4 etapas seqüenciais para o pessoal de uma organização para cargos gerenciais ou não gerenciais

O recrutamento de uma organização para cargos gerenciais ou não gerenciais consiste em quatro etapas sequenciais: (1) recrutamento, (2) seleção, (3) treinamento e desenvolvimento e (4) avaliação de desempenho.

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Essas etapas são descritas com mais detalhes da seguinte maneira:

(1) Recrutamento:

Recrutamento é um processo projetado para atrair um grupo qualificado de candidatos a emprego para a organização. É importante garantir que haja compatibilidade entre o trabalho e o candidato.

Antes que os esforços de recrutamento possam começar, os requisitos para os trabalhos a serem preenchidos devem ser claramente especificados. Esses requisitos podem ser estabelecidos por análise de trabalho, descrições de trabalho e especificações de trabalho.

Análise do trabalho é um estudo ordenado dos requisitos do trabalho e envolve a investigação sistemática relativa às operações e responsabilidades, incluindo conhecimentos, habilidades e habilidades necessárias para o bom desempenho de um trabalho.

As informações coletadas incluem atividades de trabalho quanto ao que está sendo feito, natureza do ambiente físico, tipo de equipamento e ferramentas usadas, padrões de desempenho e atributos pessoais do trabalhador, como habilidades, treinamento e experiência, e assim por diante. A análise do trabalho forma a base para a descrição do trabalho e especificação do trabalho.

As descrições de trabalho são declarações escritas que descrevem os deveres e responsabilidades envolvidos na execução de trabalhos. É um resultado tangível da análise do trabalho sobre “quem faz o quê, quando, onde, como e por quê”. Uma descrição do trabalho geralmente contém informações que incluem identificação do trabalho, resumo breve do tipo de trabalho, funções executadas, tipo de maquinaria manipulada. e condições de trabalho e assim por diante. As descrições de cargos comunicam claramente aos trabalhadores o que eles devem fazer e isso reduz a confusão e o mal-entendido.

As especificações do trabalho especificam as características dos indivíduos que devem ser contratados para o trabalho. Estas especificações dizem respeito a:

Características físicas:

Estes incluem saúde geral, altura e peso, visão, nível de resistência, audição, discriminação de cor, reflexos, coordenação motora e assim por diante.

Características psicológicas:

Estes incluem destreza mental, estabilidade emocional, maturidade, paciência, agressividade, natureza extrovertida, postura, iniciativa, motivação, qualidades de liderança, espírito cooperativo, capacidade de conversação e assim por diante.

Responsabilidade:

Isso envolve a supervisão dos outros, responsabilidade pela segurança dos outros e assim por diante.

Outras características:

Estes podem ser, para registro, idade, sexo, educação, experiência, treinamento requerido, fluência em idiomas e outras demandas sensoriais, como senso de visão, olfato ou audição.

Uma vez que uma análise completa do trabalho tenha sido concluída e as necessidades de mão-de-obra tenham sido determinadas, a gerência pode iniciar o processo de recrutamento. O recrutamento pode ser interno à organização ou os possíveis candidatos podem ser extraídos de fontes externas. Até que ponto as fontes internas ou fontes externas para recrutamento seriam usadas dependeria do ambiente específico da organização, bem como de sua filosofia de operações.

Algumas empresas preferem promover de dentro para posições-chave, porque essas pessoas conhecem bem a empresa. Outros preferem contratar de fora porque o pessoal externo não conhece a empresa para que eles possam trazer idéias novas e novas para a empresa.

Fontes Internas:

Fontes internas de recrutamento são as fontes mais óbvias dentro da própria organização. A maioria das organizações tem procedimentos para anunciar vagas através de quadros de avisos, boletins informativos ou boca a boca. Algumas promoções podem ser construídas na estrutura hierárquica e ocorrem automaticamente com base na antiguidade ou quando uma posição no nível superior se torna disponível.

Sempre que ocorre uma vaga de nível mais alto, alguém de dentro da organização é promovido, promovido ou transferido para outro departamento ou local. Ocasionalmente, uma pessoa pode ser rebaixada para ocupar uma posição.

O processo de recrutamento interno pode ser muito encorajador e motivador para os funcionários, uma vez que eles têm a certeza de que terão preferência em relação aos forasteiros quando as oportunidades ocorrerem. Isso reforça um senso de lealdade entre os funcionários, pois proporciona uma oportunidade para o avanço.

Isso também ajuda a administração a ter certeza da qualidade do desempenho dos funcionários, já que a organização geralmente mantém um registro do desempenho e do progresso dos funcionários. Além disso, o recrutamento interno é econômico em termos de tempo e dinheiro, uma vez que todas as energias gastas no processo de contratação de novos candidatos de fora são salvas. Além disso, os novos funcionários externos sempre precisam passar por um período de doutrinação durante o qual a contribuição do funcionário para a organização é limitada.

Pessoal interno tem algumas desvantagens. Em primeiro lugar, as promoções podem ser enviesadas por natureza e podem basear-se no nepotismo ou na antiguidade, e não no mérito, resultando, por vezes, em pessoas não qualificadas em posições mais responsáveis. Em segundo lugar, desencoraja o novo sangue, que pode ser mais inovador e criativo, ao entrar na organização, inibindo assim a mudança e o crescimento.

Fontes externas:

As fontes externas são variadas e muitas. A maioria das organizações não pode preencher suas necessidades de mão de obra de dentro e, portanto, eles devem procurar fontes externas. O pool externo de candidatos potenciais inclui:

Novos entrantes na força de trabalho:

Estes podem ser estudantes universitários que acabaram de estudar e estão entrando no mercado de trabalho.

O desempregado:

Estas são as pessoas que podem estar temporariamente desempregadas ou que podem estar em empregos inadequados para elas e que podem estar procurando por melhores oportunidades.

Pessoas experientes aposentadas:

Estes podem ser contadores, mecânicos, seguranças e assim por diante, que tenham a experiência necessária e possam ser contratados como consultores ou supervisores.

Algumas das fontes de recrutamento externo incluem:

1. Arquivos ativos de potenciais candidatos mantidos na organização:

Estes são os currículos dos candidatos que se candidataram anteriormente, mas não foram selecionados. Da mesma forma, os pedidos não solicitados podem constituir uma fonte muito utilizada de pessoal. Tais registros podem provar ser uma boa fonte se forem mantidos atualizados.

2. Walk-ins e contratação de portão:

Esses são candidatos potenciais, geralmente para cargos de nível mais baixo, que simplesmente entram no escritório de pessoal e pedem um emprego. Este tipo de recrutamento é especialmente útil para a contratação em massa de trabalhadores não qualificados e semi-qualificados.

3. Agências de emprego:

Estas agências de emprego podem ser públicas ou privadas. As agências de emprego público são subsidiadas pelos governos locais e podem fornecer uma variedade de serviços. As agências privadas têm um grupo de candidatos, especializados em diferentes áreas e fornecem-nas às organizações por uma taxa cobrada ao candidato ou à organização.

Algumas agências são especializadas em ajuda temporária, outras em recrutamento de executivos. Eles geralmente entrevistam e selecionam os candidatos e combinam suas habilidades com os requisitos de trabalho arquivados, antes de enviá-los para a organização.

4. Publicidade:

A publicidade é uma técnica poderosa que atinge um público amplo e, geralmente, um mercado-alvo em potencial. É o método mais utilizado e consiste em uma breve declaração sobre a natureza do trabalho e seus requisitos e a remuneração paga. Empregos de recrutamento altamente especializados são anunciados em revistas técnicas e profissionais que atingem um mercado-alvo.

5. Faculdades, universidades e outras instituições de ensino:

Estes incluem as escolas técnicas e comerciais, bem como escritórios de colocação de ex-alunos em faculdades e universidades. Essas fontes são especialmente úteis para o recrutamento em cargos de gerência média, pessoal técnico, cientistas, engenheiros e cargos profissionais como contadores, analistas financeiros, analistas de sistemas e assim por diante.

O recrutamento de faculdades é uma das técnicas menos caras de atrair profissionais, porque muitos potenciais candidatos podem ser entrevistados em um curto período de tempo.

6. Associações profissionais:

As associações profissionais mantêm seus membros informados sobre oportunidades de emprego por meio de boletins técnicos e periódicos profissionais. Alguns deles têm seus próprios serviços de colocação.

7. Sindicatos:

O trabalho e os sindicatos são fontes úteis, especialmente para os trabalhadores manuais. Esses trabalhadores podem ser encanadores ou eletricistas. Na indústria da construção, muitos empreiteiros obtêm sua força de trabalho dos sindicatos locais.

8. unidades de processamento militar:

Esta é uma excelente fonte para veteranos altamente disciplinados que foram treinados como mecânicos, soldadores e pilotos de linhas aéreas e assim por diante. Esses veteranos podem ser oficiais aposentados ou pessoas que querem deixar o exército para empregos civis.

9. Referências de funcionários:

Estes são amigos e parentes dos atuais funcionários da empresa. É uma fonte útil de recrutamento, uma vez que os funcionários, por causa de sua própria reputação, recomendariam apenas pessoas que eles acreditassem serem adequadamente qualificados. Uma desvantagem da técnica de referência é que ela estimula o nepotismo, que pode ser à custa da qualidade.

10. Outdoors em centros comunitários:

Estes são principalmente para trabalhos de nível inferior não profissionais, às vezes de natureza temporária. Estes podem ser para baby-sitters, datilógrafos e garçonetes e assim por diante.

11. Escotismo:

Alguns representantes da empresa estão continuamente em busca de talentos. Algumas empresas de recrutamento têm caçadores de cabeças especializados em piratear executivos de uma organização para outra.

12. Consulados estrangeiros:

Muitas empresas multinacionais, que estão começando a operar em outro país, anunciam no consulado desse país no país de origem para recrutar pessoal nativo que pode ser treinado e enviado para seu próprio país, como funcionários da organização multinacional.

Por exemplo, uma empresa na Índia que esteja procurando um executivo indiano treinado nos EUA pode anunciar através da Embaixada da Índia, aqui na América, através de um quadro de avisos na Embaixada ou através do boletim informativo da Embaixada.

13. Casa aberta:

Neste tipo de recrutamento, uma empresa realiza uma casa aberta e convida os membros da comunidade a ver as instalações da empresa de maneira informal e social. Isso ajuda a criar uma imagem positiva para a empresa para quaisquer necessidades futuras de pessoal.

(2) Seleção:

A seleção é um processo de escolha do candidato certo de um grupo de candidatos. Este processo é estabelecido para alcançar uma boa correspondência entre os requisitos do trabalho e as habilidades e motivações do candidato. Uma boa combinação resulta em maior produtividade e desempenho de qualidade. Um jogo ruim é extremamente caro para a empresa devido ao custo de treinamento dos candidatos, ao custo dos erros cometidos pelo candidato e ao custo de reposição.

McMurray listou algumas etapas abrangentes que podem ser tomadas no processo de seleção.

O primeiro passo para a gestão é estar completamente familiarizado com os requisitos do trabalho, bem como as qualificações e expectativas do candidato. Isso incluiria quaisquer qualidades de liderança ou autoridade de tomada de decisão inerente ao trabalho.

Depois de examinar os currículos dos candidatos, os candidatos cujas qualificações não correspondem adequadamente aos requisitos do trabalho são rejeitados de imediato. Isso deixa um grupo menor de candidatos mais adequados.

O segundo passo é realizar uma entrevista de triagem preliminar para ter uma avaliação inicial das habilidades e aspirações do candidato. Essa entrevista geralmente estabeleceria as metas e interesses de um candidato e a atitude geral em relação à organização e ao que o candidato pode contribuir para a empresa.

O terceiro passo é a conclusão de um formulário de inscrição formal que lista sumariamente o histórico, a educação, a experiência e as habilidades especiais de uma pessoa. As informações solicitadas no formulário de inscrição devem ser relevantes para a seleção, factuais, legais e não indevidamente sensíveis ou muito pessoais.

O quarto passo é verificar as referências do candidato e buscar opiniões de seus antigos empregadores ou instrutores se o candidato for recém-falecido. Isso deve ser feito antes da entrevista abrangente, de modo a obter uma melhor ideia sobre o candidato, especialmente na área das características que não aparecem nos formulários de inscrição. Essas características incluem qualidades de liderança, capacidade de agir assertivamente, capacidade de se comunicar bem e atitudes em relação aos subordinados e superiores.

O quinto passo é dar certos testes ao candidato, se necessário, para fazer julgamentos sobre certos aspectos específicos do candidato. Esses testes podem ser classificados de várias maneiras e o tipo de teste dado ao candidato dependeria do tipo de trabalho necessário para ser preenchido. Por exemplo, certos “testes de inteligência” são dados para medir a capacidade mental e a inteligência geral do candidato.

O teste geralmente envolve compreensão verbal, memória, raciocínio indutivo e assim por diante. A maioria desses testes é formulada por psicólogos. Outros testes, como testes de aptidão, são projetados para medir a capacidade de um indivíduo de aprender um determinado trabalho, se o candidato receber treinamento adequado. Testes de QI são um tipo de teste de aptidão. “Testes de desempenho” são dados para avaliar a capacidade do candidato de realizar o trabalho corretamente. Por exemplo, um digitador pode ser solicitado a digitar uma letra.

Os “testes de personalidade” são usados ​​para medir aspectos fundamentais da personalidade do candidato, como autoconfiança, integridade, estabilidade emocional e comportamento sob estresse. “Testes de borrões de tinta” são um tipo de teste de personalidade.

O sexto passo é a entrevista em profundidade, que é conduzida para avaliar a aceitabilidade do candidato em termos de sua capacidade de se encaixar na cultura da empresa e de seus “motivos” ao ingressar na empresa.

Essa entrevista pode ser estruturada, na qual perguntas bem formuladas são feitas, pertinentes ao trabalho e as respostas são analisadas. Tal entrevista também poderia ser desestruturada na natureza, que é o pensamento livre fluindo em comunicação bidirecional. Para fazer o melhor da entrevista, é essencial que tanto o candidato quanto o entrevistador estejam totalmente preparados.

O candidato deve estar equilibrado e confiante de si mesmo. Boa aparência, escolha de roupas, um aperto de mão firme, a maneira de sentar e o entusiasmo geral darão uma boa impressão inicial. Também é importante que o candidato conheça a empresa o máximo possível e esteja preparado para responder às perguntas de maneira completa e precisa.

O sétimo passo é estabelecer a saúde física do candidato. Isso pode ser verificado a partir de seus registros médicos, bem como um exame físico completo realizado pelo médico da empresa. Isso garantirá que o candidato esteja apto fisicamente e seja capaz de exercer seus deveres e responsabilidades.

O passo final é o processo de contratação em si. Para alguns cargos executivos responsáveis, a gerência pode querer se familiarizar socialmente com o candidato antes que a decisão final seja tomada.

(3) Treinamento e Desenvolvimento:

Treinamento e desenvolvimento é o processo de desenvolver conhecimentos, habilidades e comportamentos em pessoas que lhes permitirão desempenhar melhor seus trabalhos atuais e futuros.

No passado, o treinamento e o desenvolvimento eram orientados principalmente para habilidades funcionais, técnicas e específicas relacionadas ao trabalho. No atual ambiente empresarial e gerencial, os programas de treinamento e desenvolvimento enfatizam uma ampla gama de habilidades de interação em grupo, questões interfuncionais, problemas de qualidade e habilidades de diagnóstico e solução de problemas.

Os programas de treinamento são direcionados principalmente para manter e melhorar o desempenho do trabalho atual, enquanto os programas de desenvolvimento são destinados principalmente a desenvolver habilidades para trabalhos futuros. De acordo com Stoner e Freeman, tanto os gerentes quanto os não gerentes recebem ajuda de programas de treinamento e desenvolvimento, mas os não gerentes têm maior probabilidade de serem treinados em habilidades técnicas necessárias para seus empregos atuais e os gerentes têm mais chances de desenvolver relações conceituais e humanas. habilidades que são necessárias em trabalhos futuros.

A necessidade de treinamento:

É importante que os funcionários sejam incluídos em programas de treinamento para melhorar seu conhecimento profissional, habilidade e desempenho futuro. A necessidade de treinamento adequado é aumentada pelas seguintes considerações:

1. Maior produtividade:

O treinamento adequado melhora as habilidades de desempenho no trabalho, o que melhora tanto a qualidade quanto a quantidade do produto, devido ao aumento do nível de desempenho.

2. Melhoria no moral dos funcionários:

Devido à melhoria nas habilidades necessárias, os programas de treinamento aumentam a confiança e a satisfação dos funcionários. Isso, por sua vez, desenvolve entusiasmo e orgulho, indicadores de alto moral.

3. Disponibilidade para futuras necessidades de pessoal da organização:

Bons programas de treinamento desenvolvem os funcionários e os preparam para futuros cargos gerenciais e executivos. Consequentemente, quando surge a necessidade de mudança de pessoal, as fontes internas podem ser utilizadas de forma mais eficaz. Isso garantirá a capacidade da organização de manter sua eficácia, apesar da possível perda de pessoal-chave.

4. Melhoria na saúde e segurança:

O treinamento adequado pode ajudar a prevenir acidentes industriais e criar um ambiente de trabalho mais seguro. Os acidentes geralmente são causados ​​por defeitos em máquinas e equipamentos ou devido a deficiências em pessoas que não são adequadamente treinadas para manusear e manter tais equipamentos. Trabalhadores qualificados e experientes são menos propensos a acidentes devido ao treinamento em habilidades profissionais e atitudes de segurança.

5. Supervisão reduzida:

Um funcionário treinado se supervisiona. Ele aceita responsabilidade e espera mais liberdade e autonomia e menos supervisão. Isso cria um espírito de participação e trabalho em equipe. Além disso, pode resultar em aumento no período de supervisão, reduzindo assim os custos associados à supervisão.

6. Crescimento pessoal:

Os programas de treinamento dão aos participantes uma consciência mais ampla, um sentimento de satisfação e realização, uma filosofia iluminada e um sistema de valores que são o ápice do crescimento pessoal.

7. Estabilidade Organizacional:

Os programas de treinamento e desenvolvimento estimulam a iniciativa e a criatividade dos funcionários, o que aumenta o sentimento de pertencimento, evitando a obsolescência de mão de obra. Não há maior ativo organizacional do que o pessoal treinado e motivado.

Técnicas de treinamento:

Há uma variedade de abordagens de treinamento que os gerentes podem usar. O treinamento pode ser on-the-job ou off-the-job.

Treinamento no trabalho:

Este método é o método mais utilizado e significa simplesmente colocar o trabalhador no trabalho sob supervisão de um instrutor treinado. Em apoio, pode haver uma variedade de ferramentas de treinamento e técnicas, como manuais de palestras, gráficos de procedimentos, problemas de amostra, demonstrações e assim por diante. Esse treinamento continua até que o supervisor esteja convencido de que o funcionário pode executar adequadamente o trabalho sem supervisão.

Para treinar funcionários em vários empregos, alguns treinadores transferem os funcionários de um emprego para outro. Esse processo é conhecido como rotação de tarefas e o funcionário aprende várias habilidades. Ajuda a organização a ter um grupo de trabalhadores com treinamento em trabalho múltiplo em caso de ausências, férias ou renúncias de alguns trabalhadores.

Treinamento fora do trabalho:

Esse treinamento ocorre fora do local de trabalho real, mas tenta simular as condições reais de trabalho. Também conhecido como “treinamento de vestíbulo”, tal método não interrompe as operações normais e também evita pressões “no trabalho” que podem interferir no processo de aprendizagem.

O treinamento fora do trabalho pode ser realizado em uma sala de aula da empresa com palestras, discussões, seminários, estudos de caso, demonstrações e filmes ou pode ser realizado por meio de “instruções assistidas por computador (CAI)”, o que pode reduzir o tempo necessário para treinamento e fornecer mais ajuda para treinamento individual.

Desenvolvimento de gestão:

O treinamento e desenvolvimento gerencial é uma experiência de aprendizado e é primeiramente realizado para aprimorar as habilidades gerenciais, o conhecimento e a capacidade para que os gerentes lidem e gerenciem as organizações com êxito, a fim de promover os objetivos organizacionais.

As técnicas desenvolvidas para o desenvolvimento gerencial são projetadas para manter o gerenciamento atualizado com os desenvolvimentos dinâmicos nas áreas de tecnologia e ciências comportamentais. Essas técnicas de desenvolvimento auxiliarão na atribuição de responsabilidades adicionais aos gerentes, o que proporcionaria satisfação para as necessidades de nível mais alto de realização, desafio e autorrealização.

Os programas de desenvolvimento gerencial podem ser conduzidos no local de trabalho ou fora do trabalho em uma situação de trabalho semelhante.

Métodos no trabalho:

Geralmente, os métodos no trabalho são preferidos em programas de desenvolvimento gerencial, pois economizam horas de produção e o programa pode ser adaptado de maneira mais conveniente ao indivíduo. Este treinamento é realizado de uma das seguintes maneiras:

Eu. Coaching:

Nessa técnica, o gerente (o instrutor) e o subordinado (estagiário) trabalham juntos em uma relação aluno-tutor, na qual o instrutor treina e orienta o aluno e o objetivo é explicar os “porquês” e os “objetivos” de funções de trabalho específicas. e fornece feedback ao estagiário sobre seu desempenho e quaisquer motivos para melhoria.

ii. Rotação de trabalho:

Isso se refere ao movimento de executivos em treinamento de um emprego para outro dentro da organização em alguma base planejada. Isso ajudaria o estagiário a se familiarizar com os diferentes aspectos das operações organizacionais, o que resulta em ampliação das perspectivas e exposição a uma variedade de habilidades gerenciais. Esse movimento livre de pessoal através de linhas funcionais reduz as barreiras às comunicações internas e garante um livre fluxo de informações e idéias entre todas as divisões.

iii. Reuniões e comitês de diretoria júnior:

Esse método envolve a participação em reuniões de diretoria júnior e comitês de tomada de decisão, nos quais as informações são compartilhadas e discutidas envolvendo problemas organizacionais da vida real. Ajuda o estagiário a ampliar sua perspectiva e é iniciado no processo gerencial de compreensão, compreensão, análise e tomada de decisão.

iv. Atividades de trabalho planejadas:

Isso envolve dar aos treinandos tarefas de trabalho importantes para desenvolver sua experiência e habilidade. Os trainees podem ser solicitados a chefiar uma força-tarefa para que possam adquirir habilidades de liderança e administração.

Métodos fora do trabalho:

Programas de treinamento fora do trabalho são usados ​​fora da configuração de trabalho. Ele poderia ser feito dentro da organização em um centro de treinamento separado ou em um local externo, como programas de treinamento patrocinados por universidades ou organizações profissionais, como a American Management Association. Algumas das técnicas de treinamento off-the-job são:

Eu. Palestra da sala de aula:

Uma palestra significa simplesmente um professor ministrando palestras e explicando problemas a um grupo de alunos em sala de aula. Sua principal vantagem é que grandes quantidades de material podem ser apresentadas em um curto período de tempo.

ii. Estudos de caso:

Nesta técnica, uma situação comercial real é apresentada ao formando por escrito e de forma abrangente. Solicita-se ao estagiário que identifique os problemas do caso, analise a situação e sugira soluções. Essas soluções são então comparadas às soluções reais que foram desenvolvidas anteriormente para resolver tais problemas.

Uma variação e uma melhoria no método do estudo de caso é conhecido como o “processo incidente”, no qual o treinador apresenta um evento sem detalhes de fornecimento. Os participantes devem fazer perguntas pertinentes para garantir as informações adicionais necessárias sobre o caso.

Isso aguça a faculdade do estagiário de fazer perguntas lógicas, reunir e analisar a informação, e sintetizar a informação em uma estrutura de onde a conclusão lógica pode ser tirada.

iii. Interpretação de papéis:

As técnicas de role playing induzem as pessoas a assumirem o papel de um indivíduo específico sob condições organizacionais específicas. Cada ator também deve reagir a outros participantes do grupo. Por exemplo, um estagiário pode receber o papel de uma pessoa que lida com reclamações de funcionários sobre condições de trabalho.

Ele deve reunir todos os dados, fazer perguntas pertinentes a outros participantes da dramatização relevantes para essa situação e oferecer soluções. É uma excelente técnica para fortalecer as habilidades interpessoais e expandir a compreensão individual de questões interdependentes complexas.

O jogo de papéis ajuda os participantes a apreciarem outros pontos de vista opostos. Por exemplo, quando um capataz desempenha o papel de representante do sindicato, ele tende a entender melhor os problemas trabalhistas.

iv. Abordagem de jogos:

Neste método de treinamento, uma situação real de negócios é apresentada como um modelo, no qual as equipes ou indivíduos competem uns contra os outros ou contra um ambiente, a fim de alcançar um determinado objetivo.

O jogo é composto de algumas regras específicas que governam as operações de uma determinada organização ou indústria e os participantes jogam o jogo, atribuindo valores às variáveis ​​que afetam a decisão e, em seguida, avaliando a decisão. Essas variáveis ​​podem ser o preço a cobrar, quanto gastar uma publicidade, quem contratar e assim por diante.

v. O método da cesta de entrada:

Neste método, pede-se ao estagiário que assuma uma posição gerencial específica e lide com a correspondência de entrada (entrada), contendo uma série de questões urgentes que exigem resoluções e decisões.

Essas questões podem estar relacionadas a reclamações de clientes, solicitações de promoções ou transferências e assim por diante. Espera-se que o formando em gerenciamento dê respostas racionais e aplicáveis. Os resultados são então avaliados.

vi. Aprendizagem programada:

O aprendizado programado (PL) é auto-passivo e usa uma máquina de ensino ou um computador. O tópico a ser aprendido é dividido em uma série de etapas e os participantes adquirem conhecimento de maneira passo-a-passo. Em cada etapa de aprendizagem, o participante prepara uma resposta a uma determinada questão e recebe um feedback sobre a exatidão da resposta.

Uma extensão da instrução programada é a instrução assistida por computador (CAI). Neste tipo de instrução, o indivíduo interage com o computador para avaliar o progresso da aprendizagem. Todas as respostas são pré-programadas no computador para que os participantes possam verificar suas respostas quanto à precisão.

4) Avaliação de desempenho:

A avaliação do desempenho dos funcionários serve como base para julgar as contribuições e fraquezas dos funcionários, de modo que esforços contínuos possam ser feitos para construir uma força de trabalho mais forte e mais eficaz. A avaliação de desempenho constitui uma maneira sistemática de avaliar o desempenho de um trabalhador e seu potencial de desenvolvimento.

Esse monitoramento contínuo do desempenho e da avaliação periódica ajuda nas políticas de retenção, promoção e reciclagem.

As apresentações podem ser avaliadas em relação a alguns padrões definidos. Os planos formais de avaliação são projetados para atender a três objetivos. Primeiro, a avaliação de desempenho fornece evidências para justificar ou validar seleções, promoções, transferências ou incrementos salariais.

Em segundo lugar, o trabalhador aprende como ele está em relação às expectativas e se quaisquer mudanças são necessárias em seu comportamento, atitudes, habilidade ou conhecimento do trabalho. Finalmente, a avaliação de desempenho ajuda a determinar que treinamento adicional o funcionário pode precisar.

Métodos de avaliação de desempenho:

Há vários métodos de avaliação de desempenho disponíveis e deve-se ter cuidado ao selecionar um método que seja mais adequado para um determinado candidato para tal avaliação. Alguns desses métodos são mais adequados para trabalhadores de colarinho azul, outros para trabalhadores de colarinho branco e outros ainda para executivos.

Além disso, os avaliadores devem ser competentes na administração dessas técnicas de avaliação, porque algumas técnicas medem a produtividade, enquanto outras medem características e qualidades comportamentais.

Qualquer método de avaliação de desempenho deve atender aos critérios de confiabilidade e validade. Para ser confiável, o método deve ser consistente em produzir os mesmos resultados ao longo do tempo, bem como ser independente do avaliador. Para validade, deve ser imparcial e relevante apenas para os fatores de desempenho do trabalho.

Alguns dos métodos de avaliação de desempenho são discutidos da seguinte forma:

uma. Técnica narrativa:

Nesse método, o avaliador simplesmente escreve uma página sobre os pontos fortes e fracos dos funcionários e faz algumas recomendações pessoais. Ele fornece uma descrição real do desempenho.

b. Método de classificação:

Este método simplesmente classifica a pessoa do “mais valioso” para o “menos valioso”. Esse é o método mais simples de separar o trabalhador mais eficiente do menos eficiente.

c. Escalas de classificação gráfica:

Um método comumente usado, avalia uma pessoa sobre a qualidade e quantidade de seu trabalho dividido em vários fatores. Esses fatores podem ser categorizados como características dos funcionários e contribuições dos funcionários. As características dos funcionários incluem qualidades como iniciativa, liderança, confiabilidade, cooperação, entusiasmo, lealdade, determinação, estabilidade emocional, maturidade, capacidade analítica e assim por diante.

As contribuições dos funcionários incluem quantidade e qualidade do trabalho, responsabilidade assumida, resultados alcançados, devoção à organização, atitudes em relação aos superiores e subordinados e assim por diante.

Essas características são avaliadas em uma escala “contínua” de insatisfatória a pendente, em que o avaliador coloca sua marca em algum lugar ao longo dessa escala com base em seu julgamento desse traço particular.

d. Escalas de avaliação ancoradas no comportamento (BARS):

Neste método, o processo de classificação é altamente orientado para o trabalho em vez de orientado para o traço. Isso torna o método mais quantificável. Nesta técnica, os requisitos, para um desempenho eficaz, bem como os requisitos para um desempenho ineficaz, são identificados com base no julgamento por um especialista e estes requisitos estão “ancorados” em cada extremidade de uma barra vertical.

A barra consiste em uma série de escalas verticais, cada escala identificando cada dimensão importante do desempenho no trabalho. Cada barra é dimensionada, geralmente de 1 a 9, em que 1 é a classificação mais baixa e 9 é a classificação mais alta para o desempenho mais eficaz. A classificação é contínua e identifica exemplos específicos de comportamentos de trabalho.

O avaliador pontua então o desempenho de cada comportamento na avaliação de. Esse método é projetado para reduzir o risco e o impacto de erros causados ​​por julgamentos subjetivos e preconceitos pessoais.

e. Método de incidente crítico:

O método do incidente crítico é baseado no princípio de que “existem certos atos ou incidentes como resultado do comportamento ou desempenho do funcionário que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Esses incidentes críticos, bons e ruins, são registrados para que o supervisor tenha alguma base factual para discussão durante as avaliações. Por exemplo, se um funcionário perdeu os prazos importantes, isso poderia formar uma base para “falta de confiabilidade”.

Esses incidentes coletados são então classificados em ordem de frequência e importância. Uma desvantagem desse método é que os incidentes desfavoráveis ​​atraem uma atenção muito mais rápida e mais próxima do que os incidentes favoráveis. Também os incidentes críticos geralmente têm uma avaliação subjetiva e são difíceis de quantificar, portanto, não se prestam a comparação ou análise estatística.

Problemas atuais na gestão de recursos humanos:

O gerenciamento de recursos humanos está enfrentando vários problemas que evoluíram como resultado da dinâmica do ambiente atual. Algumas dessas questões são discutidas da seguinte maneira:

Eu. Corporação multinacional:

O mundo se tornou uma aldeia global e muitas grandes organizações se tornaram multinacionais. As organizações multinacionais enfrentam maior diversidade na força de trabalho e, portanto, devem abordar a questão do ajuste e adaptação a uma variedade de situações culturais.

Os gerentes que são enviados de um país de origem para um país anfitrião devem ser cuidadosamente selecionados e treinados. Algumas das características a serem consideradas em tal seleção de um gerente são flexibilidade, empatia cultural, compromissos familiares e assim por diante.

O treinamento linguístico e transcultural para o gerente e sua família é essencial. Consequentemente, esses gerentes devem estar adequadamente preparados para assumir a responsabilidade de administrar operações em outro país.

ii. Diversidade da força de trabalho:

A natureza da força de trabalho está mudando e está criando um desafio para muitas organizações. Mais mulheres e pessoas de diferentes origens étnicas estão se unindo à força de trabalho e essa mudança forçou as organizações a revitalizarem seus programas de gestão de recursos humanos (GRH) para se adaptarem a esse novo ambiente de trabalho. Muitas organizações estão desenvolvendo programas de treinamento para conscientizar seus gerentes e respeitar as diferenças culturais entre os trabalhadores.

Nos Estados Unidos, as mulheres representaram 60% do crescimento total da força de trabalho nas duas últimas décadas. A maioria dessas mulheres são mães com filhos pequenos e, portanto, as organizações têm que providenciar para elas oferecendo creches, horários de trabalho flexíveis e até teletrabalho onde essas mães possam trabalhar em casa e estar conectadas ao escritório por meio de computadores.

Na Índia também, a mobilidade do trabalho aumentou. Delhi e Bombay são cidades cosmopolitas onde pessoas de todas as províncias trabalham juntas. Trabalhadores do leste e do sul trabalham nos campos de trigo do Punjab. Agricultores de Punjabi, técnicos e empresários estão localizados em todos os cantos da Índia.

A maioria das organizações tem uma força de trabalho diversificada de hindus, muçulmanos, sikhs e cristãos. Tanto os gerentes quanto os trabalhadores vêm originalmente de várias províncias, onde o provincianismo e as culturas localizadas tiveram um forte impacto na educação desses trabalhadores. Assim, os gerentes geralmente são treinados para serem sensíveis a essas diferenças e respeitam as afiliações culturais de todos os indivíduos.

Mesmo assim, as organizações indianas ainda são entidades dominadas por homens, mais e mais mulheres estão recebendo educação e, de acordo com a lei, elas devem ter oportunidades iguais. Assim, espera-se que mais mulheres ingressem na força de trabalho e contribuam consideravelmente para o crescimento organizacional e nacional.

iii. Assédio sexual:

O assédio sexual refere-se a ações que são dirigidas sexualmente, tais como: observações sexualmente sugestivas, toques indesejados e avanços sexuais, solicitação de favores sexuais e outras condutas verbais e físicas de natureza sexual.

O assédio sexual ocorre quando o cumprimento sexual é exigido de membros do sexo oposto para benefícios relacionados ao trabalho, como manter o emprego ou a promoção. Também pode ocorrer quando o ambiente de trabalho é tal que as mulheres se sentem violadas e desconfortáveis, como os homens que fazem piadas e comentários de orientação sexual. O assédio sexual pode ocorrer entre um chefe e um subordinado, entre colegas de trabalho e até entre pessoas de fora que lidam com a organização, como um cliente de compras que pode ser um homem e uma pessoa de vendas que pode ser uma mulher. A grande maioria das situações envolve o assédio de mulheres por homens.

Do ponto de vista da administração, “o assédio sexual é uma preocupação porque intimida os funcionários, interfere no desempenho do trabalho e expõe a organização à responsabilidade legal.

Para evitar tais situações, a gerência deve estabelecer uma política clara e forte contra o assédio sexual e aplicá-lo fortemente. Management must make it clear to all workers through discussions, seminars, newsletters and so on, that sexual overtures to another employee will not be tolerated.

iv. Health Concerns:

Managers are very concerned about the safe and healthy working environment in the organizations. Even a common cold can make the worker absent from work thus disrupting operations to some degree.

Many organizations are taking a proactive approach to assist employees in dealing with some of their physical and mental problems. These problems may include drug use, alcoholism, stress, emotional illness and even family problems.

These employees assistance programs (EAPs) can benefit the organization financially in the long run. For example, in America, alcoholism costs corporations an estimated 86 billion dollars a year due to employee health problems caused by drinking and poor .work performance. Accordingly, helping an alcoholic to recover costs much less than the otherwise long-term potential cost.

A more serious disease that has become a major concern for management is the spread of AIDS. It can have a profound impact on the work force and on employees. Accordingly, management must be prepared to deal with AIDS related issues in the work place such as using educational forums to inform employees about these issues. Managers should create a work environment where AIDS suffering employees can continue to lead useful and productive lives and where coworkers are empathetic, understanding and helpful.