Balanced Scorecards: Características, Requisitos e Precauções

Balanced Scorecards: Características, Requisitos e Precauções!

Características de bons balanced scorecards:

Os balanced scorecards para serem eficazes e úteis devem ter as seguintes características:

1. Balanced scorecards deve destacar a estratégia de uma empresa, concentrando-se na relação de causa e efeito. Suponha que a Hindustan Unilever Ltd. pretende ser um fabricante de baixo custo e acelerar o crescimento. Os balanced scorecards devem identificar objetivos específicos e medidas na “perspectiva de aprendizado e crescimento”, que poderiam melhorar os processos de negócios internos. Estes, por sua vez, resultariam em maior satisfação do cliente, maior participação de mercado, maior receita operacional e riqueza dos acionistas.

2. Balanced scorecards deve ajudar a comunicar a estratégia formulada a todos os membros de uma organização, traduzindo a estratégia em um conjunto coerente e vinculado de metas operacionais compreensíveis e mensuráveis. Posteriormente, gerentes e funcionários realizam ações, com base no scorecard, para alcançar a estratégia da empresa. Para facilitar decisões e ações de acordo com os scorecards, é preferível desenvolver scorecards nos níveis de divisão e departamento.

3. Nas empresas que buscam lucros, o balanced scorecard dá forte ênfase aos objetivos e medidas financeiras. Às vezes, os gerentes dão muita importância à inovação, qualidade e satisfação do cliente, embora possam não produzir benefícios tangíveis. Um bom balanced scorecard considera as medidas não financeiras como parte de uma estratégia ou programa para alcançar e melhorar o desempenho financeiro futuro. Quando as medidas de desempenho financeiro e não financeiro estão devidamente vinculadas a balanced scorecards, muitas medidas não financeiras servem como indicadores antecedentes do desempenho financeiro futuro.

4. O balanced scorecard limita o número de medidas usadas, identificando apenas as mais críticas. Evitar a proliferação de medidas concentra a atenção da administração naquelas que são fundamentais para a implementação da estratégia.

5. O scorecard destaca as compensações sub-ótimas que os gerentes podem fazer quando não consideram as medidas operacionais e financeiras juntas. Por exemplo, uma empresa para a qual a inovação é fundamental, poderia alcançar um desempenho financeiro de curto prazo superior, reduzindo os gastos com P & D. Um bom balanced scorecard sinalizaria que o desempenho financeiro de curto prazo pode ter sido alcançado tomando ações que prejudicam o desempenho financeiro futuro porque um indicador importante desse desempenho, gastos com P & D e produção de P & D, diminuiu.

Requisitos do Balanced Scorecards:

O balanced scorecard requer um sistema de planejamento adequado e um entendimento dos processos da organização para atender aos objetivos primários da organização. No entanto, desenvolver e usar cartões de pontuação de equilíbrio para medições de desempenho são tarefas difíceis.

A seguir estão os requisitos que devem ser satisfeitos pelas organizações antes de adotar o balanced scorecard:

1. A gerência deve definir os principais objetivos da organização:

Isso geralmente é bem feito porque a maioria das organizações que buscam lucros tem um objetivo primordial, ou seja, aumentar a riqueza dos acionistas. Em organizações que buscam lucros e que têm objetivos primários que incluem objetivos sociais e de riqueza do proprietário, a administração deve estipular como os tomadores de decisão devem ponderar cada um desses objetivos. Em organizações sem fins lucrativos, como os governos, a administração deve declarar seus objetivos com precisão.

2. A organização deve entender como as partes interessadas e os processos contribuem para seus objetivos principais:

Muitos gerentes admitem que isso é problemático. Por exemplo, a literatura de comportamento organizacional não é clara sobre se o aumento da motivação dos funcionários se traduz necessariamente em melhor desempenho dos funcionários e dos lucros. Muitas organizações, apesar de implementarem programas de qualidade massiva, realmente não entendem o efeito da qualidade no desempenho e preferem falar em chavões quando dizem, por exemplo, “qualidade não é um problema, você tem que ter qualidade apenas para estar no jogo .

3. A organização deve desenvolver um conjunto de objetivos secundários que são os impulsionadores do desempenho em objetivos primários:

Este passo é talvez o mais desafiador e importante na implementação do balanced scorecard. A realização dessa tarefa exige que processos e resultados se juntem. A organização deve investir recursos para apoiar as estratégias que considera produzir resultados. Esta tarefa busca respostas para questões como quanto deve ser investido em treinamento de funcionários, um sistema de satisfação do cliente, um sistema de melhoria da qualidade ou um sistema logístico aprimorado? Tais decisões devem ser baseadas em um entendimento de como o aumento dos gastos melhora os resultados do processo, como a melhoria da satisfação do cliente, o que, por sua vez, resulta em melhor desempenho nos objetivos primários da organização.

4. A organização deve desenvolver um conjunto de medidas para monitorar o desempenho em objetivos primários e secundários:

Esse é o papel convencional da contabilidade gerencial. Esta etapa levanta questões sobre como medir a variável de interesse. Por exemplo, como a organização mede a motivação ou o comprometimento do funcionário com a organização? Essas medidas de desempenho são importantes porque traduzem a estratégia em foco, já que as medidas que as pessoas são instruídas a gerenciar impulsionam seu desempenho.

Se a organização escolher o conjunto errado de medidas, isso motivará um desempenho inadequado. Suponha, por exemplo, que a organização, sem capacidade de medir a motivação, associe a motivação a uma generosa compensação de incentivo e meça a motivação pelo valor da compensação de incentivo que distribui aos empregados. No entanto, a compensação de incentivo, na verdade, pode ter pouco efeito incremental sobre a motivação.

5. A organização deve desenvolver um conjunto de processos com seus contratos implícitos e explícitos com as partes interessadas para alcançar esses objetivos principais:

Embora este requisito de gestão seja bem compreendido, o nível implícito de complexidade exigido pelo balanced scorecard é muito mais profundo do que o que é feito na prática normal. Por exemplo, com base na experiência dos anos 1980, muitos gerentes desenvolveram o lema de “qualidade a qualquer custo”. Sob o balanced scorecard, os gerentes avaliariam os custos e benefícios dos esquemas para melhorar a qualidade.

6. A organização deve fazer declarações específicas e, portanto, públicas sobre suas crenças sobre como os processos criam resultados:

Declarações públicas e compromissos específicos para cursos de ação e resultados esperados fornecem uma base para a prestação de contas. Portanto, eles representam um elemento de risco de gerenciamento, uma vez que o gerenciamento pode ser questionado com mais precisão sobre suas falhas. Muitos gerentes seniores podem achar este nível de risco desagradável. No entanto, os proprietários podem achar essas declarações públicas esclarecedoras.

Precauções no Uso de Balanced Scorecards:

Os balanced scorecards são técnicas estratégicas, abrangentes e integrais para medir o desempenho e gerenciar uma empresa para alcançar sua visão e objetivos. No entanto, ao implementar um balanced scorecard, os gerentes devem exercer as maiores precauções e evitar certos males ou armadilhas durante a execução de balanced scorecards.

Tais precauções são as seguintes:

1. A relação de causa e efeito assumida no balanced scorecard pode não ser tão precisa na realidade como foi reivindicada antes da implementação do balanced scorecard. É preferível que as organizações coletem provas dessas ligações ao longo do tempo. Devem ser feitas tentativas de evoluir os balanced scorecards ao longo do tempo, em vez de projetar ou impor os balanced scorecards no início.

2. As melhorias em todas as medidas, simultaneamente ou durante todo o tempo, não devem ser direcionadas. Há uma necessidade de equilíbrio ou troca entre vários objetivos estratégicos. Por exemplo, enfatizar a qualidade e o desempenho no prazo além de um ponto pode não valer a pena - melhorias adicionais nesses objetivos podem ser inconsistentes com a maximização do lucro.

3. As medidas não financeiras não devem ser ignoradas. Os gerentes geralmente tendem a dar mais foco no desempenho financeiro e nas medidas. Se as medidas e o desempenho não financeiro não forem considerados na avaliação do desempenho, isso minimizará a importância do balanced scorecard como ferramenta estratégica de medição e gerenciamento.

4. Não use apenas medidas objetivas no scorecard. Um scorecard pode incluir medidas objetivas (como receita operacional de liderança de custo, participação de mercado e rendimento de fabricação), bem como medidas subjetivas (como avaliações de satisfação de clientes e funcionários). Ao usar medidas subjetivas, porém, a administração deve ter o cuidado de negociar os benefícios das informações mais ricas que essas medidas fornecem contra a imprecisão e o potencial de manipulação.

5. Não deixe de considerar os custos e benefícios de iniciativas como gastos com tecnologia da informação e pesquisa e desenvolvimento antes de incluir esses objetivos no scorecard. Caso contrário, a administração pode concentrar a organização em medidas que não resultem em benefícios financeiros gerais de longo prazo.