Sector privado e público: decisão de investimento

(A) Decisões de investimento no setor privado:

As experiências de empresas industriais no setor privado são destacadas.

Objetivos Corporativos:

Os quatro objetivos a seguir estão desempenhando um papel importante para o qual as decisões de despesas de capital são tomadas nas indústrias indianas.

Eles são:

(i) maximizar o retorno percentual dos investimentos;

(ii) maximizar o lucro agregado;

(iii) atingir uma taxa de crescimento desejada nos lucros; e

(iv) Para maximizar os preços das ações ordinárias.

Dos quatro objetivos acima, (i) e (ii) são os objetivos mais favorecidos. Há razões para acreditar que, na maior parte, os executivos de negócios favorecem objetivos que podem ser traduzidos em objetivos explicitamente mensuráveis ​​na Índia.

Período de planejamento:

Na maioria dos casos, o período de planejamento é geralmente curto, ou seja, dois a cinco anos. Mas há casos em que um período de dez anos é coberto. A curta duração do Período de Planejamento provavelmente se deve a muitas incertezas causadas por um ambiente comercial peculiar, viz. aumento do nível de preços, escassez de energia, escassez de materiais, etc.

Organização:

A organização e a primeira triagem são feitas no nível da fábrica, onde existem linhas de produto. Mas no caso de novas linhas de produto, isso é feito no nível central ou superior. O processo é 'de cima para baixo' em vez de 'de baixo para cima'. Por outras palavras, em 80% dos casos, o Conselho de Administração toma a decisão final sobre as despesas de capital, enquanto, em 20% dos casos, o presidente toma a decisão final sobre as propostas de despesas de capital.

Técnicas de Avaliação:

Foi destacado acima que diferentes métodos são considerados para avaliar as decisões de investimento:

(1) Taxa de Retorno Contábil (ARR);

(2) Período de pagamento (PB);

(3) Valor Presente Líquido (VPL);

(4) Taxa Interna de Retorno (TIR);

(5) (Net) Valor Terminal (TV).

Agora surge a questão de quais dessas técnicas estão sendo usadas na Índia.

As informações a seguir estão disponíveis a partir das evidências empíricas feitas até agora:

(a) A maioria das empresas do setor privado, particularmente aquelas em novas linhas de produtos, dependem de mais de uma técnica, isto é, usam uma combinação de diferentes técnicas descritas acima.

(b) Existem algumas empresas de grande porte que não utilizam as técnicas de DCF devido a (i) muita sofisticação, (ii) existência de mercado de um vendedor.

(c) O método mais amplamente aceito é a técnica de ARR para avaliação de decisões de investimento de capital e o PB é considerado de suporte.

Taxa de corte:

A parte anterior do presente estudo já destacou que o critério financeiro básico que é universalmente aceito na gestão financeira é a taxa de corte que também é conhecida como custo de capital.

A taxa de corte pode ser calculada com a ajuda de métodos:

(i) custo dos fundos;

(ii) Custo Médio Ponderado de Capital;

(iii) Taxa Histórica de Retorno;

(iv) Taxa de corte arbitrária.

Na Índia, o método aplicado para determinar o Custo do Capital realmente varia de empresa para empresa. O 'custo médio ponderado do capital', um método teoricamente correto, está gradualmente sendo realizado. Além disso, um grande número de empresas utiliza uma taxa de corte arbitrariamente estabelecida pela administração. Um grupo de empresas de alta rentabilidade usa o 'custo dos fundos' para financiar despesas simplesmente porque é relativamente fácil para eles arranjar fundos para financiar propostas de despesas de capital quando e quando for necessário.

Outros aspectos:

Racionamento de Capital:

A partir de evidências empíricas, verifica-se que, na maioria dos casos, as linhas de produtos existentes são financiadas por fontes internas, enquanto as novas linhas de produtos são financiadas por fontes internas e externas, particularmente o empréstimo a prazo, que é o mais barato. É por isso que o racionamento de capital não parece ser um problema no orçamento de capital na indústria indiana. De acordo com os executivos dessas empresas, para coletar fundos não é uma restrição, a única restrição é a política do governo.

Risco do Projeto:

A análise de risco e incerteza no orçamento de capital já foi explicada anteriormente.

O aspecto de risco do gerenciamento de capital tem as seguintes dimensões:

(a) conceito de gerenciamento do risco do projeto;

(b) Abordagens para incorporar o risco do projeto nas decisões;

(c) Método para reduzir o risco.

Segundo as empresas industriais, os principais fatores são:

(1) Incerteza na disponibilidade de insumos;

(2) Incerteza em Govt. Política;

(3) Incerteza do período de reembolso;

(4) Incerteza sobre o potencial de mercado;

(5) Incapacidade de prever fatores-chave.

(1) e (2) não são fatores de risco importantes na Índia.

Atualmente, a maioria das empresas indianas está seguindo um ou mais métodos contra a incorporação de riscos:

(1) Pacote de pagamento mais curto (para projetos arriscados);

(2) maior taxa de corte;

(3) Análise de Sensibilidade.

Os dois primeiros são amplamente utilizados na Índia.

Ao controle:

Cerca de dois terços das empresas usam a auditoria pós-conclusão para controlar os gastos de capital na Índia, embora haja uma grande variação na qualidade e no conteúdo da auditoria pós-conclusão. As empresas restantes de um terço controlam seus gastos de capital com a ajuda de relatórios periódicos e avaliação de desempenho.

Conclusão:

É interessante notar que existe uma grande lacuna entre a teoria das avaliações de investimento e as práticas reais da indústria nas empresas do setor privado na Índia. O trabalho do professor Porwal expressa que a maioria dos grandes empreendimentos do setor privado precisa de um planejamento de despesas de capital bem fundamentado. Durante o final dos anos 60 e início dos anos 70, a aplicação de técnicas de DCF (particularmente os métodos NPV e IRR) foi introduzida. Mas a Índia está sempre atrasada.

As razões significativas são:

(i) a existência de mercado de vendedor; e

(ii) Política governamental restringindo a expansão.

É por isso que o governo deve fornecer um melhor escopo para oportunidades de investimento no setor privado / empresas sobre a revisão do licenciamento, controle e outras políticas restritivas.

(B) Decisões de investimento no setor público / empresas públicas na Índia:

O presente estudo destaca as decisões de despesas de capital nos empreendimentos do setor público. Decisões orçamentárias de capital do setor público são decisões de investimento público industrial do governo onde várias agências governamentais estão envolvidas no processo de tomada de decisões.

Ao mesmo tempo, as decisões são governadas por diretrizes e diretrizes emitidas pelo governo.

Nós lidamos com apenas dois aspectos:

(a) Diretrizes para Decisões de Investimento, e

(b) Práticas da Indústria

(a) Diretrizes para Decisões de Investimento:

Até 1965, nenhuma diretriz para decisões de investimento por empresas públicas foi emitida pelo governo da Índia. Como tal, os ministérios responsáveis ​​pelas diferentes empresas públicas prepararam relatórios de projectos para diferentes empresas industriais através de um "método de tentativa e erro". Como resultado, a atenção foi atraída por várias agências de consultoria e indivíduos para as deficiências na análise econômica, ampla variação nas abordagens etc.

Em 1965, um Manual de Estudos de Viabilidade para Projetos do Setor Público foi preparado em conjunto por uma empresa de consultoria americana e pelo Comitê de Projetos de Planejamento da Comissão de Planejamento, Governo da Índia. O referido Manual foi publicado pela Comissão de Planejamento e emitido para empresas do setor público. Essas diretrizes devem ser seguidas para decisões de investimento de empresas do setor público na Índia.

Objetivos.

Os objetivos significativos do manual são:

(1) Desenvolver um método sistemático e abrangente de planejamento e avaliação de projetos; e

(2) Sugerir um procedimento correto e sistemático para tomar decisões de investimento.

O manual está dividido em duas partes:

Parte I:

Ele fornece um esboço e uma definição das principais fases de aprovação que levam ao início da construção. Também expressa os objetivos a serem considerados na preparação de um estudo de viabilidade. Alega examinar as atuais práticas de orçamento de capital em empresas do setor público.

Parte II:

Este manual é dedicado à gestão e elaboração das técnicas de condução de um estudo de viabilidade.

Etapas na Formulação do Projeto:

De acordo com o Manual, o desenvolvimento sistemático de um projeto, antes do período de construção propriamente dito, deve consistir de três etapas formais:

(a) Formulação Preliminar do Projeto;

(b) estudo de viabilidade; e

(c) Relatório do Projeto.

(a) Formulação Preliminar do Projeto:

Isso não é nada além do estágio de iniciar uma proposta de projeto. Tem dois objetivos: (i) determinar o número e o tamanho dos produtos necessários para satisfazer as metas do plano em qualquer setor industrial; (ii) indicar a viabilidade de cada um dos projetos recomendados.

A tarefa deve ser feita pelos ministérios administrativos envolvidos ou por algum outro grupo responsável. Este relatório está preparado para ser um documento de discussão para a consideração da Comissão de Planejamento e dos Ministérios Administrativos. Uma decisão sobre se um estudo de viabilidade deve ser levado em consideração ou não é simplesmente tomada com base na análise preliminar.

Os principais elementos da estimativa preliminar de viabilidade são:

(a) Demanda pelo produto e sua posição no desenvolvimento econômico;

(b) viabilidade técnica preliminar;

(c) localização alternativa;

(d) Custo total (capital) e lucratividade comercial; e

(e) Benefícios nacionais dos projetos.

b) Estudo de viabilidade:

O estudo de viabilidade, a próxima etapa na formulação do projeto, é a parte mais importante da análise do projeto, uma vez que a aprovação dos projetos e a distribuição de divisas para o efeito dependem disso. Este estudo está preparado para avaliar o tamanho, a localização, o padrão do produto e os processos mais econômicos a serem escolhidos para o projeto.

Nesse nível de análise, o desenvolvimento técnico do projeto é realizado na medida necessária para avaliar os aspectos econômicos comerciais e nacionais. Nesse nível, todas as alternativas são devidamente examinadas e um projeto claramente emerge como o mais econômico.

O Manual sugere uma análise detalhada e abrangente dos seguintes aspectos e recomenda técnicas para o referido propósito:

(i) análise de demanda;

(ii) Preços;

(iii) desenvolvimento técnico do projeto;

(iv) Localização do projeto;

(v) estimativas de custos do projeto;

(vi) análise de rentabilidade; e

(vii) Benefícios econômicos nacionais.

O impacto das técnicas acima não é discutido aqui em detalhes. Apenas o nº (vi), ou seja, a análise de rentabilidade, uma vez que tem uma relação direta, é discutido a seguir.

Análise de lucro:

O aspecto mais importante do estudo de viabilidade sugerido pelo Manual é a análise de sua lucratividade comercial.

O Manual listou os seguintes métodos como índices de lucratividade:

1. Retorno sobre os Critérios de Investimento:

(a) Retorno médio do investimento original;

(b) Retorno médio do investimento médio;

(c) Retorno da produção total do investimento original.

2. Período de pagamento.

3. Índices de Fluxo de Caixa Descontados:

(a) Método de valor presente;

(b) Método da Taxa Interna de Retorno.

O Manual recomendou que a lucratividade comercial fosse calculada adotando dois métodos simultaneamente.

Eles são:

(i) Retorno médio do método do investimento original da primeira categoria de índices; e

(ii) Valor presente do método dos índices da segunda categoria.

O Manual também sugere que o custo de capital deve ser baseado na 'taxa ou retorno desejado' estabelecido pelo Banco Central da Índia e pela Comissão de Planejamento nas estimativas. Estes indicam que 12% é uma taxa desejável de retorno para as indústrias do setor público. Mas o Manual admite que deve haver taxas diferentes para diferentes indústrias.

c) Relatório do Projeto:

O relatório do projeto é elaborado como preparado pelas “autoridades do projeto” após a aprovação do estudo de viabilidade pelo governo, embora não exija nenhuma aprovação do governo.

No entanto, a necessidade de tal relatório é explicada no Manual:

Embora esse desenvolvimento técnico tenha ocorrido no estudo de viabilidade, geralmente foram desenvolvidas informações insuficientes para elaborar planos técnicos detalhados, estimativas e encaminhamentos de contratos. É o trabalho que é realizado após o estudo de viabilidade é aprovado e está documentado no relatório do projeto.

Existem dois elementos no planejamento do projeto:

(i) Planejamento Geral do Projeto e

(ii) Planejamento detalhado de contratos.

(i) Planejamento Geral do Projeto:

Ele inclui a preparação de cronogramas de trabalho para a construção de projetos, a decisão sobre o tipo de equipamento usado, o layout detalhado da planta e o desenho inicial da construção, etc.

(ii) Planejamento detalhado de contratos:

Revela o escopo e os objetivos de cada contrato, cronogramas detalhados sobre eles e inter-relação entre eles.

(B) As práticas da indústria no setor público:

As práticas de orçamento de capital em empresas públicas na Índia não estão em conformidade com as diretrizes enquadradas no Manual de Estudos de Viabilidade. Este estudo é baseado no estudo conduzido por Raj e outros. O relatório de viabilidade não é preparado de acordo com a maneira sugerida pelo Manual.

Isso é expresso de:

(1) Todos os elementos não estão incorporados no relatório de viabilidade que são preparados pelas empresas públicas. Por exemplo, o NEBA (National Economic Benefit Analysis) não está incluído em nenhum relatório de viabilidade. Mesmo organizações como o BPE (Escritório de Empresas Públicas) e PC (Comissão de Planejamento), que o prepararam, não têm nenhuma ideia clara sobre isso.

(2) As técnicas de Fluxo de Caixa Descontado (DCF) são muito raramente seguidas. Aqueles que estão realmente seguindo isso estão fazendo isso no exemplo do Escritório de Empresas Públicas (BPE) e não por iniciativa própria.

(3) A análise da demanda é muito raramente feita pelas próprias empresas ou pelos Ministérios Administrativos. Dependem, no entanto, das projecções feitas por agências externas (a saber, a Comissão de Planeamento e a Direcção-Geral de Desenvolvimento Técnico (DGTD).

(4) A determinação do preço de venda, o efeito do preço na demanda, a localização etc. e o faseamento da demanda sugeridos no manual não são seguidos.

(5) Na maioria dos casos, a análise dos “benefícios econômicos nacionais” não está incluída no relatório de viabilidade.

No entanto, a área que recebeu boa cobertura no relatório de viabilidade declara o aspecto técnico do projeto. Mas, ao mesmo tempo, os aspectos financeiros, comerciais e econômicos são negligenciados ou não recebem a devida importância de acordo com as diretrizes prescritas pelo Manual. O custo-benefício nacional é totalmente ignorado.

A divergência entre as diretrizes prescritas pelo Manual e as práticas atuais de orçamento de capital por empresas públicas deve-se principalmente aos seguintes fatores:

(a) Muitos executivos das empresas do setor público não estão cientes da existência de tal Manual para a elaboração do relatório de viabilidade, ou seja, eles nem sequer ouviram falar de sua existência. Embora um grande número de exemplares tenha sido emitido pela Comissão de Planejamento para as diversas empresas públicas, é interessante notar que nem a existência do Manual nem seu conteúdo são conhecidos pelos executivos das empresas do setor público. O Manual não foi utilizado pelos Ministérios Administrativos durante um longo período de tempo, simplesmente devido a conflitos de personalidade entre altos funcionários do governo.

(b) Ao preparar os relatórios de viabilidade e os relatórios detalhados do projeto, os engenheiros e a equipe técnica desempenham um papel significativo, isto é, um papel importante demonstrado pelos executivos financeiros. Devido ao desequilíbrio na participação, há uma cobertura inadequada dos aspectos comerciais, financeiros e econômicos no relatório de viabilidade. Como tal, na ausência de um bom trabalho em equipe, o resultado desejado não pode ser esperado.

(c) A incongruência entre as diretrizes e a prática entre empresas públicas pode ser a proficiência exigida em uma ampla gama de assuntos, a saber: economia, marketing, finanças, engenharia, etc., para obter os relatórios do estudo de viabilidade. No nível corporativo ou em qualquer outro processo de tomada de decisão, esse conhecimento dificilmente existe. É desnecessário mencionar que, na análise financeira, as decisões de investimento de capital de empresas do setor público são as decisões públicas de investimento industrial do governo.

Como resultado, algumas agências do governo estão relacionadas com o processo de tomada de decisão. Todos sabemos que a maioria dos executivos, incluindo tomadores de decisão, são funcionários do governo e não possuem conhecimento, treinamento ou experiência adequados sobre orçamento de capital.

Como tal, o Manual, preparado por um grupo sofisticado de consultores administrativos, pode não ser entendido por esses funcionários inexperientes. Porque eles são engenheiros ou contadores do Serviço de Auditoria e Contas do Governo da Índia, que estão familiarizados apenas com procedimentos governamentais e sistemas contábeis. Alguns altos funcionários do governo e alguns políticos são nomeados no Conselho de Administração das empresas públicas.

Como resultado, no nível dos Ministérios Administrativos, do Ministério da Fazenda, do Ministério da Indústria e da Comissão de Planejamento, os executivos seniores são recrutados nos Serviços Administrativos Centrais. O Gabinete do Governo da Índia, que analisa os principais projetos de investimento, e o Parlamento que aprova o projeto, não consistem em especialistas cujos serviços podem ser efetivamente utilizados, mas, pelo contrário, consistem apenas de políticos. Portanto, é difícil conseguir serviços especializados que são exigidos pelas diretrizes apresentadas no Manual para fins de elaboração de relatórios de viabilidade.

Conclusão:

Em conclusão, a atual estrutura organizacional para decisões de investimento é afetada por:

(a) A indisponibilidade de uma estrutura organizacional adequadamente equipada - na empresa ou nas agências externas;

(b) O pessoal que toma decisões de orçamento de capital não tem treinamento nem experiência necessária para o trabalho que realiza;

(c) O processo de tomada de decisão consiste em inúmeros comitês compostos de pessoal idêntico, mas com diferentes presidentes;

(d) O arranjo da organização é altamente complexo e envolve atrasos desordenados na tomada de decisões;

(e) O arranjo organizacional é aquele em que várias unidades do governo estão envolvidas e, conseqüentemente, idealmente adequadas para conflitos;

(f) No nível da tomada de decisões, enormes pressões externas, particularmente de governos estaduais e políticos, são exercidas sobre os tomadores de decisão que são principalmente funcionários públicos; e

(g) Os funcionários públicos seniores do governo que estão predominantemente envolvidos na tomada de decisões, também ocupam cargos muito influentes dentro da organização no nível do conselho, bem como nos vários ministérios que controlam esses empreendimentos.

Além disso, uma vez que as empresas do setor público têm desempenhado um papel muito significativo no desenvolvimento econômico de nosso país, o papel das decisões corretas de orçamento de capital não pode ser super enfatizado. Os estudos que foram feitos no início dos anos 1970 - sobre os quais as conclusões foram tiradas sobre a prática da indústria - são muito antigos. Atualmente, uma melhoria considerável foi feita em nosso país sobre as atividades das empresas do setor público. Até que haja uma melhoria nos assuntos internos e / ou ambiente da empresa, essas melhorias não podem ser alcançadas.

Além disso, em todo o país, parece haver uma consciência crescente entre os tomadores de decisão em todos os níveis, a fim de selecionar os projetos certos. Além disso, modificações / mudanças podem ser feitas nas diretrizes do Manual com base em resultados e experiências passadas, para melhor melhoria e resultados. Pelo menos, os gerentes das empresas do setor público adquiriram, entretanto, algum conhecimento e experiência - e podem ser convertidos em uma boa equipe de tomadores de decisão após alguns programas de treinamento ou desenvolvimento.