Modelo de Porter da Estrutura da Indústria Competitiva - Explicado!

O modelo de estrutura competitiva de Porter explica adequadamente essas forças!

Uma indústria é um grupo de empresas que comercializa produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Algumas indústrias são mais lucrativas que outras.

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Mas essa diferença não pode ser totalmente explicada pelo fato de que uma indústria fornece melhor satisfação do cliente do que outras. Existem outros determinantes da atratividade do setor e da rentabilidade de longo prazo que moldam as regras da concorrência. O modelo de Porter de estrutura competitiva da indústria explica adequadamente essas forças.

Ameaça de novos participantes:

Os novos participantes aumentam o nível de concorrência em uma indústria e reduzem sua atratividade. Ameaça de novos operadores depende de barreiras à entrada. Mais barreiras à entrada reduzem a ameaça de novos entrantes. Algumas das principais barreiras de entrada são:

1. Economias de escala:

Indústrias onde o investimento fixo é alto (como os automóveis) geram lucros maiores com maior escala de operações. Em tais indústrias, os atores estabelecidos podem ter economias de escala de produção que os novos participantes não terão, atuando assim como uma barreira.

2. Requisitos de capital:

Indústrias que exigem grande capital inicial para o estabelecimento do negócio (como o aço) desencorajam novos participantes que não podem investir esse montante.

3. Custos de comutação:

Os clientes podem enfrentar algum custo de troca, como ter que comprar novas peças sobressalentes ou treinar funcionários para operar a nova máquina, mudando de uma empresa para outra, desencorajando assim a movimentação de clientes de players existentes para novos participantes.

4. Acesso à distribuição:

Jogadores estabelecidos podem ter acesso aos canais de distribuição mais eficientes. Os membros do canal de distribuição podem não se unir aos novos participantes que representam concorrência aos seus parceiros existentes.

5. Retaliação esperada:

Se os jogadores existentes têm grandes interesses em continuar seus negócios (grandes investimentos, receitas substanciais, importância estratégica), ou se eles são jogadores dominantes, eles retaliariam fortemente qualquer novo participante.

6. Brand equity:

Os jogadores existentes estabeleceram a reputação do produto e construíram uma forte imagem de marca ao longo dos anos. Novos jogadores achariam difícil convencer os clientes a mudar para suas ofertas. Para os competidores em exercício, a atratividade da indústria pode ser aumentada aumentando as barreiras de entrada. De fato, um dos principais objetivos dos atuais participantes do setor é erigir fortes barreiras de entrada para impedir que novos competidores entrem no setor.

Poder de barganha dos fornecedores:

Maior poder de barganha dos fornecedores significará custos mais altos para as empresas do setor. O poder de barganha dos fornecedores será alto quando:

1. Muitos compradores e alguns vendedores:

Existem muitos compradores e poucos fornecedores dominantes. Os fornecedores estariam em condições de cobrar preços mais altos ou causar instabilidade no fornecimento de produtos essenciais. Os compradores devem desenvolver mais fornecedores concordando em investir neles e ajudando-os com tecnologias.

2. Suprimentos diferenciados:

Quando os fornecedores oferecem componentes diferenciados e altamente valorizados, seu poder de barganha é maior, já que o comprador não pode trocar de fornecedor com facilidade. Quando muitos fornecedores oferecem um produto padronizado, seu poder de barganha diminui. O comprador deve trazer os processos que permitem que o fornecedor faça produtos diferenciados internamente e compre apenas componentes padrão do fornecedor.

3. Suprimentos cruciais:

Se o produto vendido pelo fornecedor é um componente-chave para o comprador, ou é crucial para suas operações tranquilas, então o poder de barganha dos fornecedores é maior. O comprador deve sempre manter a produção de componentes-chave consigo mesmo.

4. Integração para a frente:

Quando existe uma ameaça de integração no setor pelos fornecedores, seu poder de barganha é maior. Existe uma forte ameaça de integração para a frente quando o fornecedor fornece uma parte muito importante do produto final. O fornecedor de motores para uma montadora está em uma posição muito forte para contemplar a fabricação de automóveis, porque já possui expertise sobre um componente-chave do produto final.

5. Integração reversa:

Quando existe a ameaça de uma integração reversa pelos compradores, o poder de barganha dos fornecedores se torna mais fraco, pois o fornecedor pode se tornar redundante se o comprador começar a fabricar o mesmo produto. O comprador deve sempre ter uma ideia das tecnologias que estão sendo empregadas na produção de produtos cruciais e diferenciados e deve ser capaz de reunir os recursos para fabricar esses componentes. Os fornecedores devem sempre entender que, se o comprador for encurralado, ele próprio começará a fabricar os componentes.

6. Nível de dependência:

Quando a indústria não é um grupo de clientes-chave para fornecedores, seu poder de barganha aumenta. Os compradores dependem dos fornecedores, embora os fornecedores não se concentrem no grupo de clientes. Os fornecedores podem sobreviver mesmo quando deixam de fornecer aos compradores, pois a maior parte de seus negócios vem de algum outro setor. Os compradores devem ter cuidado ao selecionar seus fornecedores. Eles devem selecionar fornecedores que tenham forte participação na indústria de compradores e não aqueles que têm apenas interesses periféricos na indústria de compradores.

Uma empresa pode reduzir o poder de barganha dos fornecedores seguindo as três estratégias seguintes (i) pode encontrar novos fornecedores (ii) pode explorar a possibilidade de fabricar o componente em si (iii) pode projetar componentes padrão que podem ser fabricados por muitos fornecedores .

Uma nova filosofia que rege o relacionamento entre comprador e fornecedor está ganhando destaque. Compradores e vendedores estão cada vez mais sendo vistos como tendo uma participação forte na prosperidade do outro. Um fornecedor poderá sobreviver apenas quando o produto final de que seus componentes fazem parte for bem-sucedido.

Portanto, sua principal preocupação comercial deve ser tornar o produto de seu comprador bem-sucedido, ou seja, ele deve estar melhorando a qualidade e o custo do componente que está produzindo e a pontualidade de seus suprimentos. É do seu próprio interesse. Da mesma forma, os compradores estão percebendo que seu produto é tão bom quanto os componentes de que é feito. O comprador tem interesse em melhorar as operações e capacidades de seus fornecedores para que eles possam fornecer componentes melhores.

Essa relação de dependência mútua sempre esteve presente na relação comprador-vendedor, mas há nova percepção dessa dependência. Espera-se que os vendedores ajudem o comprador a projetar componentes que acabarão produzindo.

Como o vendedor faz investimentos antes mesmo de o componente ser comissionado para produção, ele obtém um contrato de longo prazo para fazer o componente. Muitas vezes ele é o único fornecedor da vida útil do componente. O comprador não tem receio de colocar todos os ovos na mesma cesta porque sabe que o vendedor percebe que, se tirar vantagem indevida do status de fornecedor único aumentando os preços ou reduzindo a qualidade, ele interferirá com a competitividade do produto final., cujo sucesso é muito importante para o sucesso continuado do vendedor.

O vendedor também deve revelar sua estrutura de custos para que o comprador e o fornecedor possam trabalhar juntos para reduzir o custo de operação do vendedor. A idéia é ter suprimentos de baixo custo e não suprimentos de baixo preço. O comprador transfere a maior parte dos custos poupados para o vendedor, aumentando os lucros do vendedor. Ambos começam a considerar as instalações do outro como uma mera extensão de si mesmos e, portanto, fazem de tudo para melhorar seu "sistema inteiro", em vez de se concentrarem exclusivamente em seus próprios sistemas.

Poder de barganha dos clientes:

O maior poder de barganha dos clientes implica que eles possam buscar maior conformidade das empresas do setor.

1. Poucos clientes dominantes:

Quando há poucos clientes dominantes e muitos vendedores, os clientes podem exercer uma maior escolha. Eles também ditam os termos e condições para o fornecedor. Isso é verdade em mercados industriais, onde muitos fornecedores fazem componentes padrão para alguns fabricantes de equipamentos originais. Os OEMs são capazes de extrair grandes concessões de preço e coagir os fornecedores a fornecer serviços caros, como suprimentos just-in-time. Os fornecedores devem concordar com os termos debilitantes dos compradores, se tiverem que continuar a fornecer-lhes.

2. Produtos não diferenciados:

Se os produtos vendidos pelos players do setor forem padronizados, ou se houver poucas diferenças entre eles, os compradores poderão facilmente passar para os concorrentes, aumentando seu poder de barganha. Isso está acontecendo cada vez mais nos mercados consumidores. Os clientes não conseguem distinguir o produto de um fabricante do de outro. O resultado é que os clientes estão comprando principalmente no preço e os fabricantes estão reduzindo os preços para atrair clientes.

O problema com essa abordagem é que, com lucros reduzidos, a capacidade de uma empresa de diferenciar ainda mais seu produto diminui. O fabricante está preso na espiral de baixa diferenciação - baixo preço - baixos lucros - mais baixa diferenciação - mais baixos preços - mais baixos lucros. O fabricante tem que quebrar essa cadeia e coletar recursos para diferenciar seu produto de modo a obter um preço e um lucro maiores.

3. Pequena proporção de compra total do cliente:

Se o produto oferecido pela empresa não é importante ou crítico para o cliente, o poder de barganha dos clientes é maior. O produto pode ter um valor relativamente menor no rendimento global disponível do cliente. Isso pode funcionar para ser em benefício do vendedor.

O cliente não ficará excessivamente preocupado se o fornecedor aumentar seu preço em pequena quantidade, pois o gasto ligeiramente aumentado não será uma grande perda na receita do cliente. À medida que o nível de prosperidade econômica aumenta, os fabricantes de alimentos embalados e outros bens de consumo de alta velocidade podem aumentar a qualidade e o preço de seus produtos. Os clientes não se importariam de pagar preços ligeiramente mais altos por produtos melhores.

4. Integração reversa:

Os clientes podem ameaçar se integrar ao setor e competir com os fornecedores. Isso pode ser uma realidade nos mercados industriais, mas é muito raro nos mercados consumidores. A maioria dos clientes não tem recursos para começar a fazer o que eles compram.

5. Integração direta:

Os fornecedores podem ameaçar integrar-se no setor dos clientes. Os clientes precisam entender e conter a ameaça iminente de concorrência de seus fornecedores. Essa ameaça não tem sentido nos mercados consumidores, mas a ameaça é real nos mercados industriais, particularmente quando o fornecedor está fornecendo um componente-chave.

6. Suprimentos principais:

A indústria não é um grupo-chave de suprimento para compradores. Nos mercados de consumo, um fabricante fornece apenas uma pequena fração de suas compras totais.

Uma empresa pode reduzir o poder de barganha dos clientes seguindo as três estratégias seguintes (i) pode aumentar o número de seus clientes (ii) pode explorar a possibilidade de produzir o produto que seu cliente está produzindo (iii) pode produzir produtos altamente diferenciados produtos.

Ameaça de substitutos:

A presença de produtos substitutos amplia o escopo da concorrência e apresenta mais alternativas para os clientes. A presença de produtos substitutos diminui a rentabilidade de uma indústria, porque os clientes podem comprar o produto substituto se perceberem que o preço do produto é muito alto.

Portanto, a presença de produtos substitutos coloca uma restrição no preço que os players da indústria podem cobrar. Por exemplo, se o preço do café subir além de um ponto, mais pessoas começarão a beber chá. Portanto, a presença de produtos substitutos reduz a atratividade de uma indústria. A ameaça de produtos substitutos depende de:

1. A disposição do comprador em substituir:

Os compradores substituirão quando o produto da indústria não for fortemente diferenciado, de modo que os compradores não desenvolverão uma forte preferência pelo produto. Nos mercados industriais, o produto deve ser valor de valorização do produto final do qual ele se torna parte ou está aprimorando a operação do comprador.

2. Preços relativos e desempenho de substitutos:

Se o substituto melhorar a operação do cliente sem incorrer em custos adicionais, o produto substituto será o preferido.

3. Custos de mudança para substitutos:

Nos mercados industriais, se uma empresa tiver que comprar o produto de outro fabricante, a empresa terá que comprar novas peças de reposição e terá que treinar sua equipe de operações e manutenção na nova máquina.

Os produtos substitutos satisfazem a mesma necessidade geral do cliente. O cliente avalia vários aspectos dos produtos substitutos, como preços, qualidade, disponibilidade, facilidade de uso, etc. A substituibilidade relativa dos produtos varia entre os clientes. A ameaça de produtos substitutos depende de quão sofisticadas são as necessidades dos compradores e de quão fortemente enraizados são seus hábitos. Algumas pessoas continuarão a beber café e nunca passarão a beber chá, não importa o quão caro o café possa se tornar.

Uma empresa pode reduzir a ameaça de produtos substitutos, aumentando os custos de troca, que podem ser monetários ou psicológicos, criando personalidades de marcas fortes e distintas e mantendo um diferencial de preços compatível com o valor percebido pelo consumidor.

A ameaça de bens substitutos não pode ser eliminada completamente por uma empresa (como substitutos surgem em outras indústrias). Portanto, a empresa deve manter um acompanhamento constante de tais produtos que podem ser considerados como substitutos pelo consumidor. A aposta mais segura contra os substitutos é melhorar e melhorar constantemente o produto.

Concorrentes da indústria:

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes depende:

1. Estrutura da concorrência:

Uma indústria testemunha intensa rivalidade entre seus participantes, quando tem um grande número de pequenas empresas ou algumas empresas igualmente entrincheiradas. Uma indústria testemunha menos rivalidade quando tem um líder de mercado claro. O líder de mercado é significativamente maior que o segundo maior player do setor e também tem uma estrutura de baixo custo.

2. Estrutura de custos:

Em uma indústria que tem altos custos fixos, um jogador cortará o preço para atrair os clientes da concorrência para preencher a capacidade. Um jogador pode estar disposto a precificar um pouco acima do seu custo marginal e, como o custo marginal do setor é baixo, não é incomum ver cortes de preço de 50% a 70%. Esses cortes de preço são quase sempre igualados pelos concorrentes, porque todos estão tentando preencher a capacidade. O resultado inevitável é uma guerra de preços.

3. Grau de diferenciação:

Os jogadores de uma indústria cujos produtos são comoditizados competirão essencialmente no preço e, portanto, os cortes de preços de um jogador serão rapidamente compensados ​​pelos concorrentes, resultando em intensa rivalidade. Mas quando os players de uma indústria podem diferenciar seus produtos, eles entendem que os clientes não associam os produtos da indústria a um único preço, e que o preço de um produto depende de suas características, benefícios e força da marca. Os jogadores de tal indústria competem em características, benefícios e força de marca e, portanto, a rivalidade é menos intensa. Quando um jogador corta o preço, seu concorrente pode reagir adicionando mais recursos, fornecendo mais benefícios ou contratando uma celebridade em seus anúncios, em vez de cortar o preço.

4. Custos de comutação:

O custo de mudança é alto quando o produto é altamente especializado e quando o cliente gastou muitos recursos e esforços para aprender a usá-lo. O custo de mudança também é alto quando o cliente fez investimentos que se tornarão inúteis se ele usar qualquer outro produto. Como um cliente de uma empresa provavelmente não será atraído pelos cortes de preços e outras manobras dos concorrentes, a rivalidade competitiva é menor nesse tipo de indústria.

5. Objetivos estratégicos:

Quando os competidores estão buscando estratégias de construção, eles irão igualar os cortes de preço de um jogador porque eles não querem perder participação de mercado para o jogador que cortou o preço. Portanto, a rivalidade será intensa. Mas quando os concorrentes estão buscando estratégias de hold ou harvest, eles não estarão muito interessados ​​em igualar os cortes de preço de um player, porque eles estão mais interessados ​​em lucros do que em market share. Portanto, a rivalidade será menos intensa.

6. Barreiras de saída:

Quando os jogadores não podem sair de uma indústria devido a fatores como falta de oportunidades em outros lugares, alta integração vertical, barreiras emocionais ou alto custo de fechamento de uma fábrica, a rivalidade será mais intensa. Em tal indústria, os jogadores competirão amargamente, pois não têm a opção de desistir. Mas, quando as barreiras de saída são baixas, os jogadores que não são bons o suficiente, ou que encontraram indústrias mais atraentes para entrar, podem sair. Com menos números de jogadores na indústria agora, a rivalidade será menos intensa.

Todos os fatores, isto é, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha de fornecedores e compradores e os concorrentes do setor não influenciarão igualmente a competitividade da indústria. As forças competitivas mais fortes determinam a lucratividade de uma indústria e, portanto, são mais cruciais na formulação da estratégia de uma empresa.

As empresas não devem perturbar a estabilidade competitiva de sua indústria. Eles podem promover seus próprios interesses em termos de aumento de participação de mercado e lucratividade, mas suas ações não devem perturbar a estabilidade competitiva da indústria. Por exemplo, um jogador pode aumentar sua participação de mercado cortando o preço, mas tal ação pode levar a todos os outros jogadores a reduzir seu preço e, portanto, a lucratividade de todos os participantes do setor será afetada negativamente.

As empresas devem entender que muitas vezes é melhor manter a estabilidade competitiva de uma indústria do que realizar ações que resultem em alguns ganhos percentuais em participação de mercado. Um pequeno jogador pode perturbar a estabilidade competitiva de sua indústria vendendo produtos a preços muito baixos.

Quando os players de uma indústria se desesperam para conquistar participação de mercado, eles reduzem os preços e promovem muito. Os clientes se beneficiam, mas a lucratividade de todos os jogadores sofre. Uma fase pode vir quando os jogadores não ganham o suficiente para voltar aos seus processos de inovação - a indústria começa a estagnar e os clientes não recebem mais produtos com as mais recentes tecnologias incorporadas a eles. Portanto, quando há muita rivalidade competitiva, os jogadores se destroem e até os interesses dos clientes são prejudicados no final.