Análise do concorrente: a análise do concorrente é feita fazendo as seguintes cinco perguntas-chave

Análise dos concorrentes: A análise dos concorrentes é feita fazendo as seguintes cinco perguntas-chave!

Concorrência refere-se à rivalidade entre várias empresas que operam em um mercado específico que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes. A estrutura de uma indústria afeta sua rentabilidade de longo prazo. Portanto, os concorrentes devem ser compreendidos e monitorados.

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As ações dos concorrentes, como cortar o preço, podem destruir uma indústria atraente. As fraquezas de uma empresa, como não ter uma infra-estrutura de distribuição forte, podem ser exploradas por seus concorrentes. O sucesso dos movimentos de marketing de uma empresa dependerá de como seus concorrentes reagem a eles - se uma empresa reduzir o preço e seus concorrentes não seguirem o exemplo, ela ganhará participação de mercado.

Uma empresa pode coletar informações sobre seus concorrentes realizando pesquisas de marketing, contratando funcionários, estudando sua literatura de vendas e estudando seus produtos. Eles também obtêm informações competitivas de fontes secundárias, como revistas comerciais e distribuidores.

A análise do concorrente é feita fazendo as seguintes cinco questões-chave:

1. Quem são os concorrentes?

Devido à miopia competitiva, uma empresa define sua concorrência de forma restrita; resultando em uma visão restrita de quais empresas são seus concorrentes - somente aquelas empresas que estão produzindo produtos tecnicamente similares são consideradas seus concorrentes. Ela ignora produtos que podem ser substitutos de seu produto ou que podem atender às mesmas necessidades que seu produto, mas de maneira diferente.

Por exemplo, uma empresa de tintas considera outras empresas de tintas como concorrentes, mas ignora as empresas de verniz de poliuretano cujos produtos os clientes consideram como substitutos da tinta. Também ignora as empresas de vidros duplos de PVC, cujos produtos atendem às necessidades de pintura dos clientes, mas de forma diferente da pintura.

A empresa precisa monitorar todos os tipos de concorrentes, porque suas ações afetarão seu desempenho. Também precisa determinar as reações de seus concorrentes a suas iniciativas de marketing, porque o sucesso de suas iniciativas dependerá das reações de seus concorrentes.

As empresas devem sempre ter cuidado com os novos participantes. Um novo participante pode invadir um mercado com um produto tecnicamente similar, ou pode fazê-lo com um produto cuja tecnologia subjacente é diferente. Produtos tecnicamente similares são introduzidos por empresas que possuem competências essenciais semelhantes às de outros participantes do setor. Um produto com uma nova tecnologia subjacente torna obsoletos os produtos e capacidades dos players já estabelecidos. E é extremamente difícil prever de onde tal produto pode emergir.

2. Quais são os seus pontos fortes e fracos?

Um entendimento preciso dos pontos fortes e fracos dos concorrentes é um pré-requisito importante para o desenvolvimento da estratégia do concorrente. Em particular, localiza áreas de vulnerabilidade competitiva. O sucesso é alcançado quando os pontos fortes da empresa estão concentrados contra a fraqueza dos concorrentes.

Uma empresa precisa coletar informações internas, de mercado e relacionadas ao cliente. Precisa conhecer a lucratividade, participação de mercado, canais de distribuição e planos de investimento de seus concorrentes. Também precisa conhecer a percepção do cliente sobre as marcas e a qualidade do serviço dos concorrentes.

Ele também precisa responder sobre a importância que cada elemento de informação vale a pena. O processo de coleta de dados deve ser gerenciado de tal forma que a empresa tenha informações para se comparar com seus concorrentes sobre os principais fatores de sucesso do setor.

Este é um processo de três etapas:

Eu. Identifique os principais fatores para o sucesso no setor:

Isso deve ser restrito a seis a oito fatores, caso contrário a análise se torna muito difusa. Há algum julgamento gerencial em sua identificação. Os principais fatores de sucesso podem ser funcionais (solidez financeira ou produção flexível) ou genéricos (capacidade de responder rapidamente às necessidades do cliente, capacidade de fornecer serviço pós-venda). Como esses fatores são críticos para o sucesso, eles devem ser usados ​​para comparar a empresa com seus concorrentes.

ii. Avalie a empresa e os concorrentes em cada fator-chave de sucesso usando uma escala de classificação:

Por exemplo, em 5, quantos pontos se acumulariam na empresa e nos concorrentes em parâmetros como inovatividade, solidez financeira, qualidade do produto etc.?

iii. Implicações do consumidor na estratégia competitiva:

É importante avaliar as implicações de cada um dos principais fatores de sucesso nas percepções do cliente. Por exemplo, como a força financeira de uma empresa pode ser traduzida em uma melhor entrega de valor para os clientes? Será que isso se traduziria em preços mais baixos, contratando pessoal mais competente ou aprimorando a tecnologia para atender melhor os clientes, ou melhorando a qualidade do produto ou introduzindo inovações?

3. Quais são os objetivos estratégicos e os impulsos dos concorrentes?

Uma empresa pode decidir construir, manter ou colher. Uma empresa com objetivo de construção busca aumentar as vendas e a participação de mercado. Uma empresa com objetivo de manter busca vendas e participação de mercado. Uma empresa com objetivo de colheita busca maximizar os lucros reduzindo as despesas e aumentando os preços.

Uma empresa deve entender os objetivos estratégicos de seus concorrentes; porque os movimentos de marketing dependem dos objetivos estratégicos dos concorrentes. Por exemplo, se uma empresa reduzir preço para aumentar sua participação de mercado, o corte de preço será igualado por concorrentes cujo objetivo estratégico é construir ou manter, porque eles também estão interessados ​​em aumentar ou manter sua participação de mercado, mas o corte de preço será ignorado. por concorrentes cujo objetivo estratégico é colher, porque eles estão mais preocupados com as margens de lucro do que com a participação de mercado.

Mas, se uma empresa aumenta o preço, os concorrentes cujo objetivo estratégico é construir não corresponderão ao aumento, porque esperam que alguns dos clientes da empresa venham a eles devido ao preço mais baixo, mas concorrentes cujo objetivo estratégico é colher corresponderá ao aumento de preço, porque aumentará sua lucratividade.

Pode elevar o preço de seus produtos mais do que a empresa que iniciou o aumento de preços. A empresa cujo objetivo estratégico é manter é mais provável que corresponda ao aumento de preço, porque não quer aumentar sua participação de mercado, mas também não quer menor rentabilidade.

Para ser capaz de prever os movimentos de marketing dos concorrentes, uma empresa deve conhecer seus objetivos estratégicos. Um concorrente com objetivo de construção fará preços agressivos e movimentos promocionais. Um concorrente com um objetivo de espera seguirá os movimentos de marketing de seus principais concorrentes. Um concorrente com um objetivo de colheita buscará reduzir custos e evita movimentos expansivos de marketing.

O impulso estratégico refere-se a formas pelas quais uma empresa pode buscar expandir seus negócios. Uma empresa pode aumentar sua participação de mercado em seus mercados existentes com seus produtos atuais, aumentando sua intensidade de distribuição, reduzindo preços e promovendo fortemente.

Alternativamente, pode lançar um novo produto em seu mercado existente ou lançar um novo produto em um novo mercado ou entrar em um novo mercado com seu produto existente. Conhecer o impulso estratégico dos concorrentes ajuda a empresa a tomar as decisões estratégicas certas. Por exemplo, se um concorrente está expandindo suas operações na China, a empresa explorará outros mercados, como a Índia, e ficará longe da Índia o máximo que puder.

4. Quais são os seus pontos fortes?

A análise de concorrentes ajuda a empresa a alcançar sua estratégia de posicionamento. A estratégia de posicionamento de uma empresa envolve a avaliação dos mercados-alvo dos concorrentes e sua vantagem diferencial. As estratégias de mix de marketing dos concorrentes - níveis de preço, mídia usada para promoção e canal de distribuição - dão uma ideia de seus mercados-alvo.

A empresa realiza pesquisas de marketing para avaliar as percepções dos clientes sobre os concorrentes e, portanto, pode conhecer sua vantagem diferencial relativa. Uma empresa precisa monitorar continuamente seus concorrentes em busca de mudanças em sua estratégia de posicionamento.

Uma empresa precisa entender o escopo competitivo de seus concorrentes, ou seja, precisa saber se um concorrente procura dominar todo um mercado, alguns segmentos ou apenas um pequeno nicho. As estratégias atuais de um concorrente não devem ser confundidas com sua intenção para o futuro - às vezes pode parecer que um concorrente está contente em permanecer no nicho, mas pode usar o nicho como uma cabeça de ponte para se mover em segmentos maiores no futuro.

As empresas japonesas têm usado nichos como pranchas de mola para se deslocar para segmentos maiores. Um concorrente pode estar tentando se tornar o líder de custo de sua indústria, concentrando-se em medidas de redução de custos em vez de desenvolvimento e promoção de produtos caros. Tal concorrente concentrará seu orçamento de P & D em processos para reduzir seu custo de fabricação, em vez de desenvolver produtos.

5. Quais são os seus padrões de resposta?

Quando uma empresa estuda seus concorrentes, ela está em uma boa posição para prever sua resposta às mudanças no mercado e no cenário competitivo. O comportamento passado de um concorrente é provavelmente o único verdadeiro indicador do que ele pode fazer no futuro. Um líder de mercado assume a tarefa de gerenciar o comportamento concorrente - provavelmente é o único jogador que está em condições de fazê-lo.

Por exemplo, se um líder de mercado corta um preço e um concorrente beligerante o prejudica, o líder de mercado toma medidas para punir o infrator. O líder de mercado reduz drasticamente o preço, mas o concorrente não pode igualar-se desta vez devido à sua quota de mercado limitada.

O líder de mercado é capaz de aguentar devido aos seus bolsos fundos, mas o negócio do concorrente está gravemente ferido. Um líder de mercado condiciona os competidores a se comportarem de maneira previsível, punindo movimentos de concorrentes que ameacem estragar sua estabilidade competitiva no setor.

A resposta competitiva de uma empresa também é influenciada por sua história, tradições e personalidades de seus gerentes. Algumas indústrias permanecem competitivas e estáveis ​​por um longo tempo e os operadores históricos não enfrentam sérios desafios para suas posições - eles são capazes de manter sua participação de mercado e lucratividade.

Os jogadores incumbentes tornam-se complacentes e perdem a vontade e a capacidade de responder a novos desafios. Por exemplo, os operadores históricos podem ver claramente que um concorrente lançou um produto superior, mas não se convencerão a lançar produtos melhores - eles continuarão acreditando que os clientes nunca comprarão qualquer outro produto.

Às vezes, as estratégias anteriores de uma empresa restringem seu escopo de retaliação e não podem contrariar um novo desafio. Por exemplo, uma empresa enfrentava um novo concorrente que se concentrava em pequenos mercados - sua qualidade era comparável, mas seu preço era muito baixo. A empresa não podia retaliar, já que reduzir o preço em um mercado significaria reduzir o preço em todos os seus mercados.

Os concorrentes também respondem seletivamente. As empresas passaram a acreditar que certas ferramentas de marketing são mais eficazes do que outras e, portanto, responderão aos movimentos de alguns concorrentes com mais vigor do que outros.

Portanto, uma empresa combinará despesas extras de promoção de vendas de um concorrente, mas ignorará despesas extras de propaganda de uma promoção de vendas de concorrentes, uma ferramenta de marketing mais eficaz para ganhar participação de mercado do que a publicidade. Os movimentos de marketing têm um grau variável de visibilidade e um concorrente reagirá com mais vigor a um movimento de marketing mais visível do que um movimento menos visível. Por exemplo, o desconto de preço é um movimento de marketing altamente visível e, portanto, será fortemente contestado. Fornecer suporte aos varejistas, como o treinamento de seus vendedores, é menos visível e pode ficar sem contestação por muito tempo.

Um concorrente pode ser caprichoso e completamente imprevisível em seu padrão de resposta. Às vezes responde e às vezes não ao mesmo instrumento de marketing. E é difícil explicar por que ele se comportou de uma maneira em uma instância e, de outra forma, em uma situação semelhante - ele corresponde a um corte de preços de uma só vez, mas não corresponde a cortes de preços similares em outras ocasiões.