Principais problemas enfrentados pela psicologia industrial

Alguns dos principais problemas enfrentados pela psicologia industrial são os seguintes: 1. O consultor e o psicólogo do pessoal 2. Comunicação 3. Resistência à mudança.

Antes de prosseguirmos com os métodos e conteúdos da psicologia industrial, talvez seja melhor mencionar alguns problemas importantes que a profissão tem que enfrentar em seu crescimento e desenvolvimento futuros.

1. O Consultor e o Psicólogo do Pessoal:

Como foi apontado anteriormente, o psicólogo industrial provavelmente obterá seu sustento através de uma das três principais fontes de emprego. Ele é consultor, funcionário de uma empresa ou do governo ou professor universitário. Muitas vezes ele combina dois dos três papéis, mas depende de seus interesses, oportunidades, grau de identificação e tempo.

Um psicólogo empregado diretamente em tempo integral por uma empresa ou por uma agência governamental é frequentemente refinado como psicólogo de “equipe”. De um modo geral, os deveres e tarefas do consultor e do psicólogo do pessoal se sobrepõem. Não há diferença clara no que diz respeito ao tipo de atribuição. A principal diferença é que o consultor pode estar trabalhando simultaneamente para um número de clientes ou empregadores, enquanto o psicólogo da equipe preenche um papel mais específico no organograma de um único empregador.

Embora um cisma entre o psicólogo da equipe e o consultor seja indesejável para que a profissão avance na indústria, as respostas dadas por Canters estudam (1948) à pergunta “O que você acha das empresas de consultoria como a melhor solução para problemas psicológicos industriais? ? ”Representam um sério problema futuro. Metade do grupo de psicólogos da equipe era desfavorável a essas empresas; o grupo consultor era geralmente favorável. Essa situação exige atenção e deve ser esclarecida.

Uma nota de otimismo é refletida para o campo em geral, já que 80% dos entrevistados relataram que os executivos estavam se tornando mais “psicológicos”. Outra indicação da crescente aceitação do psicólogo por líderes industriais vem de uma pesquisa realizada em 1962 por Feinberg e Lefkowitz (1962).

Eles administraram um questionário a 89 executivos que participavam de um seminário patrocinado pela American Management Association. Quando perguntados se eles estariam interessados ​​em contratar um psicólogo industrial, mais de dois terços responderam favoravelmente.

Esses entrevistados “sim” sentiram que o psicólogo industrial poderia ser de grande benefício nas áreas de motivação dos funcionários, seleção e treinamento de funcionários, seleção e treinamento de executivos, engenharia humana, pesquisa de consumo, eficiência de produção e controle de acidentes.

2. Comunicação:

Uma das dificuldades de qualquer profissão é que sua linguagem e técnica às vezes se tornam tão envolvidas que a pessoa de fora é realmente excluída. Se a psicologia industrial deve ganhar um lugar importante na indústria, os psicólogos devem aprender a falar e a escrever de uma forma que seja claramente compreensível para outros que estejam igualmente interessados ​​nos problemas mútuos e que às vezes tenham uma participação ainda maior em uma solução. Não apenas o psicólogo industrial deve aprender a se comunicar adequadamente com o não-psicólogo, mas até mesmo o problema da comunicação dentro do próprio campo está se tornando um problema.

A complexidade cada vez maior da psicologia industrial e a especialização de interesse dos psicólogos que trabalham com diferentes problemas em diferentes contextos criaram muitas barreiras ao fluxo e disseminação de conhecimento entre pesquisadores e profissionais. Embora tais problemas possam ser o inevitável corolário de uma disciplina dinâmica, os autores sentem que o problema de comunicação é um dos mais críticos da psicologia industrial atual.

3. Resistência à Mudança:

Achados de pesquisa, bem como a própria pesquisa, podem normalmente ser esperados para encontrar resistência por parte dos empregados e, em muitos casos, dos empregadores. O praticante bem-sucedido da psicologia industrial deve ter consciência imediata e permanente desse fenômeno. Seria puramente acadêmico se alguém antecipasse que a indústria está esperando de braços abertos para aplicar o conhecimento da psicologia industrial.

Tentativas de mudança, por mais bem intencionadas que sejam, produzem ameaças e serão resistidas. Essa resistência pode assumir a forma de hostilidade e agressão contra a própria mudança ou contra o administrador da mudança projetada. Muitas vezes, o funcionário imagina a natureza da mudança bem antes da possibilidade de uma mudança.

A irrealidade da imaginação apenas fortalece a resistência. Quando mudanças estão associadas a acelerações ou demissões, a resistência a qualquer mudança contemplada é ainda mais intensa. Não é suficiente afirmar que nenhuma ação prejudicial ao bem-estar do funcionário é contemplada.

A reivindicação deve ser provada. Tudo o que não é claramente entendido pode ser um fator de insegurança. Mudar frequentemente perturba o padrão estabelecido. As pessoas não são facilmente corrigidas, nem são capazes de abandonar os hábitos livremente. Muitas vezes, a pesquisa pretende mudar comportamentos que se tornaram rotineiros e, portanto, pode-se esperar que eles sejam resistidos.

A resistência não vem apenas do empregado, mas de todos os níveis de gerência e do empregador. O empregador ingênuo, muitas vezes quer pesquisas para provar seu ponto ou posição. Essa garantia não é possível. As conclusões da pesquisa dependem dos dados e não podem ser estabelecidas pela manipulação de dados para se adequar a um resultado pré-estabelecido.

Tudo, no entanto, não é sem esperança desde que pelo menos quatro fundamentos sejam reconhecidos. Primeiro, as razões para a mudança contemplada devem ser claramente explicadas. Segundo, aqueles que estarão envolvidos na mudança devem ter ampla oportunidade de participação na implementação dessa mudança. Terceiro, a mudança deve ser um caso de mão dupla, em vez de uma tentativa de forçar todos a concordarem com uma decisão unilateral. Quarto, o administrador da mudança deve reconhecer em todos os momentos que a mudança é uma ameaça real, imaginada ou potencial, e que deve fazer tudo o que puder para eliminar ou reduzir a possível ameaça, independentemente da forma que assuma.