Controle de custos: Significado, ferramentas, técnicas e estimativa de controle de custos

O controle de custos pelo gerenciamento significa uma busca por maneiras melhores e mais econômicas de concluir cada operação. O controle de custos é simplesmente a prevenção do desperdício dentro do ambiente existente. Esse ambiente é composto de métodos operacionais acordados para os quais padrões foram desenvolvidos.

Controle de Custos, Redução e Estimativa no Negócio!

Significado :

Empresas de negócios visam produzir o produto ao custo mínimo. É necessário para atingir o objetivo de maximização do lucro. O sucesso da gestão financeira é julgado pela ação dos executivos de negócios em controlar o custo. Isso levou ao surgimento de sistemas de contabilidade de custos.

Conteúdo:

1. Significado

2. Ferramentas de Controle de Custos

3. Análise de Variância

4. Análise de Relação:

5. Técnicas Importantes de Controle de Custos

6. Redução de Custos

7. Valor Econômico

8. Estimativa de Custos

O controle de custos pelo gerenciamento significa uma busca por maneiras melhores e mais econômicas de concluir cada operação. O controle de custos é simplesmente a prevenção do desperdício dentro do ambiente existente. Esse ambiente é composto de métodos operacionais acordados para os quais padrões foram desenvolvidos.

Esses padrões podem ser expressos de várias maneiras, desde amplos níveis orçamentários até custos padrão detalhados. O controle de custos é o procedimento pelo qual os resultados reais são comparados com o padrão, de modo que os resíduos possam ser medidos e as ações apropriadas tomadas para corrigir a atividade.

O controle de custos é definido como a regulação por ação executiva dos custos de operação de uma empresa. O controle de custos visa atingir a meta de vendas. O controle de custos envolve a definição de padrões. A empresa deve aderir aos padrões.

Desvios do desempenho real dos padrões são analisados e relatados e ações corretivas são tomadas. A ênfase no controle de custos está no passado e no presente. O controle de custos é aplicado a coisas que possuem padrões. Procura atingir o menor custo possível sob as condições existentes. O controle de custos é uma função preventiva.

Aspectos do controle de custos:

O controle de custos envolve as etapas a seguir e abrange vários aspectos do gerenciamento. Tem que ser trazido da seguinte maneira:

(i) Planejamento:

Inicialmente, um plano ou conjunto de metas é estabelecido na forma de orçamentos, padrões ou estimativas.

(ii) Comunicação:

O próximo passo é comunicar o plano àqueles cuja responsabilidade é implementar o plano.

(iii) Motivação:

Depois que o plano é colocado em ação, começa a avaliação do desempenho. Os custos são apurados e informações sobre conquistas são coletadas e reputadas. O fato de que os custos estão sendo relatados para avaliar o desempenho atua como uma força de estímulo.

(iv) Avaliação:

A comparação deve ser feita com as metas predeterminadas e o desempenho real. Deficiências são notadas e discussões são iniciadas para superar deficiências.

v) Tomada de decisão:

Finalmente, as variâncias relatadas são recebidas. Ações corretivas e medidas corretivas são tomadas ou o conjunto de metas é revisado, dependendo da compreensão do problema pelo governo.

O gerenciamento e controle dos recursos usados na maioria das organizações comerciais deixa muito a desejar. O desperdício está crescendo a uma taxa tão grande que gerou uma nova indústria para reciclagem e extração de materiais úteis.

Os materiais são desperdiçados de várias maneiras, como efluentes, quebra, contaminação, armazenamento ineficiente, mão de obra de baixa qualidade, baixa qualidade, roubo e obsolescência. Tudo isso contribui para o aumento significativo dos custos de materiais e tudo pode ser controlado por métodos eficientes de trabalho e controle efetivo.

Vantagens do controle de custos:

O controle de custos tem as seguintes vantagens:

(i) Ajuda a empresa a melhorar sua lucratividade e competitividade.

(ii) Na ausência de controle de custos, os lucros podem ser drasticamente reduzidos, apesar de um grande e crescente volume de vendas.

(iii) É indispensável para alcançar maior produtividade.

(iv) O controle de custos também pode ajudar uma empresa a reduzir seus custos e, assim, reduzir seus preços.

(v) Se o preço do produto é estável e razoável, pode manter vendas mais altas e, portanto, emprego da força de trabalho.

Ferramentas de Controle de Custos:

Controle tem um efeito regulador. Para melhor desempenho e melhores resultados, certos meios de controle foram desenvolvidos. Essas são chamadas técnicas de controle.

Principalmente dois tipos de padrões são estabelecidos para controlar os custos:

(i) Externo

(ii) interno

Padrões externos são aplicados para comparar o desempenho com outras organizações. Os padrões externos são usados para comparar o desempenho de custo com a outra empresa, tomando a forma de um conjunto de relações de custo.

Os padrões internos, por outro lado, são usados para a avaliação de elementos de custo intra-empresa, como materiais, mão-de-obra, etc.

Os padrões internos usados para controle de custos são:

i) Controlo orçamental

(ii) custeio padrão

i) Controlo Orçamental:

O controle orçamentário é derivado do conceito e uso de orçamentos. Um orçamento é uma demonstração financeira antecipada das receitas e despesas durante um período especificado. Orçamento refere-se à formulação do plano para determinado período em termos numéricos. Assim, o controle orçamentário é um sistema que usa orçamentos como meio de planejar e controlar aspectos inteiros das atividades organizacionais ou de partes delas.

Segundo Floyd H. Rowland e William. H. Barr, “O controlo orçamental é uma ferramenta de gestão utilizada para planear, executar e controlar o funcionamento dos negócios. Como uma explicação adicional, estabelece objetivos predeterminados e fornece a base para medir o desempenho em relação a esses objetivos ”.

George R. Terry definiu o controle orçamentário como “um processo de comparação dos resultados reais com os dados orçamentários correspondentes, a fim de aprovar realizações ou remediar diferenças, seja ajustando as estimativas orçamentárias ou corrigindo a causa da diferença”.

As definições acima apontam que a orçamentação é uma ajuda ao planejamento e controle.

Características do controle orçamentário:

(i) O controle orçamentário estabelece um plano ou meta de desempenho.

(ii) Ele tenta medir os resultados das atividades em termos quantificados.

(iii) Procura concentrar a atenção da gerência no desvio entre

O que está planejado e o que está sendo alcançado para que ações necessárias possam ser tomadas.

Características do controlo orçamental:

O controle orçamentário leva ao uso máximo dos recursos. Também ajuda na coordenação. Assim, o controle orçamentário pode desempenhar cinco papéis importantes em uma organização.

Seguem-se as características do controlo orçamental:

(i) Planejamento:

O Controle Orçamentário obriga os gerentes a planejar suas atividades de cada departamento do empreendimento. Como o controlo orçamental está devidamente preocupado com os objectivos numéricos concretos, não deixa qualquer ambiguidade em relação aos objectivos. Isso leva a uma utilização cautelosa dos recursos, uma vez que mantém uma verificação rígida das atividades na organização. Contribui também indiretamente para o planejamento gerencial em níveis mais altos.

ii) Coordenação:

O sistema de controle orçamentário promove a cooperação entre os vários departamentos da organização. O sistema incentiva a troca de informações entre várias unidades da organização. O sistema promove atividades equilibradas na organização.

(iii) Gravação:

O controle orçamentário permite manter registros atualizados de todas as atividades da unidade de negócios como um todo. Um orçamento pode ser definido como uma declaração numérica que expressa os planos, políticas e metas.

(iv) Controle:

O controle orçamentário como um dispositivo de controle é muito exato, preciso e preciso. Aponta qualquer desvio entre os padrões orçados e a realização real. Também aponta as razões que podem ser responsáveis pelo desvio entre o orçamento e o real.

(v) Ações Corretivas:

O controle orçamentário assegura ações corretivas como base de desvios para melhores resultados. Ajuda na orientação, aconselhamento, orientação e supervisão de maneira coordenada, o que melhora o desempenho geral da unidade de negócios.

Vantagens do controlo orçamental:

A seguir, são apresentadas as principais vantagens do sistema de controle orçamentário:

(i) O controle orçamentário integra e reúne todas as atividades do empreendimento desde o planejamento até o controle.

(ii) O controlo orçamental fornece um padrão em relação ao qual os resultados reais podem ser comparados.

(iii) O controlo orçamental fornece uma definição clara dos objetivos e políticas da preocupação.

(iv) O controle orçamentário é uma ferramenta útil no planejamento de lucros.

(v) O controle orçamentário ajuda a eliminar ou reduzir atividades improdutivas e minimizar o desperdício.

(vi) O controlo orçamental torna todos responsáveis pelo seu trabalho, pois define a responsabilidade pelos desempenhos.

(vii) O sistema de controle orçamentário atua como base para a auditoria interna, fornecendo um método de avaliação contínua do desempenho.

Fundamentos do Sistema de Controlo Orçamental:

O sistema convencional de orçamentação dá uma imagem das despesas feitas no passado. À medida que uma empresa se torna interessada em redução e controle de custos, o gerente de contabilidade é forçado a se tornar menos interessado na história passada, e está mais interessado no futuro.

O orçamento é um plano para o futuro e, como tal, é uma base para o controle de custos no longo prazo. A administração pode adotar várias medidas de redução de custos, mas sem controle orçamentário não pode haver um processo de longo alcance. A maioria dos gerentes é da opinião de que o controle orçamentário requer tempo e dinheiro, mas é efetivo na melhoria de custos.

Os gerentes devem lembrar que o controle orçamentário é apenas uma ferramenta e não substitui a administração. Tendo em mente as limitações do controle orçamentário, ele deve ser projetado para cada trabalho. O controle orçamentário não é apenas a ferramenta do administrador orçamentário, mas é a ferramenta de todos.

A preparação e administração do orçamento deve ser totalmente apoiada pela alta administração. Se a alta gerência encorajar, o orçamento será mais efetivo.

As estimativas orçamentárias devem ser preparadas pelos executivos que devem ser responsabilizados pelo desempenho.

Outro método de tornar os orçamentos eficazes é garantir que todos os gerentes participem da preparação do orçamento.

Os gerentes devem obter informações rápidas sempre que o desempenho real se desviar do desempenho da previsão. Isso significa que o progresso real em cada etapa deve ser dado a conhecer ao gerente.

Ainda outro método de tornar o orçamento eficaz é que não deve custar mais para operar do que vale a pena.

Finalmente, os padrões estabelecidos devem ser capazes de serem facilmente traduzidos para medição.

Limitações do controlo orçamental:

Embora o controle orçamentário ofereça muito ao gerenciamento no planejamento, controle e coordenação das atividades de uma organização, não é um sistema infalível. Tem suas próprias limitações. Portanto, os gerentes devem estar bem conscientes sobre esses problemas, de modo a tomar as precauções adequadas para minimizar o impacto.

(i) O principal problema no controle orçamentário vem por causa da incerteza do futuro. É um fato conhecido que os orçamentos são formulados com base nos pressupostos de acontecimentos futuros de uma certa maneira.

ii) O programa orçamental demora muito tempo a desenvolver um sistema razoavelmente bom de controlo orçamental.

(iii) O papel do sistema de controle orçamentário no planejamento é algumas vezes enfatizado. Qualquer desvio dos números orçamentados é encarado com desprezo. Essa inflexibilidade contribui negativamente para os objetivos organizacionais.

(iv) A eficácia do orçamento depende em grande parte da dedicação e coordenação da alta direção.

(v) O sistema de controle orçamentário exige muito trabalho em papel, o qual o pessoal técnico sempre se ressente.

(vi) O controle orçamentário pode afetar o moral organizacional. Os gerentes podem adotar atitude defensiva e isso pode criar muitos tipos de problemas e conflitos na organização.

Tipos de Orçamentos:

Cada unidade de negócios tem uma variedade de planos, como plano de produção, plano de vendas, plano financeiro e similares. Quando os planos são projetados com antecedência, eles são chamados de orçamentos.

Os orçamentos podem ser classificados na seguinte base:

(i) Cobertura de funções: Orçamento Geral e Orçamento Funcional.

(ii) Natureza das atividades: Orçamento de Capital e Orçamento de Receita.

(iii) Período: Orçamento de Longo Prazo e Orçamento de Curto Prazo.

(iv) Flexibilidade: Orçamento de Volume Fixo e Orçamento Flexível.

(v) Preparação de métodos orçamentários: Orçamento de Desempenho e Orçamento Base-Zero.

Eles são explicados como abaixo:

(a) Orçamento Geral e Orçamento Funcional:

O orçamento mestre é o orçamento resumido que abrange todos os tipos de orçamento, como vendas, produção, custos, lucro e apropriação de lucros e principais índices financeiros. Assim, isso não é nada, mas a declaração de lucros e perdas e o balanço patrimonial da organização.

Os orçamentos funcionais têm várias classificações, dependendo do tipo de funções desempenhadas e das práticas orçamentárias adotadas por uma organização. Portanto, pode haver orçamento para cada função principal e sub-função, como orçamento de material, orçamento de produção, orçamento financeiro, orçamento de marketing, orçamento de vendas, orçamento de pesquisa e desenvolvimento, orçamento de pessoal e similares.

(b) Orçamento de Capital e Orçamento de Receita:

A atividade empresarial envolve dois processos:

(i) Criação de instalações para o exercício das atividades comerciais; e (ii) realizar as atividades. Orçamento em relação ao primeiro é chamado de orçamento de capital e o último é chamado de orçamento de receita.

c) Orçamentos fixos e flexíveis:

Um orçamento fixo é preparado para um nível de produção específico e não se preocupa com as mudanças no nível de atividade da empresa. Orçamentos fixos são chamados de orçamentos curtos. Um orçamento flexível também é chamado de orçamento variável. No orçamento flexível, a provisão é feita para mudanças nos níveis de produção da empresa. O orçamento flexível é adaptável a mudanças nas condições operacionais.

d) Orçamento de desempenho:

Um orçamento de desempenho é um orçamento de entrada / saída ou um orçamento de custos e resultados. Mostra custos correspondentes à operação. O conceito de orçamentação por desempenho teve origem nos EUA por volta de 1960, quando o orçamento de defesa levou ao pensamento de formas e meios de vincular as saídas aos insumos.

Depois disso, isso se tornou bastante popular em muitos departamentos governamentais fora dos Estados Unidos. Agora está sendo usado em empresas e outras organizações, além de departamentos governamentais. Ele enfatiza medidas não financeiras de desempenho que podem ser relacionadas a medidas financeiras na explicação de mudanças e desvios do desempenho planejado.

O orçamento convencional não é eficaz porque o departamento em questão não gosta de gastos com desempenho. O aspecto de desempenho é acompanhado em todos os departamentos governamentais ou do setor público. Portanto, é necessário ter orçamento de desempenho. No orçamento de desempenho, cada item da despesa está relacionado a um desempenho específico.

O orçamento de desempenho resulta no seguinte:

(i) Mede o progresso em direção a objetivos de longo prazo.

(ii) Permite uma auditoria de desempenho mais eficaz.

(iii) correlaciona os aspectos financeiros e físicos de cada programa.

(iv) Facilita melhor apreciação e revisão das atividades organizacionais pela alta administração.

(v) Melhora a formulação, revisão e tomada de decisões orçamentárias em todos os níveis da organização.

(vi) Alcançar a faceta mais importante do orçamento, isto é, o controle do desempenho em termos de unidade física e os custos relacionados.

(vii) Torna possível descobrir medidas de desempenho suficientes para representar adequadamente todas as variáveis importantes na determinação do custo de uma atividade.

(e) Orçamento Base Zero:

O orçamento de base zero foi originalmente desenvolvido pela Texas Instruments of USA em 1971. Posteriormente, foi aplicado pelo Estado da Geórgia em 1973. Desde então, tem sido usado por vários estados e organizações empresariais nos EUA e outros países. .

O elemento-chave no orçamento de base zero é a orientação objetiva futura dos objetivos anteriores. No orçamento de base zero, supõe-se que o orçamento para o próximo ano seja zero e inicie a demanda pelo projeto. Isso exige que cada gerente justifique seu orçamento inteiro em detalhes do zero que é zero-base.

O ônus da execução muda sobre cada gerente e ele tem que justificar a demanda por dinheiro. Tal análise indica quais atividades são importantes e quais não são importantes. Atividades sem importância são eliminadas ou tornadas produtivas e lucrativas. Assim, o orçamento de base zero ajuda na escolha daquelas atividades que são essenciais e importantes.

Passos Básicos do Orçamento Base Zero:

O processo de orçamento de base zero envolve as quatro etapas básicas:

(i) Identificação de unidades de decisão.

(ii) Análise de cada unidade de decisão no contexto do pacote de decisão total.

(iii) Avaliação e classificação de todas as unidades de decisão para desenvolver a solicitação de orçamento.

(iv) Alocação de recursos para cada unidade com base no ranking.

Benefícios do Orçamento Base Zero:

Os benefícios do orçamento de base zero são:

(i) Alocação efetiva de recursos.

(ii) Identificação de operações obsoletas.

(iii) meios eficazes para controlar os custos.

(iv) Melhoria da produtividade e rentabilidade.

(v) Melhor enfoque nos objetivos organizacionais.

(vi) Economia de tempo da alta gerência.

(vii) Eliminação de atividades desnecessárias.

(ii) Custeio Padrão:

O cálculo de custos padrão é um dos sistemas de controle de custos mais utilizados. Destina-se a estabelecer padrões de desempenho e custos alvo que devem ser alcançados sob determinadas condições de trabalho. É um custo pré-determinado que determina o que cada produto ou serviço deve custar sob determinada situação.

O cálculo de custos padrão é definido como a preparação e utilização de custos padrão, a sua comparação com os custos reais e a medição e análise de variações para as suas causas e pontos de incidência. Custos padrão devem ser obtidos em operações eficientes.

Começa com uma estimativa do que um produto deve custar durante um período futuro, dada a eficiência razoável. Os custos padrão são estabelecidos ao reunir informações coletadas de várias fontes dentro da empresa.

O grau de sucesso é medido por uma comparação do desempenho real e do desempenho padrão. Por exemplo, se a entrada de material padrão para uma unidade de produção for Rs. 500 e o custo real é Rs 475, em seguida, a variância de Rs. (-) 25 é a medida de desempenho, que mostra que o desempenho real é uma melhoria em relação ao padrão.

Essa comparação dos custos reais com o custo padrão ajudará a determinar a responsabilidade pelo desempenho fora do padrão e concentrará a atenção nas áreas em que a melhoria de custos deve ser buscada, mostrando a fonte de perda e ineficiência.

Requisitos básicos no uso do custo padrão:

Os requisitos básicos são os seguintes:

(i) A capacidade de estabelecer um padrão significativo.

(ii) Um sistema para medir quantidades e custos reais no mesmo nível dos custos e quantidades standard.

(iii) As facilidades para calcular as variações ao longo do tempo, o que permitirá que ações corretivas sejam tomadas.

Vantagens do custo padrão:

O custeio padrão tem os seguintes méritos:

(i) Ajuda a estabelecer um critério com o qual a eficiência do desempenho é medida, o que ajuda a exercer o controle.

(ii) Ele fornece como o objetivo claro deve ser alcançado, fornecendo incentivo e motivação para o trabalho.

(iii) Fornece ao gerenciamento as informações básicas para fixar o preço de venda, os preços de transferência, etc.

(iv) Facilita a delegação de autoridade e fixação de responsabilidade.

(v) Ajuda na obtenção de uma ótima utilização da capacidade da planta.

(vi) Proporciona meios para redução de custos.

(vii) A análise e o relatório de variação são úteis para a tomada de medidas corretivas.

Limitações do custo padrão:

Embora este método confira vários benefícios, existem algumas dificuldades listadas abaixo:

(i) A aplicação de custos padrão é bastante difícil na prática.

(ii) Freqüentemente, os padrões se tornam rígidos ao longo do tempo e não acompanham as mudanças nas condições.

(iii) Se os padrões estão desatualizados, soltos, imprecisos e não confiáveis, eles são mais prejudiciais.

(iv) O conjunto de padrões é mais do que razoável, eles atuam como fator desencorajador.

(v) Quando existem fatores aleatórios, é difícil explicar a variância adequadamente.

(vi) O custo padrão pode ser considerado inadequado e oneroso no caso de empresas que negociam produtos não padronizados.

(vii) É difícil distinguir entre variâncias controláveis e não controláveis.

(viii) A definição do cálculo de custos padrão é altamente técnica e mecânica.

Base do estabelecimento de custos padrão:

Sem padrões, a administração de uma empresa não tem como saber seu desempenho geral. Os custos padrão devem ser estabelecidos através da coleta de todas as informações relativas a diferentes funções de custo. A base principal da definição de custos padrão é aspectos técnicos e de engenharia. Uma questão importante no custeio padrão é a determinação da rigidez dos padrões, que pode variar de um desejo de perfeição de engenharia a práticas muito frouxas.

A outra base dos padrões de configuração é:

(i) Tempo de uso - padrão atual e padrão básico

(ii) Nível de desempenho - normal, ideal, esperado, atingível, etc.

(iii) Nível de preços - ideal, normal, atual, padrão básico

(iv) Nível de produção - padrões esperados teóricos, práticos e normais.

(a) Normas Normais:

Padrões normais compreendem:

(i) Padrões ideais:

Os padrões representam o nível máximo de eficiência, ou seja, o uso de recursos mínimos para completar a meta sem perda de tempo. Em termos de controle, é essencial que os padrões motivem os indivíduos para sua obtenção. É muito difícil usar padrões ideais. Os padrões ideais são, portanto, mais propensos a serem definidos para custos diretos de material e uso, em vez de custos diretos de mão-de-obra ou custos indiretos.

(ii) Padrões alvo:

Estes são os padrões que podem ser alcançados durante um período de orçamento especificado no futuro. Estas são uma versão modificada dos custos padrão ideais. Portanto, uma certa quantidade de resíduos é permitida.

(b) Padrões Básicos:

Padrões básicos são aqueles padrões que são definidos em seu nível inicial. De fato, os padrões básicos não são muito pragmáticos, pois enfatizam o passado em vez do futuro. Sua eficácia é muito pequena em situações de mudança nos métodos de produção, variedade de produtos e preços.

(c) Padrões atualmente atingíveis:

Atualmente, os custos padrão atingíveis são aqueles custos que devem ser incorridos atualmente sob condições operacionais eficientes, mas fazendo concessões por deterioração normal, tempo ocioso inevitável, avaria inevitável da máquina, tempo de configuração, etc. Em outras palavras, os padrões atualmente alcançáveis ou os padrões esperados são os padrões-alvo menos uma permissão realista para resíduos normais ou aceitáveis.

Limite de tolerância:

Na realidade, é raro que os custos da empresa correspondam exatamente aos padrões estabelecidos. A gerência não pode insistir que toda vez que o desempenho deve corresponder aos padrões rígidos. Limites destes desvios dos padrões definidos que são chamados limites de tolerância. Os desvios são de dois tipos: aleatórios e significativos. Desvios aleatórios são aqueles que surgem puramente devido ao acaso e, portanto, incontroláveis. Desvios significativos são aqueles que têm causas atribuíveis e, portanto, estão amplamente sujeitos ao controle do gerenciamento. O controle de custos deve ser baseado em alguma medida de importância desses desvios significativos.

Análise de variação:

Se houver variações, suas causas devem ser determinadas para tomar as ações corretivas.

Existem muitas causas para essas variações listadas abaixo:

(i) Devido a negociações sindicais, decisões políticas ou mudanças na composição da força de trabalho, taxas de trabalho ou níveis salariais podem mudar.

(ii) O mix de produtos pode mudar em uma indústria de vários produtos.

(iii) As melhorias nos sistemas podem trazer redução de custos.

(iv) Mudanças na produtividade podem alterar os níveis de custo.

(v) Mudanças no design do produto irão alterar o custo.

(vi) O investimento em novo capital e a substituição de equipamentos antigos podem ter efeitos imediatos nos custos operacionais e nas despesas gerais.

(vii) Decisões políticas de vários tipos podem afetar os níveis de custo.

(viii) Alterações nas horas de horário de trabalho terão sua influência nos custos.

(ix) A quantidade de horas ociosas irá variar dependendo da extensão dos bloqueios e das dispensas.

(x) Mudanças no valor do dinheiro.

Se a variação for significativa, sinaliza a necessidade de investigação gerencial. Uma coisa importante sobre as variações é que as causas da variação são personalizadas. Assim, a análise de variância opera de acordo com os princípios da contabilidade de responsabilidade.

Cálculo e Análise de Variações:

Depois que os custos standard são determinados, o próximo passo é determinar o custo real. Encontrar variações não pode, por si só, levar ao controle. Cada uma dessas variações é analisada para saber o motivo que leva à variância.

Uma análise detalhada de desvios, particularmente variações controláveis, ajuda a administração a verificar o seguinte:

(i) a magnitude da variação.

(ii) Razões para a ocorrência da variância.

(iii) Os fatores responsáveis por isso.

(iv) O departamento no qual a responsabilidade da variação pode ser estabelecida.

(v) A medida corretiva para reduzir a variância.

Tipos de Variação:

Estes são quatro tipos de variação:

(i) Variação de custo do material

(ii) Variação do custo do trabalho

(iii) Variação de vendas

(iv) Variação de custos indiretos

Eles são explicados como abaixo:

(i) Variação do custo do material:

A variação do custo do material é a diferença entre o custo padrão dos materiais e o custo real dos materiais usados.

As variações de custo de material são analisadas em termos de:

a) Variação do preço dos materiais;

(b) variação do uso de materiais,

(d) variação de rendimento dos materiais.

O desvio de preço de materiais é a diferença entre os preços standard especificados e o preço real pago.

O desvio de utilização de materiais é a diferença entre a quantidade standard especificada e a quantidade real utilizada.

A variância do mix de materiais é aquela que é devido a alterações na composição do mix de materiais. A variação do rendimento dos materiais é a diferença entre os rendimentos padrão especificados e o rendimento real obtido.

(ii) Variação do custo de mão-de-obra (variância salarial direta):

É a diferença entre os salários diretos padrão especificados e os salários reais pagos por uma atividade.

A variância do custo de mão-de-obra é analisada em duas variações separadas:

(a) Variação da taxa salarial e

(b) eficiência do trabalho. A variação da taxa salarial surge devido à diferença entre a taxa padrão e a taxa real dos salários. A variação da eficiência do trabalho é a diferença entre as horas de trabalho padrão especificadas e as horas de trabalho reais gastas.

(iii) Variação de vendas:

É a diferença entre o custo padrão de vendas especificado e o custo real de vendas.

Existem quatro tipos de variações de vendas:

(a) Mix Variação

(b) Variação de Quantidade,

(d) Variação de preço.

Mix Variance é devido à diferença entre a contribuição real do mix de vendas e sua contribuição padrão especificada.

A variação de quantidade deve-se à diferença entre o mix de vendas standard e o mix de vendas real. A variação de volume é devida à diferença entre a quantidade esperada de vendas e a quantidade real de vendas.

O desvio de preço é devido à diferença entre o preço real recebido e o preço padrão especificado.

(iv) Variação indireta:

É a diferença entre o custo padrão da sobrecarga absorvida na produção alcançada e o custo indireto real.

As variações de custos indiretos variáveis são:

a) Variação das despesas gerais e

(b) Variação de eficiência de sobrecarga.

O desvio de despesas gerais é devido à diferença entre a provisão padrão para a produção alcançada e a despesa real incorrida. A variação de eficiência de sobrecarga é devida à diferença entre a eficiência padrão e a eficiência real obtida.

Análise de Relação:

A análise de taxa é usada principalmente como um padrão externo, ou seja, para comparar o desempenho com a outra organização do setor. Ele também pode ser efetivamente usado para comparar o desempenho da empresa ao longo do tempo. Ele é usado para exercer controle de custos. Ratio é uma vara de jarda que fornece uma medida de relação entre os dois valores comparados. O rácio pode ser expresso em termos percentuais como proporção ou como taxa.

Na análise da razão, uma relação aceitável é determinada primeiro e depois é comparada com o desempenho real e as medidas corretivas podem ser aplicadas. O aspecto significativo nesta análise é que a administração pode ter um interesse maior em números relativos, em oposição a números absolutos.

Uma relação particular pode ser escolhida dependendo da necessidade. É possível calcular diferentes índices relativos a aspectos como liquidez, rentabilidade, estrutura de capital, etc. Mas, para um programa de controle de custos e redução de custos, é necessário concentrar-se apenas nos índices de custos operacionais.

A análise de taxa é usada como um instrumento de controle de custos de duas maneiras:

(i) Os rácios podem ser usados para comparar o desempenho de uma empresa de negócios entre dois períodos. Ajuda a identificar áreas que precisam de atenção imediata.

(ii) Além disso, os índices padrão são usados para comparar as áreas reais. Índices padrão são médias dos resultados obtidos por várias empresas na mesma linha de negócios.

Se essas comparações revelarem diferenças significativas, a empresa pode tomar medidas adequadas para eliminar as causas responsáveis pelo aumento dos custos.

Algumas das taxas mais utilizadas para comparação de custos estão listadas abaixo:

(i) Lucro Líquido / Vendas

(ii) Lucro Bruto / Vendas

(iii) Lucro Líquido / Ativo Total

(iv) Vendas / Ativos Totais

(v) Custos de Produção / Custo de Vendas

(vi) Custos de Vendas / Custos de Vendas

(vii) Custo de Administração / Custo de Vendas

(viii) Vendas / Inventário

(ix) Custo do material / custos de produção

(x) Custo de mão de obra / custos de produção

(xi) Despesas gerais / custos de produção

Técnicas importantes de controle de custos:

Existem duas outras técnicas que às vezes são usadas pelas empresas para controle e redução de custos.

Esses são:

(i) Análise de Valor

(ii) Estudo do método

(i) Análise de Valor:

A análise de valor é uma abordagem para economia de custos que lida com o design do produto. Aqui, antes de comprar qualquer equipamento ou material, é feito um estudo de que propósito essas coisas servem? Outros projetos de baixo custo também funcionariam? Existe algum material barato que possa servir ao mesmo propósito? Portanto, a análise de valor é um procedimento que especifica a função de produtos ou componentes, estabelece custos apropriados, determina as alternativas e as avalia.

Assim, o objetivo da análise de valor é a identificação de tais custos em um produto que não contribui de maneira alguma para sua especificação ou valor funcional. Assim, é o processo de reduzir o custo sem sacrificar os padrões predeterminados de desempenho. É um dispositivo suplementar, além dos métodos convencionais de redução de custos.

A análise de valor está intimamente relacionada à Engenharia de Valor. É muito útil em indústrias onde a produção é feita em grande escala e, em tais casos, até mesmo uma fração da economia de custo ajudaria a empresa de maneira significativa.

Alguns exemplos de economia através da análise de valor são:

(i) Descartar produtos sob medida, onde componentes padrão podem fazer.

(ii) Dispensação de instalações não exigidas pelo cliente.

(iii) Uso de materiais recém-desenvolvidos no lugar de materiais tradicionais.

(iv) Examinar o uso de alternativas que estão disponíveis a um preço mais baixo.

(ii) Estudo do Método:

Método Estudo é um estudo sistemático de dados de trabalho e avaliação crítica das formas existentes e propostas de empreender o trabalho. Esta técnica é conhecida como estudo de trabalho e organização e método. O estudo de trabalho ajuda a investigar todos os fatores que permitem ao gerenciamento realizar o trabalho de maneira eficiente e econômica.

O objetivo principal é analisar todos os fatores que afetam o desempenho de uma tarefa, desenvolver e instalar métodos de trabalho que façam uso otimizado dos recursos humanos e materiais disponíveis e estabelecer padrões adequados pelos quais o desempenho do trabalho possa ser medido. O estudo do método visa analisar e avaliar todas as condições que influenciam o desempenho de uma tarefa. É o aspecto criativo do estudo de trabalho.

Redução de custos:

Redução de custos refere-se a reduzir o custo de produção. Isso envolve o exame das finalidades para as quais os custos são incorridos e, por diversos meios, elimina ou reduz as razões ou gastos. Os padrões existentes são examinados detalhadamente nos níveis amplos e detalhados, com vistas à melhoria. A redução de custos não deve ser um exercício de combate a incêndios, mas um processo contínuo de melhoria da produtividade dentro da organização.

Qualquer serviço de redução de custos deve basear-se em um conhecimento completo do uso de seus recursos pela organização. Para obter sucesso na redução de custos, a gerência precisa estar convencida da necessidade de redução de custos. É uma função corretiva. Preocupa-se tanto com a paralisação de atividades desnecessárias quanto com a redução das despesas naquilo que é essencial.

A redução de custos só é possível quando a empresa faz a utilização ideal dos recursos. É possível incorporando economias internas e externas. Isso significa que, economizando o custo de fabricação, administração, venda e distribuição, a redução do custo médio pode ser alcançada. A redução de custos é assim declarada como a redução real e permanente dos custos unitários de bens ou serviços prestados sem conferir a sua adequação para o uso pretendido.

A redução no custo unitário de produção pode ser alcançada de maneira ampla de duas maneiras:

(i) Redução de despesas, dado o volume de produção.

(ii) Aumentar o volume de produção através do aumento da produtividade, dado o mesmo nível de despesa.

A redução de custos é alcançada somente através de um processo de avaliação analítica de todos os aspectos do uso de recursos, realizados de forma contínua a partir do momento em que o produto é concebido até o momento em que o consumidor o utiliza. Isso exige conhecimento especializado, muitas vezes de natureza técnica.

Técnicas de Redução de Custos:

As técnicas para reduzir o custo cobrem uma ampla gama de atividades são:

(i) Organização e Métodos:

Organização e Métodos são definidos como “O exame sistemático de atividades para melhorar o uso efetivo de recursos humanos e outros materiais”. É geralmente aceito preocupar-se em melhorar o trabalho administrativo, a maneira como ele é organizado e a maneira como os métodos e procedimentos são usados.

О & M serviços incluem as seguintes atividades:

(i) Análise da organização

(ii) Análise de atividades

iii) Análise da informação

(iv) Entrevista

v) Concepção de sistemas

(vi) Fluxograma

(vii) design de formulário

(viii) fluxos de trabalho de papel.

(ii) Estudo de Trabalho:

O estudo de trabalho, no seu sentido mais amplo, é a aplicação de uma análise sistemática ao trabalho de homens e máquinas, de modo a melhorar métodos e estabelecer valores de tempo adequados para esse trabalho.

Os três principais objetivos do estudo de trabalho são:

(a) O uso mais eficaz de plantas

b) O uso mais eficaz do esforço humano

(iii) manuseamento de materiais:

O simples manuseio de materiais de nome 'desmente a natureza extensa e complexa de uma tecnologia de produção que agora é uma grande indústria por si só. A maioria dos processos de produção exige que os materiais sejam movidos de um estágio para o próximo. Existem dois aspectos principais no manuseio de materiais.

Estas estão relacionadas com (a) o fluxo de materiais, e (b) os métodos utilizados.

(iv) automação:

A automação é certamente um meio de reduzir custos. Também reduz a interação humana. É o avanço das técnicas automáticas que mudou a face da indústria e do comércio. A proporção de pessoas que trabalham em empregos manuais e semi-qualificados foi drasticamente reduzida.

Automação é o uso de equipamentos de controle automático para operar e controlar máquinas. A automação está sendo usada em uma velocidade crescente, impulsionada pelo desenvolvimento de circuitos integrados de larga escala impressos em chips de silício. O próximo estágio no desenvolvimento de controles automatizados foi o uso de computadores analógicos. É uma máquina projetada para processar sinais eletrônicos.

There are three tasks for which automatic equipment can be used to replace the human being.

Eles são:

(a) Measurement,

(b) Control, and

There are a variety of reasons for introducing automation among which is the following:

(i) To reduce costs,

(ii) To increase quality, and

(iii) To meet shortages in skilled people.

(v) Value Analysis:

Value analysis is defined as the identification and elimination of unnecessary cost without reducing the quality, reliability, and aesthetic appeal of the product or service concerned”.

The objectives of value analysis are:

(a) To analyse the value of the product and its components parts,

(b) To establish the cost of materials and production involved in creating the value.

(vi) Variety Reduction:

Variety reduction can be applied to any production process. Although in theory this is true, the technique certainly has more effect if applied in the right place and the right time. Variety reduction has several stages each of which involves a considerable amount of detailed, sometimes tedious work.

There are four stages:

(a) Materials and components schedule

(b) Product analysis into components

(d) Product redesign for production

Benefits of Variety Reduction:

The benefits of variety reduction are felt in many areas of the business. Estes são os seguintes:

(a) It reduces prices and administration and makes control easier.

(b) It improves efficiency and simplifies the assembly procedures.

(f) It reduces the production period considerably.

(d) Consumer may benefit from a reduction in the price and an improvement in the availability of parts.

(vii) Production Control:

Production control is not a technique. It is an attitude of mind towards the efficient organisation of men, machines and materials with the objective of producing a product of the right quality in the shortest time at the least cost.

It can be examined in four main sections:

(a) Planejamento

(b) Programming

(d) Control

(viii) Design:

A product which performs the function, for which it was intended, is easy to use and is pleasing in appearance, is said to be well designed. Design is fundamental to the effectiveness of every product produced.

The principles of good design are:

(a) Durability and reliability must be a basic part of the design

(b) Quality of the product should stand out

(d) It should be simple

(e) Easy to maintain

Main Approaches to the Design:

There are four main approaches to the design and they are listed below:

(a) New product design

(b) Redesign of an existing product

(d) Design changes

(ix) Materials Control:

Materials control is a key activity which covers a wide range of different tasks from the moment the product is designed up to and including its final delivery.

Taking these tasks in the logical sequence in which they occur we have:

(a) Buying or resourcing

(b) Receipt and storage

(d) Handling

(e)Warehousing and despatch

(x) Quality Control:

The main role of quality control is to ensure that no defective products leave the company. This can be achieved by checking every one, by sampling, and by automated control. There are many products where quality is vital and where defects may cause their death. There are other cases where quality is unimportant. For every product there is a range between rejection and over-quality.

There are two aspects to the problem:

(i) What is the required standard of quality?

(ii) How can we ensure that all products achieve this standard with the minimum of waste?

(xi) Terotechnology:

Terotechnology is defined as “a combination of management, financial, engineering and other practices, applied to physical assets in pursuit of economic life-cycle costs.” The cost of obtaining, operating and maintaining physical assets for their productive life is known as the life-cycle cost. The benefits claimed for terotechnology cover a wider area than cost reduction.

But this aspect is covered by reduction in the following costs:

(a) Cost of ownership of physical assets

(b)Lower material costs

(d)Improved quality and efficiency

(xii) Cost-Benefit Analysis:

The Cost-Benefit (C/B) analysis is the most popular and appropriate method of appraisal. It makes the business executive in making correct investment decisions to achieve optimum allocation of resources. This analysis involves the enumeration, comparison and evaluation of benefits and costs. In this criterion, the cost-benefit ratio is the measure for the evaluation of the business firm.

Evaluation can be undertaken on the basis of the following factors:

(a) Evaluation on the basis of benefits

(b) Evaluation on the basis of costs

If we indicate the ratio by C/B, then if C/B is less than one, the benefit is more than costs and hence the business can be undertaken. In fine, cost reduction is possible if the factors determining the cost behaviour are properly identified and handled. A business economist or manager while thinking of cost reduction has separate approach to the problem than the accountant would suggest on the basis of costs.

Essentials for the success of a Cost Reduction Programme are:

(a) Every individual within the factory should recognise his responsibility.

(b) Employee resistance to change should be minimised.

(d) Efforts should be concentrated in the areas where the savings are likely to be the maximum.

(e) There should be routine business meetings with the employees to review the cost reduction programmes.

Economic Value:

For the successful operation of the business, cost management is vital. Therefore, the firm should aim at doing “whatever is done” at the minimum cost. The management should search for better and more economical ways of finishing each operation. Cost management is and will continue to be a perpetual process.

It is a systematic inter-disciplinary examination of factors affecting the cost of a product. It emphasizes the identification and elimination of unnecessary cost without reducing the quality, reliability or aesthetic appeal of the product.

The value of a product lies in the benefit obtained by the user in relation to price. If the benefit in increased at the same price then the value is increased. If the benefit remains the same and the price falls then again the value is increased. A product's value stems from its usefulness.

The objectives of this analysis are:

(i) To determine the quantum of value created with a reduction in cost.

(ii) To know the cost of materials of production involved in creating the value.

(iii) To examine the value of the product and its component parts.

The analysis should be applied to any situation where resources are consumed to produce value. The analysis will always be an important part of the approach to create improved value at lower cost. The impact of this analysis is generally found in the following four main areas—redesign, alternative materials, elimination of unnecessary features and changes in procedures.

This analysis is generally operated as a team activity. This technique is more popular in those cases, where large quantities of a good are produced. The analysis seems to be treated now as an established fact.

Cost Estimation:

Business managers make use of the cost figures for the determination of profits and other allied matters like payment of tax, bonuses and dividends.

Definition and distinction of cost concepts are necessary to stress:

(i) The cost estimates by conventional financial accounting are not appropriate for all managerial uses, and

(ii) that different business problems call for different kinds of cost.

Hence, different continuation of cost ingredients is right and appropriate for different kinds of management problems. Cost estimation is the process of pre-determining the cost of a certain product, job or order. Such pre-determinants may be required for several purposes such as budgeting, measurement of performance, efficiency preparation of financial statement, make or buy decisions, fixation of sale prices of the products, etc. In short, computation of future cost is cost estimation.

Management is vitally concerned with future costs for the simple reason that they are the only costs over which managers can exercise any control. Future costs are those that are reasonably expected to be incurred in some future period. Their actual incurrence is a forecast and their management is an estimate.

O futuro é incerto. Therefore, future costs have to be estimated and they cannot be expressed in absolute current figures. Management accountants are more interested in future costs. Future costs are expectations rather than accomplished facts. Hence, their measurement and estimation depend upon conjectures concerning future situations.

A forward looking management mostly needs cost information on forecasts of future costs for the purpose of expansion, control, appraisal and business decisions. Many of the forecasts are based on future costs because managerial decisions must always be forward looking.

Cost estimation is not a question of recognition but a requirement. It is essential for selling scientific standards that will realistically reflect the operating conditions that will govern the level of costs during the future accounting period. Profit-loss projections need estimates of cost behaviour under assumed future conditions. Cost estimation is necessary for price policy also.

Cost estimation calls for knowledge of the functional relationship of costs with output rate, technology, and product mix and factor price. Many managerial decisions require quantitative information about the firm's cost functions. In the short run, some costs are fixed.

Although these fixed costs should be identified and measured, the usual procedure is to estimate the total or average variable cost functions and then, if necessary, add the fixed cost component to obtain the total or average cost function. In the long run, all costs are variable.

The theory of cost estimation is a fundamental concern of managerial economics. Thus the knowledge of the firm's short run and long run cost functions is very essential for management to make many important decisions.

This requires the estimation of both short run and long run cost functions, which are discussed as under:

Estimation of Short-Run Cost Function:

One of the initial steps in estimating a cost function is to choose the mathematical form of relationship between output and cost. For this, managers use time-series data and relate the total cost of a firm in each time period to its output level in that period. Regression analysis is often used to estimate this relationship.

In estimating the short-run cost function on the basis of time-series data, the following problems arise:

1. The time period used for accounting purposes generally is longer than the economist's short run.

2. Accountants often use arbitrary allocations of overhead and joint costs.

3. The problem of technical homogeneity of both inputs and output.

4. Many inputs are valued at historical costs rather than opportunity costs.

5. Difficulty of adjustment of cost data in the face of inflation.

6. Determination of depreciation of an asset over a period of time on the basis of tax laws rather than economic criteria.

A number of empirical studies have found that a linear function often fits the data for particular firms and plants in the short run. The data used in these studies also do not cover periods when the firm was operating near its peak capacity, that is, when its marginal cost was expected to increase substantially.

Estimation of Long-Run Cost Function:

Estimation of the firm's long-run cost function is required for forward planning decisions by management.

For this, the following well-known alternative techniques are used:

1. The Engineering Technique:

This technique is based on engineering estimates of the costs of production for various levels of output. The physical units of various inputs are computed for a given level of output. This is done on the basis of the rated capacity of plant and equipment and on the basis of input-output norms, which are derived from the pooled judgements of practical operations. Multiplying the estimated physical inputs by their respective current or expected prices yields the cost of production in money terms.

By dividing this with the level of output, average cost is obtained. Similar calculations are made for different levels of output. The engineers will be doing such exercises. They will be knowing precisely the requirements of different inputs for different levels of output.

Vantagens:

Este método tem as seguintes vantagens:

(i) It takes into account the best production technology available.

(ii) It draws on truly expert's opinion.

(iii) It has flexibility in computing costs.

(iv) Variations in the physical requirement are well taken into account.

(v) It is particularly useful when it is not possible to obtain good historical data.

Limitações:

There are certain limitations in this method:

(i) Inability to assess precisely imputed components of costs.

(ii) It takes into account production costs and ignores selling, distribution and administrative costs.

(iii) It requires plenty of data.

(iv) It takes into consideration current technology and factor prices rather than future technology and costs.

(v) The expert's opinion may be subjective.

(vi) It requires large number of firms in the industry.

2. The Survivor Technique:

This technique for measuring the relative efficiency of difficult sizes of firms was suggested by Prof. Stigler. Stigler used this method to study the steel and automobiles industry in USA. This technique is based on the fact that if there are advantages in the large scale production in a particular industry and if the industry is fairly competitive, one would expect firms in the lowest size range to increase their share of the market over time.

For the application of this technique, firms in an industry are classified into groups by size in order to estimate an implied shape of the long run cost curve. The share of the industry output coming from each size group is then calculated over time.

An increase in the share over the specified time means it is efficient if not inefficient. Assuming that market forces work efficiently, firms in the most efficient size category take an increased share of the market and firms in less efficient size category take a small share of the market.

In Stigler's study of the US steel industry, the shares of the largest and smallest categories of firms both declines in the long run, while the shares of firms in a range of medium-sized categories increased, thereby implying a U-shaped long-run cost curve with a large flat range, as shown in Figure 1.

Limitações:

The survivor technique fails to adequately estimate the cost curve due to a number of unrealistic assumptions:

(i) All firms should have the same set of objectives.

(ii) They should be operating under similar environments.

(iii) Technology and factor prices must remain unchanged over time.

(iv) Market forces should be free from collusive agreements and barriers to entry.

(v) This technique takes into account size and costs only.

As a result of these conditions which are unlikely to be fulfilled, the survivor technique has not been used in the estimation of cost function.

3. Statistical Techniques:

This technique is also known as econometric approach to measure the economies of scale. Under this approach, the ex-post data on cost and output is used to estimate the cost function for the firm or industry. In the statistical method of cost estimation, statistical techniques are used.

The objective is to find a functional relationship between changes in costs and the factors upon which costs depend such as output rates, sales quantity, etc. Under this method, the historical data on cost and output are used to estimate the cost-output relationship.

The alternative mathematical forms of the function are to be specified first and then fitted to the data using least-squares method.

The function which explains the maximum variation of the cost with the level of output will be the best one. It may be linear or nonlinear in shape from which we can derive the conclusions about the economies of scale. The linear total cost function would give a constant marginal cost and a monotonically falling average cost curve.

The quadratic function could yield a U-shaped average cost curve and a rising marginal cost curve. The cubic cost function is consistent both with a U-shaped average cost curve and U-shaped marginal cost curve. Thus to check the validity of the theoretical cost-output relationship one should hypothesize a cubic cost function.

The statistical method is more suitable for estimating this function at the industry or national level, there has been a growing application of the statistical method at the macro level. It has the advantage of isolating fixed cost elements from the total cost.

Limitações:

This technique suffers from the following defects:

(i) The available cost data relate to accounting data and not to real opportunity cost.

(ii) Firms use different accounting periods for the allocation of costs across different products.

(iii) They use different methods for the calculation of depreciation.

(iv)There may be differences in costs among firms in an industry due to differences in scale.

(v) The statistical long-run cost curve relates to different levels of output for the same product. But, in reality, firms seldom produce identical product.

(vi)This technique is very time-consuming and expensive.

These limitations reduce the usefulness of statistical technique for cost estimation.

4. Cross-Section Analysis:

Economists have also used regression analysis based on cross-section data to estimate the long- run cost function. For this, a sample of firms of various sizes is chosen and a firm's total cost is regressed on its output along with other independent variables. In this way, cross-section data are used to compare cost-output relationships of firms with different sizes at some specific time.

Limitações:

Though useful, cross-section analysis is beset with a number of problems:

(i) Many firms use different accounting methods. As a result, their cost data are not comparable.

(ii) There may be differences in technology among plants used by a firm or firms within an industry.

(iii) Finns in different regions of the country often pay different input and factor prices.

(iv) Assets of some firms are valued at historical cost rather than at opportunity cost.

(v) Overhead costs and joint costs of production are often allocated arbitrarily by firms.

(vi) The data used in the statistical analysis may relate to firms that are not operating efficiently. Despite these problems, many valuable studies of long-run cost functions based on cross-section data have been carried out.

These studies have revealed that there are significant economies of scale at low levels of output, but they tend to diminish as output, increases, and the long-run average cost function ultimately becomes horizontal at high levels of output. Thus the long-run average cost curve (LAC) tends to be L-shaped, as shown in Figure 2.

In fact, management is interested in estimating the minimum efficient scale (MES) of plant of the firm.

MES of a plant is the smallest output at which LAC is a minimum. In the figure, MES of a plant is shown as Q _M .

The management is interested in MES of plants because plants below this size have higher costs and the firm is at a disadvantage in comparison to its rival firms.