3 dificuldades enfrentadas ao competir contra empresas multinacionais

Algumas das principais dificuldades enfrentadas ao competir com empresas multinacionais são as seguintes:

As multinacionais emergentes dos países em desenvolvimento enfrentam várias dificuldades. Essas empresas precisam superar sua mentalidade antes de formular estratégias apropriadas. Eles também devem procurar as parcerias certas, ou procurar uma rota inorgânica para ter sucesso.

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As empresas de países em desenvolvimento acham difícil competir nos mercados internacionais contra empresas estabelecidas dos Estados Unidos, Europa e Japão. A qualidade percebida dos bens das empresas dos países em desenvolvimento não é boa. E mesmo quando conseguem entrar nos mercados dos países desenvolvidos, eles atendem aos segmentos menos sofisticados e menos lucrativos desses mercados. Para competir nos segmentos mais sofisticados e lucrativos, eles precisam ter ou desenvolver recursos avançados em P & D, distribuição e marketing.

Mas o mais lúgubre é que as empresas dos países em desenvolvimento continuam a atender os segmentos menos lucrativos, mesmo quando as capacidades internas da empresa superam as demandas do segmento que atende. A Arvind Mills, uma fabricante indiana de roupas, expandiu-se para o exterior com produtos similares a commodities, embora tenha sido bem-sucedida em segmentos de maior valor em casa.

As empresas dos países em desenvolvimento carecem de vontade e confiança para comprometer recursos para adquirir capacidade de subir a curva de valor, ou seja, a capacidade de competir em segmentos mais sofisticados e lucrativos de mercados de países desenvolvidos. Eles de alguma forma sentem que nunca podem ser bons o suficiente para competir contra gigantes multinacionais em seus próprios quintais.

Mas existem empresas como a Ranbaxy, da Índia, e a Samsung, da Coréia do Sul, que romperam esses grilhões e estão no caminho de se tornarem verdadeiras multinacionais. Suas incursões nos mercados internacionais seguiram um padrão.

Eu. Rompendo a mentalidade marginal:

As empresas de países em desenvolvimento percebem que existe uma grande lacuna entre os requisitos técnicos e as normas de design em casa e os padrões de classe mundial no exterior. Eles se resignam à sua incapacidade de preencher essa lacuna. E quando a demanda em casa é forte, eles podem adiar convenientemente os investimentos para cumprir os padrões internacionais sob o pretexto de estarem focados em atender às exigências do mercado doméstico. Algumas outras empresas têm os recursos necessários, mas desconhecem o potencial global da empresa ou não confiam em suas próprias habilidades para competir globalmente.

Empresas bem-sucedidas saíram dessa mentalidade derrotista em seus próprios caminhos. O presidente da Samsung teve que levar seus gerentes para os EUA para mostrar-lhes a escassa consideração com a qual seus produtos estavam sendo tratados nas lojas de lá. Os gerentes chocados iniciaram uma série de ações para mudar a percepção dos clientes estrangeiros sobre seus produtos. Algumas empresas como a Thermax, que fabricavam pequenas caldeiras, acreditavam que suas tecnologias e projetos eram de classe mundial e projetados para os mercados internacionais, mesmo quando esses projetos não eram aceitáveis ​​em seus mercados domésticos.

As multinacionais emergentes, que tiveram o cuidado de nomear gerentes poderosos para suas operações no exterior, conseguiram construir estruturas organizacionais confiáveis ​​fora de seus mercados domésticos. Esses gerentes poderosos e comprometidos no exterior conseguiram convencer os gerentes em casa a comprometer recursos para as operações no exterior. Essas poderosas organizações estrangeiras exercem uma forte atração do exterior. As operações européias da Ranbaxy contrataram um alto executivo britânico de uma importante multinacional farmacêutica para seus negócios europeus, embora o tamanho das operações européias da Ranbaxy não o justificasse. Os gerentes em casa não podem ignorar essas personalidades poderosas.

ii. Estratégias de desenvolvimento:

Muitas empresas multinacionais emergentes reclamam da falta de exposição internacional. No mercado global de hoje, uma empresa não precisa ir ao exterior para experimentar a concorrência internacional. A concorrência internacional acaba chegando ao mercado doméstico da empresa. As multinacionais emergentes podem aprender a competir com empresas em mercados estrangeiros simplesmente adaptando-se e respondendo a esses jogadores quando entram em seus mercados domésticos.

A cadeia de fast-food Jollibee, com sede nas Filipinas, usou a entrada do McDonald's para aprender sobre os sistemas operacionais sofisticados deste último que permitiram controlar sua qualidade, custos e serviços no nível da loja. Também aprendeu com o McDonald's o erro de não atender às preferências de gosto locais.

A Jollibee melhorou seu desempenho porque decidiu levar o gigante da cadeia de fast-food diretamente ao mercado doméstico. Os insights nascidos de ter sobrevivido à entrada do McDonald's em seu mercado doméstico ensinaram a Jollibee como poderia se mudar para o exterior. As empresas que buscam se aventurar em mercados internacionais devem lutar com empresas multinacionais quando estas entrarem em seus mercados domésticos. A experiência contará quando eles deixarem suas costas para entrar no mercado externo.

Outra abordagem é introduzir um novo modelo de negócios que desafie as regras de concorrência do setor. A indústria do vinho tem muito poucas marcas verdadeiramente globais. Os europeus rotularam vinhos por região, sub-região e até mesmo vila. Houve outra categorização de acordo com a classificação histórica de qualidade. A complexidade resultante confundiu clientes e produtores fragmentados. Sua pequena escala impediu-os de construir marcas. A empresa australiana de vinhos, BRL Hardy, começou a construir suas próprias marcas no mercado externo e também começou a comprar vinhos de todo o mundo para construir a escala necessária para criar marcas fortes. A nova abordagem foi bem sucedida.

iii. Aprendendo:

As multinacionais emergentes precisam proteger seus mercados domésticos enquanto tentam globalizar suas operações. O esforço envolvido na aquisição de novas capacidades não deve atrair muitos recursos vitais e arriscar o mercado interno. Eles precisam encontrar um equilíbrio entre proteger suas capacidades existentes e adquirir novas. Antes de pensarem em construir novas capacidades, as multinacionais emergentes devem explorar plenamente seus recursos e capacidades existentes.

A empresa deve aprender a aproveitar os conhecimentos existentes, eliminando as barreiras entre as organizações internacionais e domésticas. As empresas que isolaram suas operações internacionais de suas operações domésticas perderam experiência e conhecimentos úteis que a empresa doméstica desenvolveu e que poderiam ter sido úteis em suas operações internacionais. A estreita cooperação entre a empresa matriz e suas subsidiárias estabelece uma dinâmica de aprendizado mútuo e as operações domésticas e internacionais melhoram.

Mas muitas vezes a expertise e as percepções das operações domésticas não são suficientes para ter sucesso nos mercados internacionais. Algumas empresas entram em parceria com uma empresa estrangeira para preencher a lacuna entre o que sabem e o que é necessário saber para ter sucesso no mercado externo. A maioria dessas parcerias fracassa porque os interesses e expectativas dos parceiros diferem e porque um dos parceiros se torna dominante no relacionamento.

Quando tais parcerias fracassam, a multinacional emergente está em séria desvantagem, porque não possui as capacidades que esperava que seu parceiro proporcionasse. A maior empresa de malas da Índia, as indústrias VIP formaram uma parceria de marketing com um distribuidor local quando entrou no mercado do Reino Unido. O distribuidor trocou de lado quando a Samsonite ofereceu direitos exclusivos ao seu modelo Oyster II. Sem investimento direto em suas próprias vendas locais e capacidade de marketing, a VIP estava desamparada.

Às vezes, é útil comprar os recursos necessários, mas há vários problemas de integração da aquisição à empresa controladora. As empresas perceberam que, nos negócios internacionais, novas capacidades não podem simplesmente ser instaladas. Eles devem ser desenvolvidos e internalizados.