Processo de Políticas Empresariais: 4 Processos Importantes de Políticas Empresariais

Os quatro processos mais importantes da política de negócios são: 1. Escaneamento ambiental 2. Formulação de políticas 3. Implementação de políticas 4. Avaliação e controle.

1. Escaneamento Ambiental:

O escaneamento ambiental é o monitoramento, avaliação e disseminação de informações dos ambientes externo e interno para pessoas-chave dentro da corporação. Sua finalidade é identificar os fatores estratégicos que os elementos externos e internos que irão determinar o futuro da corporação.

A maneira mais simples de realizar a varredura ambiental é através da análise SWOT. SWOT é um acrônimo usado para descrever os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças específicos que são fatores estratégicos para uma empresa específica.

O ambiente externo consiste em variáveis ​​(Oportunidades e Ameaças) que estão fora da organização e normalmente não estão dentro do controle de curto prazo da alta administração. Essas variáveis ​​formam o contexto com o qual a corporação existe.

O ambiente interno de uma corporação consiste em variáveis ​​(Pontos fortes e pontos fracos) que estão com a própria organização e geralmente não estão no curto prazo.

Controle da alta gerência. Essas variáveis ​​formam o contexto no qual o trabalho é feito. Eles incluem a estrutura, a cultura e os recursos da corporação. Os principais pontos fortes formam um conjunto de competências essenciais que a corporação pode usar para obter vantagem competitiva.

2. Formulação de Políticas:

A formulação de políticas é o desenvolvimento de planos de longo prazo para o gerenciamento efetivo de oportunidades e ameaças ambientais, à luz dos pontos fortes e fracos da empresa. Inclui a definição da missão corporativa, a especificação de objetivos alcançáveis, o desenvolvimento de estratégias e o estabelecimento de diretrizes políticas.

Missão:

A missão de uma organização é o propósito ou motivo da existência da organização. Diz o que a empresa está fornecendo para a sociedade, seja um serviço como limpeza de casa ou um produto como automóveis. Uma declaração de missão bem concebida define o propósito único e fundamental que distingue uma empresa das outras empresas do seu tipo e identifica o escopo das operações da empresa em termos de produtos (incluindo serviços) oferecidos e mercados atendidos.

Também pode incluir a filosofia da empresa sobre como ela faz negócios e trata seus funcionários. Ele põe em palavras não apenas o que a empresa é agora, mas também o que ela quer se tornar a visão estratégica da administração sobre o futuro da empresa. (Algumas pessoas gostam de considerar a visão e a missão como dois conceitos diferentes.

Uma declaração de missão descreve o que a organização é agora; uma declaração de visão descreve o que as organizações gostariam de se tornar. Nós preferimos combinar essas idéias em uma única declaração de missão).

A declaração de missão promove um senso de expectativas compartilhadas nos funcionários e comunica uma imagem pública a importantes grupos de partes interessadas no ambiente de tarefas da empresa. Ele diz quem somos e o que fazemos, bem como o que gostaríamos de ser.

Um exemplo de uma declaração de missão é o dos Grupos TTK:

Para melhorar a qualidade de vida em casa, projetando a construção, comercialização e manutenção dos melhores aparelhos do mundo.

Uma missão pode ser definida de forma restrita ou ampla no escopo. Um exemplo de uma declaração de missão ampla é aquela usada por muitas corporações. Atenda aos melhores interesses de acionistas, clientes e funcionários.

Uma declaração de missão amplamente definida como essa impede que a empresa se restrinja a um campo ou linha de produtos, mas não consegue identificar claramente o que faz ou quais produtos / mercados pretende enfatizar. Como essa declaração geral é tão genérica, uma declaração de missão restrita, como a recuada por dispositivos TTK, é mais útil.

Uma missão restrita define claramente os principais negócios da organização, mas pode limitar o escopo das atividades da empresa em termos de produto ou serviço oferecido, a tecnologia usada e o mercado atendido. Em vez de apenas afirmar que é uma "ferrovia", uma empresa pode ser melhor se chamar de "empresa de transporte".

Objetivos.

Os objetivos são os resultados finais da atividade planejada. Eles afirmam o que deve ser realizado quando e devem ser quantificados, se possível. A realização de objetivos corporativos deve resultar no cumprimento da missão de uma corporação. Com efeito, é isso que a sociedade devolve à corporação quando a empresa faz um bom trabalho em cumprir sua missão.

Robert, presidente da Deere & Company, a maior fabricante mundial de equipamentos agrícolas, usa a frase "double and double again" para expressar objetivos ambiciosos para a empresa. "Isso nos dá uma sensação de que estamos em movimento", explicou Robert.

Por exemplo, os objetivos atuais da Deere é dobrar o valor de mercado (número de ações multiplicado pelo preço da ação) da empresa (8 milhões em 2000) para 16 milhões e depois dobrar novamente para 32 milhões em 10 anos.

Semelhança O objetivo de vendas é fazer com que as vendas (13 milhões em 2000) dupliquem e dupliquem nos próximos 10 anos.

O termo "meta" é freqüentemente usado de forma intercambiável com o termo "objetivo". Neste parágrafo, preferimos diferenciar os dois termos. Em contraste com um objetivo, consideramos uma declaração de objetivo do que se quer alcançar sem quantificação do que deve ser alcançado e nenhum critério de tempo para a conclusão.

Por exemplo, uma simples declaração de “aumento da lucratividade” é, portanto, uma meta, não um objetivo, porque não indica quanto lucro a empresa deseja fazer no ano seguinte. Um objetivo seria algo como "aumentar os lucros em 10% em relação ao ano passado".

Algumas das áreas em que uma corporação pode estabelecer suas metas e objetivos são:

1. Rentabilidade (lucro líquido)

2. Eficiência (custos baixos, etc.)

3. Crescimento (aumento no total de ativos, vendas, etc.)

4. Riqueza dos acionistas (dividendos mais valorização das ações)

5. Utilização de recursos (retorno do investimento ou capital próprio)

6. Reputação (sendo considerada uma empresa 'top')

7. Contribuições para empregados (segurança no emprego, salários, diversidade)

8. Contribuições para a sociedade (impostos pagos, participação em instituições de caridade, fornecimento de um produto ou serviço necessário)

9. Liderança de mercado (market share)

10. Liderança tecnológica (inovações, criatividade)

11. Sobrevivência (evitando falência)

12. Necessidades pessoais da alta administração (usar a empresa para fins pessoais, como fornecer empregos para parentes).

Estratégias:

Uma estratégia de uma corporação forma um plano mestre abrangente, declarando como a corporação alcançará sua missão e objetivos. Isso maximiza a vantagem competitiva e minimiza a desvantagem competitiva. Por exemplo, depois que a Rockwell International Corporation percebeu que não podia mais alcançar seus objetivos, continuando com sua estratégia de diversificação em várias linhas de negócios, vendeu suas unidades aeroespaciais e de defesa para a Boeing. A Rockwell preferiu se concentrar em eletrônica comercial; uma área que a gerência sentiu ter maiores oportunidades de crescimento.

A empresa de negócios típica geralmente considera três tipos de estratégia:

Corporativo, Negócios e Funcional.

1. A Estratégia Corporativa descreve a direção geral de uma empresa em termos de sua atitude geral em relação ao crescimento e à gestão de seus diversos negócios e linhas de produtos. As estratégias corporativas normalmente se encaixam nas três categorias principais de estabilidade, estratégia de crescimento, através da aquisição de outras empresas de eletrodomésticos, a fim de ter uma linha completa de eletrodomésticos de grande porte.

2. A Estratégia de Negócios geralmente ocorre no nível de unidade de negócios ou de produto e enfatiza a melhoria da posição competitiva dos produtos ou serviços de uma empresa no segmento de mercado ou de mercado específico atendido por essas unidades de negócios.

As estratégias de negócios podem se encaixar nas duas categorias gerais de estratégias competitivas ou cooperativas. Por exemplo, a Apple Computer usa uma estratégia competitiva de diferenciação que enfatiza produtos inovadores com design criativo.

O design diferenciado e as cores de sua linha iMac de computadores pessoais (quando comparados com o habitual bege dos produtos da concorrente) aumentaram com sucesso a participação de mercado e os lucros da empresa. Em contraste, a British Airways seguiu uma estratégia cooperativa formando uma aliança com a American Airlines para fornecer um serviço global.

3. Estratégia Funcional é a abordagem adotada por uma área funcional para atingir os objetivos e estratégias da unidade corporativa e de negócios, maximizando a produtividade dos recursos. Ela se preocupa em desenvolver e nutrir uma competência distinta para fornecer uma empresa ou unidade de negócios com uma vantagem competitiva.

Exemplos de estratégias funcionais de P & D são seguidoras de tecnologia (imitar os produtos de outras empresas) e liderança tecnológica (pioneira e inovadora). Durante anos, a Magic Chef foi uma fabricante de eletrodomésticos de sucesso, gastando pouco em pesquisa e desenvolvimento, mas imitando rapidamente as inovações de outros concorrentes.

Isso ajudou a empresa a manter seus custos mais baixos do que seus concorrentes e, consequentemente, a competir com preços mais baixos. Em termos de estratégias funcionais de marketing. A Procter & Gamble é mestra de marketing “puxa” o processo de gastar enormes quantias em publicidade para criar demanda de clientes. Isso apóia a estratégia competitiva da P & G de diferenciar seus produtos de seus concorrentes.

Empresas de negócios usam todos os 3 tipos de estratégia simultaneamente. Uma hierarquia de estratégia é o agrupamento de tipos de estratégia por nível na organização. Essa hierarquia de estratégia é um aninhamento de uma estratégia dentro da outra, de modo que elas se complementam e se apoiam mutuamente. As estratégias funcionais apóiam estratégias de negócios, que, por sua vez, apoiam as estratégias corporativas.

Assim como muitas empresas geralmente não têm objetivos declarados formalmente, muitas empresas têm estratégias não explicitadas, incrementais ou intuitivas que nunca foram articuladas ou analisadas. Muitas vezes, a única maneira de soter as estratégias implícitas de uma corporação é não olhar para o que a gerência diz, mas para o que ela faz.

Estratégias implícitas podem ser derivadas de políticas corporativas; programas aprovados (e reprovados) e orçamentos autorizados. Programas e divisões favorecidas por aumentos orçamentários e providos por gerentes que estão na faixa de promoções rápidas revelam onde a corporação está colocando seu dinheiro e sua energia.

Políticas:

Uma política é uma diretriz ampla para a tomada de decisões que liga a formulação da estratégia à sua implementação. As empresas usam políticas para garantir que os funcionários em toda a empresa tomem decisões e tomem ações que apóiem ​​a missão, os objetivos e as estratégias da corporação.

Por exemplo, considere as seguintes políticas da empresa:

Intel:

Canibalizar nossa linha de produtos (reduzir as vendas de seus produtos atuais) com produtos melhores antes que um concorrente faça isso com você. (Isso suporta o objetivo da Intel de liderança de mercado.)

Elétrica geral:

GE deve ser o número 1 ou 2 onde quer que ele concorra. (Isso apóia o objetivo da GE de ser o número 1 em capitalização de mercado).

3M:

Os pesquisadores devem gastar 15% do seu tempo trabalhando em algo diferente de seu projeto principal. (Isso suporta a forte estratégia de desenvolvimento de produtos da 3M.)

Políticas como essas fornecem orientações claras aos gerentes em toda a organização.

3. Implementação de Políticas:

A implementação de políticas é o processo pelo qual as estratégias e políticas são postas em prática através do desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos. Esse processo pode envolver mudanças na cultura, estrutura e / ou sistema de gerenciamento geral de toda a organização.

Exceto quando tais mudanças drásticas em toda a empresa são necessárias, a implementação da estratégia é normalmente conduzida por gerentes de nível médio e inferior, com a revisão da alta gerência. Por vezes referido como planeamento operacional, a implementação da estratégia envolve frequentemente decisões do dia-a-dia na atribuição de recursos.

Programas:

Um programa é uma declaração das atividades ou etapas necessárias para realizar um plano de uso único. Isso torna a ação de estratégia orientada. Isso pode envolver a reestruturação da empresa, a mudança da cultura interna da empresa ou o início de um novo esforço de pesquisa. Por exemplo, considere a Intel Corporation, o fabricante do microprocessador.

Percebendo que o mundo da Intel não seria capaz de continuar sua estratégia de crescimento corporativo sem o desenvolvimento contínuo de novas gerações de microprocessadores, a administração decidiu implementar uma série de programas:

Eu. Eles formaram uma aliança com a Hewlett-Packard para desenvolver o sucessor do Pentium Prochip.

ii. Eles montaram uma equipe de elite de engenheiros e cientistas para fazer uma pesquisa original e de longo prazo sobre o design de chips de computadores.

Outro exemplo é o programa da FedEx Corporation para instalar um sofisticado sistema de informações para permitir que seus clientes rastreiem suas remessas a qualquer momento. Assim, a FedEx instalou terminais de computador em 100.000 clientes e forneceu software proprietário para outros 650.000, de modo que os remetentes pudessem rotular grande parte de seus próprios pacotes.

Orçamentos:

Um orçamento é uma declaração dos programas de uma empresa em termos de dinheiro. Usado no planejamento e controle, um orçamento lista o custo detalhado de cada programa. Muitas empresas exigem um certo percentual de retorno sobre o investimento, muitas vezes chamado de "taxa mínima", antes que a administração aprove um novo programa.

Isso garante que o novo programa irá aumentar significativamente o desempenho de lucros da empresa e, assim, gerar valor para os acionistas. O orçamento, portanto, não serve apenas como um plano detalhado da nova estratégia em ação, mas também especifica, por meio de demonstrações financeiras pro forma, o impacto esperado no futuro financeiro da empresa.

Procedimentos:

Os procedimentos, às vezes denominados Procedimentos Operacionais Padrão (SOP), são um sistema de etapas ou técnicas seqüenciais que descrevem em detalhes como uma determinada tarefa ou tarefa deve ser executada. Eles normalmente detalham as várias atividades que devem ser realizadas para concluir os programas da corporação.

Por exemplo, a Delta Airlines usou vários procedimentos para cortar custos. Para reduzir o número de funcionários, a Delta solicitou a especialistas técnicos em hidráulica, usinagem de metais, aviônica e outros negócios para projetar equipes de obras multifuncionais.

Para reduzir as despesas de marketing, a Delta instituiu um limite nas comissões de agentes de viagens e enfatizou as vendas para contas maiores. A Delta também mudou seus procedimentos de compras e serviços de alimentação.

4. Avaliação e Controle:

Avaliação e controle é o processo no qual as atividades corporativas e os resultados de desempenho são monitorados para que o desempenho real possa ser comparado com o desempenho desejado. Os gerentes de todos os níveis usam as informações resultantes para tomar ações corretivas e resolver problemas.

Embora a avaliação e o controle sejam o principal elemento final da gestão estratégica, também podem identificar pontos fracos em planos estratégicos implementados anteriormente e, assim, estimular todo o processo para recomeçar.

O desempenho é o resultado final das atividades. Inclui os resultados reais do processo de gestão estratégica. A prática da gestão estratégica é justificada em termos de sua capacidade de melhorar o desempenho de uma organização, normalmente medida em termos de lucros e retorno sobre o investimento.

Para que a avaliação e o Controle sejam efetivos, os gerentes devem obter informações claras, imediatas e imparciais das pessoas e reduzi-las na hierarquia da corporação. Usando essas informações, os gerentes comparam o que realmente está acontecendo com o que foi originalmente planejado no estágio de formulação.

A avaliação e controle de desempenho completam o modelo de gestão estratégica. Com base nos resultados de desempenho, a administração pode precisar fazer ajustes na formulação da estratégia, na implementação ou em ambos.