Principais problemas enfrentados pela psicologia industrial
Alguns dos principais problemas enfrentados pela psicologia industrial são os seguintes: 1. O consultor e o psicólogo do pessoal 2. Comunicação 3. Resistência à mudança.
Antes de prosseguirmos com os métodos e conteúdos da psicologia industrial, talvez seja melhor mencionar alguns problemas importantes que a profissão tem que enfrentar em seu crescimento e desenvolvimento futuros.
1. O Consultor e o Psicólogo do Pessoal:
Como foi apontado anteriormente, o psicólogo industrial provavelmente obterá seu sustento através de uma das três principais fontes de emprego. Ele é consultor, funcionário de uma empresa ou do governo ou professor universitário. Muitas vezes ele combina dois dos três papéis, mas depende de seus interesses, oportunidades, grau de identificação e tempo.
Um psicólogo empregado diretamente em tempo integral por uma empresa ou por uma agência governamental é frequentemente refinado como psicólogo de “equipe”. De um modo geral, os deveres e tarefas do consultor e do psicólogo do pessoal se sobrepõem. Não há diferença clara no que diz respeito ao tipo de atribuição. A principal diferença é que o consultor pode estar trabalhando simultaneamente para um número de clientes ou empregadores, enquanto o psicólogo da equipe preenche um papel mais específico no organograma de um único empregador.
Embora um cisma entre o psicólogo da equipe e o consultor seja indesejável para que a profissão avance na indústria, as respostas dadas por Canters estudam (1948) à pergunta “O que você acha das empresas de consultoria como a melhor solução para problemas psicológicos industriais? ? ”Representam um sério problema futuro. Metade do grupo de psicólogos da equipe era desfavorável a essas empresas; o grupo consultor era geralmente favorável. Essa situação exige atenção e deve ser esclarecida.
Uma nota de otimismo é refletida para o campo em geral, já que 80% dos entrevistados relataram que os executivos estavam se tornando mais “psicológicos”. Outra indicação da crescente aceitação do psicólogo por líderes industriais vem de uma pesquisa realizada em 1962 por Feinberg e Lefkowitz (1962).
Eles administraram um questionário a 89 executivos que participavam de um seminário patrocinado pela American Management Association. Quando perguntados se eles estariam interessados em contratar um psicólogo industrial, mais de dois terços responderam favoravelmente.
Esses entrevistados “sim” sentiram que o psicólogo industrial poderia ser de grande benefício nas áreas de motivação dos funcionários, seleção e treinamento de funcionários, seleção e treinamento de executivos, engenharia humana, pesquisa de consumo, eficiência de produção e controle de acidentes.
2. Comunicação:
Uma das dificuldades de qualquer profissão é que sua linguagem e técnica às vezes se tornam tão envolvidas que a pessoa de fora é realmente excluída. Se a psicologia industrial deve ganhar um lugar importante na indústria, os psicólogos devem aprender a falar e a escrever de uma forma que seja claramente compreensível para outros que estejam igualmente interessados nos problemas mútuos e que às vezes tenham uma participação ainda maior em uma solução. Não apenas o psicólogo industrial deve aprender a se comunicar adequadamente com o não-psicólogo, mas até mesmo o problema da comunicação dentro do próprio campo está se tornando um problema.
A complexidade cada vez maior da psicologia industrial e a especialização de interesse dos psicólogos que trabalham com diferentes problemas em diferentes contextos criaram muitas barreiras ao fluxo e disseminação de conhecimento entre pesquisadores e profissionais. Embora tais problemas possam ser o inevitável corolário de uma disciplina dinâmica, os autores sentem que o problema de comunicação é um dos mais críticos da psicologia industrial atual.
3. Resistência à Mudança:
Achados de pesquisa, bem como a própria pesquisa, podem normalmente ser esperados para encontrar resistência por parte dos empregados e, em muitos casos, dos empregadores. O praticante bem-sucedido da psicologia industrial deve ter consciência imediata e permanente desse fenômeno. Seria puramente acadêmico se alguém antecipasse que a indústria está esperando de braços abertos para aplicar o conhecimento da psicologia industrial.
Tentativas de mudança, por mais bem intencionadas que sejam, produzem ameaças e serão resistidas. Essa resistência pode assumir a forma de hostilidade e agressão contra a própria mudança ou contra o administrador da mudança projetada. Muitas vezes, o funcionário imagina a natureza da mudança bem antes da possibilidade de uma mudança.
A irrealidade da imaginação apenas fortalece a resistência. Quando mudanças estão associadas a acelerações ou demissões, a resistência a qualquer mudança contemplada é ainda mais intensa. Não é suficiente afirmar que nenhuma ação prejudicial ao bem-estar do funcionário é contemplada.
A reivindicação deve ser provada. Tudo o que não é claramente entendido pode ser um fator de insegurança. Mudar frequentemente perturba o padrão estabelecido. As pessoas não são facilmente corrigidas, nem são capazes de abandonar os hábitos livremente. Muitas vezes, a pesquisa pretende mudar comportamentos que se tornaram rotineiros e, portanto, pode-se esperar que eles sejam resistidos.
A resistência não vem apenas do empregado, mas de todos os níveis de gerência e do empregador. O empregador ingênuo, muitas vezes quer pesquisas para provar seu ponto ou posição. Essa garantia não é possível. As conclusões da pesquisa dependem dos dados e não podem ser estabelecidas pela manipulação de dados para se adequar a um resultado pré-estabelecido.
Tudo, no entanto, não é sem esperança desde que pelo menos quatro fundamentos sejam reconhecidos. Primeiro, as razões para a mudança contemplada devem ser claramente explicadas. Segundo, aqueles que estarão envolvidos na mudança devem ter ampla oportunidade de participação na implementação dessa mudança. Terceiro, a mudança deve ser um caso de mão dupla, em vez de uma tentativa de forçar todos a concordarem com uma decisão unilateral. Quarto, o administrador da mudança deve reconhecer em todos os momentos que a mudança é uma ameaça real, imaginada ou potencial, e que deve fazer tudo o que puder para eliminar ou reduzir a possível ameaça, independentemente da forma que assuma.