, tudo em um só. Essa superioridade tecnológica deu uma vantagem sobre os outros.

Diversificar em mercados geográficos que são novos ou foram perdidos há muito tempo. A CocaCola Company deu uma quantia de 3 bilhões de dólares ao Thumbsup e permitiu vender o Thumbs-up e outros refrigerantes na Índia apenas para entrar no mercado indiano em 1992 e, mais tarde, no mercado indiano da Pepsi.

Mais uma vez, a guerra está acontecendo entre a Coca-Cola e a Pepsi-Cola, com enormes orçamentos publicitários que variam entre 3.000 e 4.000 crores de rúpias.

5. Estratégia de Ataque de Guerrilha:

É uma espécie de guerra que consiste em empreender ataques pequenos e intermitentes para perseguir e desmoralizar o oponente e, eventualmente, possuir pontos de apoio permanentes. O guerrilheiro usa meios convencionais e não convencionais de ataque.

Estes consistem em cortes seletivos de preços, intensos blitzes promocionais e ações judiciais ocasionais. Geralmente, a estratégia de ataque de guerrilha é usada por um menor contra um maior.

Uma pequena empresa lança uma série de ataques promocionais e de preços curtos em capas aleatórias do mercado de oponentes maiores, de uma maneira calculada para enfraquecer gradualmente o poder de mercado do oponente.

Em termos de expressão militar, um fluxo contínuo de ataques menores geralmente cria mais impacto cumulativo, desorganização e confusão no inimigo do que alguns ataques maiores.

O atacante da guerrilha opta por atacar mercados pequenos, isolados e fracamente defendidos, em vez de mercados majoritariamente fortes.

Uma campanha de guerrilha pode ser cara, embora menos dispendiosa do que o ataque frontal, de cerco ou de flanco. Com efeito, a guerra de guerrilha é mais uma preparação para a guerra do que uma guerra em si. Se o adversário está esperando bater o oponente, o ataque deve ser apoiado por um ataque mais forte.

Acima estão as cinco categorias amplas de estratégias que não ajudarão o desafiante. É por isso que ele deve ir além dessas estratégias mais específicas, como desconto de preço, produtos mais baratos, produtos de prestígio, proliferação de produtos, inovação de produtos, serviços aprimorados, inovação na distribuição, redução de custos de fabricação e promoção intensiva de anúncios.

Um desafiante pode ganhar dificilmente com uma estratégia; portanto, ele deve misturá-las conforme a situação exigir.

Estratégias de seguidor de mercado:

Muitas empresas preferem seguir do que desafiar o líder do mercado. Há sentido nisso. O professor Theodore Levitt argumentou, em seu artigo “Imitação Inovadora”, que uma estratégia de imitação de produto poderia ser tão lucrativa quanto uma estratégia de inovação de produto.

É porque, é o inovador quem suporta as despesas de desenvolver um novo produto, distribuí-lo, informar e educar o mercado sobre ele.

A recompensa que ele recebe por todo esse trabalho duro e doloroso e risco em “liderança de mercado”. No entanto, existe o perigo de que outra empresa possa se mover e copiar e melhorar o novo produto, porque o melhor pode ser melhorado.

O seguidor não pode ultrapassar, mas não se pode descartar de sua alta realização de lucro, assim como os ganhos sem ou com menos dores do que o inovador ou líder.

Pesquisas industriais mostram que padrões de “paralelismo consciente” são comuns em indústrias de produtos homogêneos intensivas em capital, como aço, fertilizantes e produtos químicos. Nestas indústrias, há oportunidades limitadas para a diferenciação de produtos e a diferenciação de imagens é muito baixa. A qualidade do serviço é muitas vezes comparável. A sensibilidade ao preço é muito alta. É por isso que; as guerras de preços podem entrar em erupção a qualquer momento.

O mod nessas indústrias é contra ataques de curto prazo por participação de mercado porque, é essa estratégia que apenas provoca retaliação. A maioria das empresas, portanto, dedica-se a roubar os clientes uns dos outros. Em vez disso, eles podem oferecer ofertas semelhantes copiando cuidadosamente o líder do mercado. Como resultado, a participação de mercado permanece mais estável.

Opções abertas ao seguidor do mercado:

O que quer que seja dito acima não significa que o seguidor do mercado não tenha nenhuma estratégia, pois é apenas um caso de observar cuidadosamente o líder e implementá-lo com sucesso.

Um seguidor do mercado deve saber como manter os clientes atuais e ganhar uma parcela justa de novos clientes. Ou seja, cada seguidor tenta trazer méritos distrativos para seus serviços de localização de mercados-alvo, financiamento.

Como o seguidor do mercado é alvo de um grande ataque por parte de concorrentes, ele deve manter baixo o custo de fabricação e a alta qualidade de seus produtos e serviços. Ele deve ter um plano de crescimento definido e aproveitar os novos mercados à medida que eles se abrem e combinam com suas necessidades.

Para se proteger, o seguidor do mercado tem quatro estratégias amplas, como explicado nos parágrafos seguintes:

1. Estratégia do falsificador:

Essa é uma estratégia em que o seguidor duplica o produto e o pacote do produto do líder e vende-o no mercado negro ou através de revendedores de má reputação que empurram esses produtos.

A maioria das firmas farmacêuticas enfrenta esse problema de falsificação do nome verdadeiro do produtor genuíno de produtos genuínos. Estes são os dias de imitação do produto ao pacote e do pacote para códigos de barras e hologramas. O mesmo acontece com as gravadoras de música, computadores particularmente soft-wares.

2. Estratégia de Cloaner:

Cloaner é a empresa que emula os produtos, nomes, embalagens, gráficos, códigos de barras e hologramas do líder com variações de visão. Estes produtos inferiores são vendidos a uma taxa igual ou inferior à dos líderes. Com toda essa margem é alta.

3. Estratégia do Imitador:

As empresas de imitadores copiam o produto das escadas não em todos os aspectos. Ele tem seu próprio pacote, publicidade, preços e assim por diante. Ele pode ter códigos de barras e hologramas ligeiramente diferentes do líder. Tais imitadores não são uma ameaça para o líder, a menos que ataquem agressivamente o líder, o que eles não fazem.

4. Estratégia do Adaptador:

Empresas adaptadoras estudam o produto do líder. Melhora ou adapta-os do que adotando. Ele prefere vender em diferentes mercados em toda parte. Existe a possibilidade de o adaptador virar um desafiante. Muitas empresas japonesas fizeram isso e se tornaram uma ameaça de desafiar o líder.

Na análise final, o que os seguidores ganham como gatos copiados? Eles ganham lucro, mas menos que o líder porque líder é líder e original é original.

Estratégias mais simples do mercado:

Bom muitas empresas preferem ser um líder em um mercado pequeno ou mais do que um seguidor no mercado grande. Eles sabem que o pequeno é bonito e igualmente eficaz. Firmas menores normalmente evitam a concorrência com empresas maiores, visando pequenos mercados de pouco ou nenhum interesse nas empresas maiores.

Talvez a ilustração mais significativa seja a da Logitech International que alcançou sucesso mundial. Hoje, vale 300 milhões de dólares. A empresa faz mouse de computador que o rato de um produtor para cada 1, 60 segundos.

Os ratos da produtora da empresa para pessoas destras e canhotas, ratos sem fio que usam ondas de rádio, ratos com formato de ratos reais para crianças e camundongos 3-D que deixam o menor parecer se mover atrás de objetos de tela.

É a empresa que é usuária mundial de mouses da Logitech, tornando até mesmo a Microsoft a líder de um gigante na indústria de computadores do mundo.

Essas empresas mantêm os custos baixos por meio do desenvolvimento e do produto internamente, inovam constantemente e produzem pelo menos uma dúzia de novos produtos por ano, adquirem rivais menores e expandem a oferta de produtos.

Tomando lições a partir disso, empresas ainda maiores estão criando cada vez mais empresas ou unidades para servir como nicher. Os nichers têm pequena participação em todo o mercado, mas o mercado total de todos os nichers de uma ou duas grandes empresas significaria não apenas alto lucro, mas também maior participação de mercado.

Os nicers de mercado têm três tarefas, que são criar nichers, expandir os nichers e proteger os nichers. Não se pode esquecer da Nike, a Athletic Shoe Company, que está constantemente criando novos modelos, projetando sapatos especiais para diferentes esportes e exercícios, como caminhadas, caminhadas, corridas, ciclismo, torcida, surf na neve, windsurf, trekking e assim por diante.

A expansão é então feita por modelos de diferentes versões e marcas dentro da categoria de calçados como Nike Air Jordons ou Nike Air Walkers e assim por diante. Finalmente, a Nike reage para proteger sua posição de liderança à medida que novos concorrentes surgem como nichers.

Nichers correm um grande risco em que o nicho de mercado pode secar ou atacado e reatado. Como os nichers possuem recursos altamente especializados, eles podem não ter um valor muito alto para usos alternativos, mesmo se quiserem alterar a linha de atividade. Os recursos da empresa são tão bons quanto os estoques mortos. O sucesso dos nichers é baseado na especialização, que se torna uma ruína às vezes do que uma benção.

Opções abertas para Nichers:

Como já foi dito, a especialização é o coração do bom humor, as estratégias de especialização abertas a elas são:

1. Especialista em Usuário Final:

A nicher é especializada em atender a um tipo de cliente final ou usuário final. Por exemplo, um varejista pode fazer com que os clientes digam apenas o hardware e o software do computador para segmentos ou segmentos de clientes específicos e ganhe um prêmio de preço no processo de venda.

Ele pode selecionar todos os compradores institucionais, privados ou públicos, ou pode negociar em determinada categoria de grupo de renda.

2. Especialista em nível vertical:

Um nicher pode escolher um determinado nível de produção ou atividades de marketing. Digamos que uma empresa que produz componentes de cobre e cobre ou produtos finais possa negociar o fornecimento de cobre bruto, ou apenas componentes, ou apenas produtos finais de A a Z nesse nível. Em caso de venda, ele pode ser um atacadista, agente e varejista e assim por diante.

3. Especialista em tamanho do cliente:

O nicher decide vender para um determinado grupo de clientes pode ser pequeno, pequeno, médio ou grande porte pode ser indivíduos ou empresas. Não há sentido em sobreviver tamanhos de clientes pequenos e pequenos como eles são negligenciados pelos líderes, challengers e seguidor.

4. Especialista específico do cliente:

O nicher decide vender apenas um, dois, três clientes, toda a produção ou estoque ao seu comando. No caso da linha de montagem, os fabricantes de peças ou peças sobressalentes, que são altamente padronizadas de acordo com as especificações, podem ser vendidos a um grande montador, como um fabricante de veículos de duas rodas, quatro rodas ou aparelhos de som e assim por diante.

5. Especialista Geográfica:

Nicher seleciona uma área geográfica específica, pois seu mercado-alvo pode ser uma determinada localidade, estado, região, país ou países. Ele pode estar lidando em um único produto ou em vários portfólios de produtos.

6. Especialista em produtos ou linhas de produtos:

Nicher seleciona um determinado produto ou linha de produtos. Uma empresa pode produzir lentes apenas para câmeras ou apenas para microscópios, ou apenas binóculos, óculos, projetores ou lupas.

Em vez disso, ele pode produzir todos os tipos de lentes para todos os fins. No caso de roupas prontas, um revendedor pode lidar com todas as calças jeans e calcinhas para crianças, adultos ou idosos ou para todos.

7. Especialista em produtos:

A Nicher é especializada na produção, venda ou aluguel de apenas um produto com características específicas. O aluguel de carros ou celulares é bastante comum. Uma pessoa pode alugar apenas Maruti-800, ou Maruti Van, ou Tata Sumo no caso de quatro rodas e Royal Enfield ou, Rajdoot ou Hero Honda no caso de duas rodas.

8. Especialista em Job Job:

Nicher pode se especializar em realizar um emprego específico para os clientes. Pode ser imprimir cartões de visita, impressão de cartões de convite, livros de fatura, contas de mão, panfletos ou encadernação e assim por diante.

9. Especialista em Preço de Qualidade:

O nicher opera a baixa ou alta qualidade e, portanto, os fins de preço do mercado. No mercado mundial de calculadoras manuais, a Hewlett-Pakard é especializada em alta qualidade e alto preço.

Os fabricantes de relógios Titan lidam, de um lado, com alta qualidade e alto preço, e baixa qualidade e baixo preço, por outro, para atender às necessidades de duas categorias de clientes.

10. Especialista em Serviço:

Aqui, o nicher oferece um serviço ou mais serviços que não são disponibilizados por outros. Um gerente da agência bancária pode conceder empréstimos no local e entregar o dinheiro sem dificuldades. Claro que as condições se aplicam. Outro caso pode ser que uma florista aceita ordens no telefonema e entrega na sua porta e, em seguida, recolhe o dinheiro.

11. Especialista em canais:

O nicher usa apenas um canal para atender seus clientes. Uma empresa de refrigerantes disponibiliza embalagens de 50 ml a 1000 ml apenas em beliches de gasolina.

12. Especialista em nível horizontal:

O nicher pode selecionar um produto ou produtos de empresas fazendo o mesmo, tornando-o disponível sob um único teto. Da mesma forma, calculadoras de bolso de todas as empresas com até 12 dígitos e potência dupla podem armazenar no local e vender.

Em suma, a empresa mais precisa criar novos nichos, porque a criação anterior pode enfraquecer e cair. A empresa deve se ater ao seu nicho, mas não ao seu nicho.

Em outras palavras, múltipla niching é preferível a um único niching. As chances de sobrevivência de sobrevivência bem-sucedida aumentam à medida que múltiplos nichos as fortalecem. É uma atividade passo a passo. Primeiro, entre no mercado e depois aumente a atividade de niching. Isso é chamado de estratégia de cabeça de camelo.