5 Teorias Organizacionais Propostas por Bennis

Alguém pode legitimamente perguntar se existem coisas como teorias de comportamento organizacional. Nos últimos anos, apareceu um considerável corpo de escritos que parece lidar com a chamada “teoria organizacional” - um fato que parece ser uma evidência ipso facto de que tais teorias realmente existem.

No entanto, parece não haver diferença entre essas teorias “organizacionais” e teorias de gestão e / ou liderança. Assim, ao delinearmos as principais teorias organizacionais nesta seção, o leitor poderá notar uma enorme sobreposição entre os seguintes pontos de vista e as principais teorias da liderança.

Bennis (1966) agrupou teorias organizacionais atuais em cinco categorias:

A. Teorias de Troca:

1. Barnard-Simon

2. Le Vinson

B. Teorias de Grupo:

1. Mayo

2. Likert

C. Teorias de Valor:

1. Argyris

2. Blake e Mouton

D. Teorias Estruturais:

1. Shepard

E. Teorias Situacionais:

1. McGregor

2. Leavitt

3. Thompson e Tuden

1. Teorias de Troca:

Segundo Bennis, o elemento essencial das teorias de troca é que elas vêem o funcionamento de uma organização como o estabelecimento de um equilíbrio ou um equilíbrio entre os trabalhadores individuais e a organização formal. Ambas as partes dão algo ao outro e, por sua vez, recebem algo em troca do que deram. A teoria de Barnard-Simon enfatiza os aspectos econômicos da troca.

Assim, eles vêem a organização como oferecendo salários, serviços e renda ao indivíduo como incentivos à sua participação, enquanto o indivíduo oferece seus serviços como trabalhador como parte de sua barganha. O equilíbrio organizacional é alcançado quando a utilidade dos incentivos é igual à utilidade das contribuições. Ou seja, quando ambos, trabalhador e organização, sentem que estão recebendo valor recebido pelo valor pago, então o equilíbrio existe.

A teoria de troca de Levinson é muito semelhante, exceto que o modelo é baseado mais em aspectos motivacionais do trabalho do que nos aspectos econômicos do trabalho. Assim, o trabalhador deve sentir que está recebendo tantas unidades de recompensa psicológica da organização quanto está desistindo para que o equilíbrio exista.

2. Teorias de Grupo:

As teorias de grupo são aquelas que tomam o ponto de vista de que associação e afiliação humana são motivadores de trabalho primários, e que o grau de cooperação e coesão em um grupo primário é muito crítico para uma organização bem-sucedida. Mayo, é claro, provavelmente foi um dos primeiros a enfatizar a importância de se considerar qualquer organização como um sistema social, e não como um sistema econômico.

Para Mayo, o elemento essencial é que a interação entre a organização e seus membros é a da cooperação. No entanto, para que tal cooperação ocorresse, a administração precisava estar ciente da importância dos aspectos sociais do trabalho e de sua influência no sucesso de qualquer organização.

A teoria de Likert é muito semelhante, pois enfatiza a importância de um grupo de trabalho primário coeso, mas Likert acha que a cooperação entre grupos pode ser realizada pelo que ele chamou de “pinos de ligação”, em vez de ter que treinar ou convencer toda a gerência. da importância das forças do grupo de trabalho social. O conceito de vinculação de pinos significa simplesmente que deve haver pelo menos um membro de cada unidade organizacional que também seja um membro da unidade organizacional imediatamente superior na hierarquia organizacional.

3. Teorias de Valor:

Várias teorias baseiam-se na noção de que os valores básicos da organização são geralmente muito diferentes dos valores mantidos pelos indivíduos dentro da organização, e que esse conflito de sistemas de valores é o que é crítico para determinar a eficácia e a estabilidade da organização. sistema. Argyris, por exemplo, assume o ponto de vista de que os valores básicos das organizações são valores “burocráticos” e que esses valores são superficiais e impessoais.

Eles levam a desconfiança, conflito, baixa eficiência e pior eficácia geral. Os gerentes devem ser treinados no desenvolvimento de competência para entender e apreciar novos valores - valores que incluem a expressão de sentimentos individuais, confiança pessoal e preocupação pessoal. É basicamente uma teoria muito humanista; um que se baseia fortemente na hierarquia de necessidades de Maslow.

A teoria gerencial de Blake e Mouton é substancialmente diferente. Parece enraizado na noção demonstrada pelos estudos de liderança do Estado de Ohio que as duas principais dimensões do “estilo” gerencial são (1) preocupação com as pessoas e (2) preocupação com a produção. De acordo com Blake e Mouton, é possível encontrar oito estilos diferentes de gerenciamento, conforme definido pela combinação específica dessas duas dimensões. Eles sugerem que o estilo ideal envolve a maximização de ambas as dimensões e sugere ainda que tal estilo só pode ser desenvolvido por meio de treinamento organizacional extensivo.

4. Teorias Estruturais:

O elemento essencial da teoria estrutural ou do ponto de vista proposto por Shepard e outros é que as organizações não devem ser vistas como mecanicistas por natureza. Uma organização não é uma máquina e, portanto, é inadequado aplicar princípios mecanicistas a ela.

Em vez disso, as organizações devem ser vistas como organismos “vivos” que são dinâmicos, adaptáveis ​​à mudança e, em geral, altamente responsivos ao mundo ao seu redor. A Tabela 16.1 mostra as principais distinções entre os dois tipos de abordagens de sistemas para organizações. Observe que a abordagem mecânica é uma abordagem muito mais rígida e controlada à eficácia organizacional do que a abordagem do sistema orgânico.

5. Teorias Situacionais:

Várias teorias do comportamento organizacional tomaram a situação específica como o ponto focal para resolver o conflito entre objetivos individuais e organizacionais. Por exemplo, McGregor sugere um processo que ele chama de integração, que envolve um complicado processo de elaboração desses conflitos para qualquer situação específica, como um esforço conjunto entre o gerente e seus subordinados.

Leavitt assume o ponto de vista de que a organização deve se encaixar na tarefa ou na situação - ou seja, deve-se levar a tarefa como sendo dada e estruturar a organização para ajustá-la, em vez de tomar a organização como determinada e tentar moldar a tarefa. para se adequar à organização. Ele sente que dentro de uma grande organização pode haver muitas subunidades, cada uma com formas organizacionais bastante diferentes.

Finalmente, Thompson e Tuden sugerem que o elemento básico fundamental para as estruturas organizacionais deve ser o tipo de processo de decisão envolvido (ver Tabela 16.2). Eles postulam que as duas maiores dimensões de controvérsia ou conflito em qualquer tipo de decisão são (1) os fatores causais que levam à decisão e (2) os resultados alternativos ou cursos de ação disponíveis. Dependendo de haver concordância ou discordância em uma ou em ambas as dimensões, pode-se conceber quatro “situações de decisão” um pouco diferentes, conforme mostrado na Tabela 16.2.

Eles acreditam que um tipo diferente de estratégia de decisão e, portanto, um tipo diferente de estrutura organizacional, é apropriado para cada um dos quatro tipos separados de decisões. Essas quatro estratégias e suas estruturas correspondentes são mostradas na tabela.