Os 5 principais objetivos da avaliação de desempenho

Este artigo lança luz sobre os cinco principais objetivos da avaliação de desempenho.

Objetivos da Avaliação de Desempenho:

  1. Ajudar os supervisores a observar seus subordinados mais de perto e fazer um melhor trabalho de coaching
  2. Motive os funcionários fornecendo feedback sobre como eles estão
  3. Fornecer dados de backup para decisões gerenciais relativas a aumentos de mérito, promoções, transferências, demissões e assim por diante
  4. Melhorar o desenvolvimento da organização, identificando pessoas com potencial de promoção e identificando as necessidades de desenvolvimento
  5. Estabelecer uma base de referência e pesquisa para decisões de pessoal

Objetivo 1. Ajudar os supervisores a observar seus subordinados mais de perto e a fazer um melhor trabalho de coaching:

A avaliação de incidentes críticos parece ser ideal para esse propósito, se os supervisores puderem ser convencidos de que devem reservar um tempo para procurar e registrar eventos significativos. Atrasos no tempo, no entanto, são uma grande desvantagem para esta técnica e devem ser mantidos o mais curtos possível.

Ainda assim, a longo prazo, um supervisor obterá um melhor conhecimento de seus próprios padrões de desempenho, incluindo seus possíveis vieses, enquanto analisa os incidentes que registrou. Ele pode até decidir mudar ou re-ponderar seus próprios critérios.

Outra técnica que é útil para fins de coaching é, obviamente, o MBO. Como o método de incidente crítico, ele foca no comportamento real e nos resultados reais, que podem ser discutidos objetiva e construtivamente, com pouca ou nenhuma necessidade de um supervisor para “brincar de Deus”.

Meta # 2. Motive os funcionários fornecendo feedback sobre como eles estão:

A abordagem de MBO, se envolver participação real, parece ter maior probabilidade de levar a um compromisso interno para melhorar o desempenho. No entanto, a abordagem de padrões de trabalho também pode motivar, embora de maneira mais coercitiva.

Se as organizações querem cumprir seus padrões de trabalho, a força de trabalho é reduzida e as pessoas são compelidas a trabalhar mais. A primeira técnica é mais “democrática”, enquanto a última técnica é mais “autocrática”. Ambas podem ser eficazes; ambos fazem uso de metas ou objetivos de trabalho específicos, e ambos fornecem conhecimento dos resultados.

Se as informações de avaliação de desempenho devem ser comunicadas aos subordinados, por escrito ou em entrevista, as duas técnicas mais eficazes são a abordagem de gerenciamento por objetivos e o método de incidentes críticos. O último, comunicando não apenas dados factuais, mas também o sabor dos próprios valores e vieses de um supervisor, pode ser eficaz em uma área onde os padrões de trabalho objetivos ou objetivos quantitativos não estejam disponíveis.

Meta n.º 3. Fornecer dados de backup para decisões gerenciais relativas a aumentos, promoções, transferências, demissões e assim por diante:

A maioria das decisões envolvendo funcionários exige uma comparação de pessoas fazendo tipos muito diferentes de trabalho. A este respeito, as técnicas mais específicas relacionadas com o trabalho, como a gestão por objectivos ou padrões de trabalho, não são apropriadas, ou, se usadas, devem ser complementadas por métodos menos restritos.

Para a promoção de posições de supervisão, o formulário de classificação de escolha forçada, se cuidadosamente desenvolvido e validado, poderia ser o melhor. Mas a dificuldade e o custo de desenvolver tal forma e a resistência dos avaliadores ao seu uso tornam-no impraticável, exceto em grandes organizações.

As empresas que enfrentam o problema de selecionar homens promotores de vários departamentos ou divisões podem considerar o uso de um centro de avaliação. Isso minimiza o viés resultante das diferenças na “visibilidade” departamental e amplia o conjunto de possíveis promotores.

O melhor método de avaliação para a maioria das outras decisões gerenciais provavelmente envolverá um tipo muito simples de forma gráfica ou um formulário gráfico e de ensaio combinado. Se isso for complementado pelo uso de revisões de campo, ele será mensuravelmente fortalecido.

Após as avaliações individuais, grupos de supervisores devem ser solicitados a classificar as pessoas que avaliaram, usando uma técnica como classificação de alternância ou comparação emparelhada. As classificações agrupadas ou médias tenderão então a anular as formas mais extremas de parcialidade e devem produzir listas de ordem de mérito válidas e válidas.

Objetivo nº 4. Melhorar o desenvolvimento organizacional identificando pessoas com potencial de promoção e identificando as necessidades de desenvolvimento:

A comparação de pessoas para fins de promoção já foi discutida. No entanto, a identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento provavelmente será melhor - e mais simplesmente - proveniente da parte de redação da forma combinada de avaliação gráfica / redação recomendada para o objetivo anterior.

Meta # 5. Estabelecer uma base de referência e pesquisa para decisões de pessoal:

Para esse objetivo, a forma mais simples é a melhor forma. Uma combinação gráfica / ensaio é adequada para a maioria dos propósitos de referência. Mas os rankings salariais de ordem de mérito devem ser usados ​​para desenvolver grupos de critérios de bons e maus desempenhos.

Sistemas formais para avaliar o desempenho não são inúteis nem maus, como alguns críticos têm sugerido: ou são panacéias, como muitos gerentes poderiam desejar. Um sistema de avaliação formal é, no mínimo, uma tentativa louvável de tornar visível, e portanto improvável, um conjunto de atividades essenciais da organização.

Julgamentos pessoais sobre o desempenho dos funcionários são inescapáveis, e valores subjetivos e percepção humana falível estão sempre envolvidos. Sistemas formais de avaliação, na medida em que trazem essas percepções e valores para o campo aberto, tornam possível que pelo menos parte do preconceito e do erro inerentes sejam reconhecidos e remediados.

Ao melhorar a probabilidade de que um bom desempenho será reconhecido e recompensado e um desempenho insatisfatório corrigido, um sistema de avaliação de som pode contribuir tanto para o moral organizacional quanto para o desempenho organizacional.

Além disso, a alternativa para um programa de avaliação ruim não precisa ser um programa de avaliação, como alguns críticos sugeriram. Pode e deve ser um programa de avaliação melhor. E o primeiro passo nessa direção é uma correspondência ponderada da prática com o propósito.

Eu. Avaliação e Desenvolvimento do Uncouple:

Muitos sistemas de avaliação inadvertidamente forçam a mistura dos papéis de juiz e ajudante. O diálogo de solução de problemas aberto necessário para construir um relacionamento e desenvolver subordinados deve ser programado em um horário diferente do da reunião em que o supervisor informa o subordinado sobre sua avaliação geral e suas implicações para recompensas importantes.

ii. Escolha dados de desempenho apropriados:

A escala de classificação de comportamento, os métodos de incidentes críticos e várias técnicas de MBO orientam a discussão de avaliação para a revisão de comentários de tarefas ou comportamentos específicos que são menos ameaçadores e mais úteis para a pessoa que deseja melhorar o desempenho. Um sistema abrangente de gerenciamento de desempenho pode incluir o MBO e classificações comportamentais que são, respectivamente, um meio de gerenciar o que e como dos comportamentos relacionados à tarefa do funcionário.

iii. Avaliações separadas de desempenho e potencial:

O desempenho atual, medido pela obtenção de resultados, não está necessariamente correlacionado com o potencial de promoção. A separação das avaliações de desempenho e potencial milita contra o superior, calculando a média de sua avaliação inconsciente dessas qualidades e aumenta a probabilidade de um diálogo construtivo e não defensivo.

iv. Reconhecer as diferenças individuais no design do sistema:

As pessoas diferem em suas necessidades de avaliação e desenvolvimento de desempenho, por exemplo, pessoas com altos níveis de “nach” podem exigir feedback de desempenho mais frequente. Dentro dos limites admissíveis, as políticas de avaliação devem permitir que os gerentes usem métodos diferentes, dependendo do funcionário em particular que está sendo avaliado.

v. Avaliação ascendente:

Uma maneira de mitigar as inibições do desequilíbrio de poder superior-subordinado é pedir aos subordinados que avaliem seu supervisor; isso permite influenciar seu ambiente e pode aumentar a motivação para entrar no processo de avaliação abertamente; fornece ao supervisor uma oportunidade para “modelar” o comportamento não-defensivo essencial para um diálogo real.