Guia de marketing para o desenvolvimento de estratégias de marketing baseadas no cliente

Guia de marketing para desenvolver estratégias de marketing baseadas no cliente!

Há necessidade de desenvolver estratégias que sejam mais do que baseadas no cliente. A estratégia também deve se concentrar em atacar e defender contra os concorrentes. Uma empresa pode seguir qualquer uma das seguintes estratégias de construção, posse, colheita ou alienação, dependendo das condições competitivas prevalecentes no mercado e seus próprios objetivos.

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Estratégias de Marketing Baseadas no Cliente

Construir objetivo:

Construir objetivo envolve aumentar a participação de mercado da empresa. Tal estratégia faz sentido quando o mercado está crescendo e a empresa tem uma vantagem competitiva que pode capitalizar.

Quando construir:

Um objetivo de construção é adequado em mercados em crescimento. Todas as empresas podem aumentar sua participação de mercado simultaneamente porque há um grande número de clientes que ainda não trouxeram o produto. Mas, se um mercado está maduro e, portanto, não está crescendo, o aumento da participação de mercado de uma empresa só pode ocorrer às custas da participação de mercado de outra empresa.

Nos mercados em crescimento, uma empresa pode reduzir os preços para preencher a capacidade, e os concorrentes podem não agir rapidamente, mesmo se os seus clientes existentes os abandonarem, acreditando que haverá novos clientes que estarão dispostos a comprar a preços mais altos.

Em mercados maduros, se uma empresa reduzir o preço para preencher a capacidade, os concorrentes reagirão rapidamente, porque temeriam que seus clientes os abandonassem, e talvez não tivessem novos clientes para recorrer. Portanto, todas as empresas podem aumentar a utilização de suas instalações simultaneamente em um mercado em crescimento, mas em um mercado maduro uma empresa pode aumentar a utilização de suas instalações apenas às custas de seus concorrentes.

Em um mercado em crescimento, novos usuários estão comprando o produto e ainda não têm nenhuma afiliação a uma marca. Portanto, faz sentido investir para atraí-los. As empresas podem criar marcas que os clientes podem achar atraentes, porque um grande número de clientes ainda não está ligado a nenhuma marca.

À medida que um mercado em ascensão se move para o estágio de maturidade, segmentos claros teriam surgido e cada segmento teria desenvolvido afiliação a algumas poucas marcas. Se uma empresa quer construir em um mercado maduro e, portanto, lança uma marca, seus clientes seriam clientes de marcas existentes. A nova marca tem que ser decisivamente superior às marcas cujos clientes ela está tentando atrair, e tem que gastar muito em promoção para quebrar sua afiliação a suas marcas.

Uma empresa pode construir em um mercado maduro quando existem pontos fracos competitivos que podem ser explorados. Por exemplo, empresas incumbentes podem não estar fornecendo um bom serviço pós-venda. Uma empresa pode ganhar quota de mercado atraindo clientes de concorrentes, proporcionando um bom serviço pós-venda. Portanto, uma empresa pode criar vantagens diferenciais explorando as fraquezas competitivas.

Uma empresa pode construir se tiver pontos fortes corporativos que possa explorar. Por exemplo, uma empresa pode ter configurado uma infra-estrutura de distribuição intensiva que pode usar para alcançar novos clientes, ou pode ter configurado uma instalação de fabricação que lhe permita fabricar a baixo custo.

Pode reduzir o preço para atrair clientes dos concorrentes. Mas quando assume um líder de mercado, deve ter recursos corporativos adequados, porque o líder do mercado vai retaliar com força e brutalmente os preços ainda mais, comprando um concorrente e, portanto, sendo capaz de reduzir os custos devido à realização de maiores economias de escala, ou comprar um concorrente e explorar sua infra-estrutura de distribuição.

O conceito de curva de experiência diz que toda vez que a produção cumulativa de uma empresa é duplicada, seu custo de produção diminui em certa porcentagem, dependendo do setor em que a empresa está. Ao construir vendas mais rapidamente do que a concorrência, uma empresa pode alcançar a posição de líder de custo.

Uma empresa pode reduzir o preço e, portanto, ser capaz de vender em grandes volumes, atraindo clientes de seus concorrentes. Tal empresa se antecipa a outras empresas na curva de experiência e, portanto, seu custo agora é muito menor. Portanto, agora ele pode se dar ao luxo de vender a preço baixo original e continuar a aumentar sua participação no mercado.

Foco estratégico:

Uma empresa pode construir por expansão de mercado, conquistando participação de mercado de concorrentes, por fusões ou aquisições e formando alianças estratégicas.

1. Expansão do mercado:

Uma empresa expande o mercado para seu produto criando novos usuários ou novos usos ou aumentando a frequência de compra. Ele pode encontrar novos usuários movendo-se para mercados estrangeiros ou segmentando segmentos maiores. Pode promover novos usos para o seu produto - o adesivo Mseal pode ser usado por crianças para fazer objetos como jóias e chaveiros, como parte de seus projetos na escola. Pode exortar seus clientes a aumentar a frequência de uso, comunicando a eles o benefício aprimorado de usar mais de seu produto. Por exemplo, um fabricante de xampu pode persuadir os consumidores a usar mais por ocasião ou encorajar o uso mais frequente do produto.

2. Ganhar quota de mercado:

Isso indica ganhar participação de mercado em detrimento da concorrência. Princípios de guerra ofensiva aplicam-se neste caso ⁵ . Estes são para considerar os pontos fortes da posição do líder, para encontrar uma fraqueza na força do líder, e atacar nesse ponto.

(i) ataque frontal:

Isso envolve o agressor assumindo a liderança. O agressor ataca o mercado principal do operador estabelecido ao lançar um produto com um mix de marketing similar ou superior. O incumbente obtém a maior parte de suas receitas e lucros deste segmento de mercado. Se o operador histórico é um líder de mercado, o agressor deve ter uma vantagem competitiva clara e sustentável.

Se sua vantagem competitiva é de baixo custo, e usa o preço baixo para ganhar participação de mercado do líder de mercado, este último irá corresponder ao seu baixo preço, porque tem bolsos profundos. O preço baixo pode ser uma vantagem competitiva sustentável somente se o agressor desenvolveu algumas tecnologias proprietárias pelas quais foi capaz de reduzir seus custos de fabricação e distribuição.

Uma vantagem diferencial distinta fornece base para o valor superior do cliente pelo qual os clientes do incumbente podem ser atraídos, mas o agressor deve ser capaz de igualar o titular em outras atividades. É mais provável que um agressor seja bem-sucedido se houver alguma restrição na capacidade de retaliação do titular.

Tais restrições incluem proteção de patente, orgulho, lead time tecnológico e custos de retaliação. Quando a vantagem diferencial de um agressor ou a liderança de custo é apoiada pela proteção de patentes, o encarregado terá dificuldade em retaliar imediatamente, e terá perdido participação de mercado no momento em que encontrar uma maneira de contornar as patentes do agressor.

Se o incumbente é o líder de mercado, tem orgulho do que é, e tal orgulho dificulta a retaliação - se estiver orgulhoso de sua qualidade, permitirá que um cortador de preços consuma sua participação no mercado, mas isso não comprometerá sua qualidade. para poder precificar seu produto mais baixo. O líder de mercado recusa-se a imitar o agressor, porque isso significa que está reconhecendo que o agressor o superou - tal admissão dói muito.

Onde o produto do agressor é baseado em uma inovação tecnológica, o operador histórico pode levar tempo para colocar em prática a nova tecnologia, quando o agressor teria feito incursões significativas em sua participação de mercado.

Um encarregado também pode relutar em retaliar porque isso pode ser proibitivamente dispendioso - comprar uma nova tecnologia ou montar uma nova infraestrutura de distribuição. Um titular pode não responder aos cortes de preços de um agressor devido ao medo de danos à sua imagem de marca e à redução das margens de lucro.

Finalmente, o desafiante precisa de recursos adequados para suportar a batalha que ocorrerá se o líder retaliar. A sustentabilidade é necessária para aumentar a capacidade de resposta do líder. O desafiante deve entender que o jogador entrincheirado vai lutar duramente e por muito tempo. O desafiante deve ter a vontade e os recursos para envolver o líder do mercado em uma longa batalha pela supremacia do mercado.

(ii) ataque de flanco:

No ataque de flanco, um agressor ataca os mercados desprotegidos ou fracamente protegidos. O agressor ataca áreas geográficas ou segmentos de mercado onde a presença do titular é fraca. O incumbente não considera o segmento lucrativo e permite a incursão inicial. Por exemplo, as montadoras japonesas lançaram um ataque de flanco no mercado de carros dos EUA.

Eles atacaram o segmento de carros pequenos, do qual se expandiram para outros segmentos. As montadoras americanas não retaliaram vigorosamente porque sedãs e carros de luxo, e não carros pequenos, eram seus principais mercados.

Os jogadores em exercício tendem a ignorar os ataques de flanco, porque esses ataques não ameaçam seus principais mercados. Movimentos severos de retaliação associados a ataques frontais são geralmente ausentes nos ataques de flanco, e o agressor é capaz de ganhar alguma participação no mercado.

Mas, se o incumbente deixar o agressor se entrincheirar no segmento de flanco, o agressor pode usar o segmento de flanco como uma cabeça de praia para entrar nos principais mercados do incumbente, como fizeram as montadoras japonesas, quando lançaram sedãs e carros de luxo. concorrência direta aos fabricantes de carros americanos.

(iii) ataque de cerco:

O agressor lança produtos em todos os segmentos e em todos os pontos de preço. Tem um produto para todas as necessidades imagináveis ​​dos clientes. O agressor precisa ter bolsos profundos para lançar e sustentar tal ataque, e deve ter se preparado por um longo tempo, antes de lançar o ataque. Normalmente, tal agressor é uma grande empresa que entra em uma nova categoria e tem ambições de se tornar o protagonista da mesma.

O incumbente tem que reagrupar e redirecionar seus recursos para atender o agressor em todos os segmentos que o agressor invadiu. Um titular também pode decidir racionar seus recursos e proteger seus segmentos mais lucrativos, deixando os menos lucrativos presos aos ataques do agressor.

A Samsung lançou aparelhos móveis que oferecem tecnologias CDMA e GSM em todos os pontos de preço, com o objetivo de se tornar o maior player do mercado indiano. Atacou o líder de mercado Nokia diretamente e agressivamente em todos seus segmentos existentes.

(iv) ataque de desvio:

Este ataque envolve contornar a posição do titular. O agressor muda as regras do jogo, geralmente através do salto tecnológico. O agressor pode voltar a fazer um produto mais simples com preços muito baixos ou pode incorporar uma nova tecnologia em seu produto, o que aumenta o valor do produto por uma grande margem. A diversificação também é um tipo de ataque de bypass - o agressor pode contornar um incumbente ao se aventurar em novos mercados com novos produtos.

(v) ataque de guerrilha:

O agressor pica o incumbente em vez de servir golpes no corpo. O agressor é um jogador pequeno e torna a vida desconfortável para os líderes mais fortes por descontos imprevisíveis nos preços, promoções de vendas ou publicidade pesada em alguns segmentos e regiões.

Quando um pequeno jogador precisa assumir grandes empresas, os ataques de guerrilha podem ser sua única opção viável. Ataques de guerrilha permitem que o pequeno jogador faça pequenos ganhos em participação de mercado sem atrair severas ações de retaliação dos operadores, o que teria sido o caso se ele tivesse lançado um ataque frontal completo.

Como os ataques de guerrilha são imprevisíveis, os incumbentes não podem desenvolver respostas estratégicas para eles e, portanto, são difíceis de se defender. Mas se um agressor continuar os ataques de guerrilha em muitos mercados e por um longo tempo, e for capaz de ganhar uma fatia significativa do mercado, este poderá retaliar com cortes de preço de ataque-ataque frontais completos ou propaganda pesada nos segmentos afetados.

3. Fusões ou aquisições:

Um agressor se funde com ou adquire concorrentes. É capaz de evitar dispendiosas guerras de marketing e também é capaz de ganhar sinergias em funções como compras, produção, finanças, marketing e P & D. Também é capaz de obter a escala de operações necessária para operar como um player global. Fusões e aquisições resultam no aumento imediato da participação de mercado quando os jogadores operam no mesmo mercado. Fusões envolvem alto nível de risco porque pessoas com diferentes culturas, idiomas e práticas de negócios precisam trabalhar juntas - nunca é fácil.

4. Formando aliança estratégica:

Uma empresa pode construir alianças estratégicas. Os jogadores que entram na aliança querem criar vantagem competitiva sustentável para si mesmos, muitas vezes em escala global. As empresas podem formar alianças estratégicas por meio de joint ventures, acordos de licenciamento, contratos de compra e fornecimento ou programas conjuntos de desenvolvimento de produtos e processos.

As empresas em aliança são capazes de entrar em novos mercados, ter acesso a novos canais de distribuição, desenvolver novos produtos e preencher lacunas em seu portfólio de produtos. Por alianças estratégicas, os parceiros podem compartilhar os custos e riscos de desenvolvimento de produtos. As alianças estratégicas são flexíveis, ou seja, é mais fácil para um jogador sair de uma aliança estratégica do que no caso de fusões e aquisições.

Uma aliança estratégica só pode funcionar se os atores estiverem dispostos e puderem contribuir para uma causa comum e se suas contribuições se complementarem. A aliança estratégica envolve risco no sentido de que os parceiros desenvolvam uma compreensão íntima das competências, forças e fraquezas dos outros - um participante sem escrúpulos pode usar essas informações para prejudicar seu antigo parceiro quando a aliança estratégica for dissolvida.

Os parceiros devem ser especialmente cautelosos com a infiltração de competências, isto é, sua competência sendo usada por um parceiro para promover seus interesses individuais. As empresas em aliança devem criar uma estrutura legal que permita que as competências dos parceiros sejam usadas apenas para promover as metas coletivas da aliança. Uma empresa também deve garantir que apenas algumas de suas funções estejam envolvidas na aliança e que forme uma aliança estratégica apenas com empresas que fazem parte de uma aliança por um longo período.

Segure o objetivo:

A empresa defende sua posição atual contra a concorrência iminente. Aplica princípios de guerra defensiva - bloqueia movimentos competitivos fortes.

Quando segurar:

Manter objetivo faz sentido estratégico para um líder de mercado em um mercado maduro ou em declínio - está na posição de caixa em espécie. O líder de mercado gera fluxos de caixa positivos, mantendo a liderança de mercado, que pode ser usada para construir outros produtos.

Está em posição de manter a liderança do mercado, porque está em uma posição de barganha forte com os membros do canal de distribuição e tem uma forte imagem de marca. Goza de efeitos de curva de experiência que reduzem os custos, pelo que pode vender a preço mais baixo.

Em um mercado em declínio, se uma empresa for capaz de manter a liderança de mercado, ela se tornará um monopolista virtual à medida que os concorrentes mais fracos se retirarem. Manter o objetivo também faz sentido estratégico quando os custos de aumentar as vendas e a participação de mercado superam os benefícios - há concorrentes agressivos que retaliam fortemente se forem atacados. Em tais situações, faz sentido que as empresas se contentem com sua participação de mercado e não tomem ações que possam atrair fortes ações de retaliação dos concorrentes.

Foco estratégico:

Uma empresa mantém sua participação de mercado monitorando a concorrência ou enfrentando a concorrência.

Eu. Monitorando a competição:

Quando uma indústria está em estabilidade competitiva, todos os jogadores estão sendo bons competidores. Todos os jogadores estão satisfeitos com a sua quota de mercado e não estão dispostos a desestabilizar a estrutura da indústria. Uma empresa precisa monitorar seus concorrentes para verificar se não há mudanças significativas no comportamento dos concorrentes, mas além disso eles não precisam fazer nada extravagante.

ii. Confrontando a competição:

A rivalidade é mais pronunciada entre os jogadores existentes, já que o produto está no estágio de maturidade ou declínio. Ações estratégicas podem ser necessárias para defender vendas e participação de mercado de desafios agressivos.

(i) Defesa de posição:

A defesa de posição envolve a construção de fortificação em torno do território existente, o que se traduz na construção de fortificação em torno dos produtos existentes. A empresa tem um bom produto com preço competitivo e promovido de forma eficaz.

Isso funcionará se os produtos tiverem uma vantagem diferencial que não seja facilmente copiada, por exemplo, por meio de proteção de patente. Marca e reputação podem fornecer uma defesa forte. Mas essa estratégia pode ser perigosa. As necessidades dos clientes ou as tecnologias subjacentes do produto podem ter mudado, mas a empresa pode se recusar a mudar de faixa com medo de prejudicar seu posicionamento e reputação atuais.

(ii) Defesa de flanco:

A empresa realiza ações para defender um segmento de mercado até então desprotegido, pois acredita que o agressor se consolidará no segmento de flanco, e depois de ter adquirido experiência adequada de como atuar no mercado, tentará entrar nos segmentos mais lucrativos do mercado. mercado.

Portanto, um incumbente não deve deixar segmentos negligenciados, mesmo que eles não sejam muito lucrativos. As incursões competitivas são menores quando um operador histórico tem presença em todos os segmentos. Mas, se esse esforço é semitem, isso não ajudará. A falha em defender um segmento de mercado emergente pode ser perigosa mais tarde, à medida que os concorrentes se entrincheirarem no segmento desprotegido.

(iii) Defesa preventiva:

A defesa preventiva envolve tomar medidas proativas para proteger-se do ataque iminente de um concorrente.

Ataque primeiro:

Isso envolve inovação contínua e desenvolvimento de novos produtos. O defensor defende proativamente seu território adotando tais medidas. Isso pode dissuadir um possível atacante.

Defesa ofensiva contrária:

Na cabeça dos contra-ataques, um titular compete ou supera o que o agressor fez, corta o preço mais acentuadamente ou anuncia mais intensamente. O incumbente está disposto a incorrer nos altos custos de tais contra-ataques porque eles são os únicos meios para impedir um agressor persistente. O incumbente também pode atacar a vaca leiteira do agressor e, assim, sufocar a linha de suprimento de recursos do agressor. Um contra-ataque também pode ser baseado em inovação - fazer um produto que torne o produto do agressor obsoleto.

Circunde o atacante:

O defensor lança marcas para competir diretamente contra as marcas do atacante.

Defesa móvel:

Quando o principal mercado de uma empresa está sob ameaça, uma defesa móvel faz sentido estratégico. As duas opções em uma defesa móvel são diversificação e ampliação de mercado. A diversificação envolve tentativas de atender um mercado diferente com um produto diferente.

A empresa terá que verificar se possui as competências para atender efetivamente o novo mercado. A ampliação do mercado envolve a ampliação da definição de negócios. Por exemplo, quando as empresas de cinema enfrentavam o declínio do público de cinema, elas redefiniam seus negócios como provedores de entretenimento, em vez de cineastas, e mudavam-se para a TV, revistas, jogos de azar, parques temáticos etc.

Retirada Estratégica:

O titular faz um balanço dos pontos fortes e fracos de seus negócios. Decide manter seus negócios fortes e se desfaz de seus negócios fracos - concentra-se em seus principais negócios. Portanto, a retirada estratégica permite que uma empresa se concentre em suas principais competências. A retirada estratégica faz sentido quando as estratégias de diversificação de uma empresa resultaram em uma disseminação muito ampla dos negócios, longe do que faz excepcionalmente bem.

Objetivo de nicho:

A empresa procura atender um pequeno segmento ou até mesmo um segmento dentro de um segmento. Ao se contentar com uma pequena participação de mercado, é capaz de evitar a concorrência com empresas que atendem os principais segmentos. Mas, se o nicho for bem-sucedido, os grandes concorrentes também poderão procurá-lo.

Quando nicho:

Uma empresa só pode ter um nicho se tiver um orçamento pequeno e se os concorrentes fortes estiverem dominando os principais segmentos. A empresa encontra pequenos segmentos, cujos clientes não são bem atendidos pelos operadores históricos, e cria competências especiais para atendê-los. Cria vantagem competitiva e executa operações lucrativas para esses segmentos.

Acontece frequentemente que os principais intervenientes de uma indústria estão focados em servir os clientes de segmentos maiores e, consequentemente, as suas estratégias e operações estão alinhadas para satisfazer as suas necessidades. As necessidades de segmentos menores são ignoradas pelos principais participantes e, portanto, o nicho se torna um objetivo estratégico inteligente em tais mercados.

Foco estratégico:

Uma ferramenta estratégica para os nichers é a segmentação de mercado. Eles devem procurar por segmentos carentes que podem oferecer oportunidades lucrativas. A escolha do segmento dependerá da atratividade do nicho e da capacidade da empresa em atendê-lo. A despesa focada em P & D dá a uma pequena empresa a chance de fazer uso efetivo de recursos limitados.

Os clientes de um nicho têm necessidades peculiares - suas necessidades são substancialmente diferentes das da maioria dos clientes no mercado e, portanto, um nicher deve desenvolver um entendimento sofisticado de suas necessidades. Em seguida, projeta uma operação e um mecanismo de entrega exclusivos para atender a essas necessidades. Como um nicher serve apenas um pequeno segmento, pode ser tentado a atender um segmento maior.

Um nicher não deve ser vítima de tais tentações porque eles terão que diluir suas ofertas para serem atraentes para um segmento maior, o que automaticamente fará com que seja pouco atraente para o seu nicho. Um nicher é pequeno em suas operações pelo design, e não por acaso, e está lá porque valoriza os altos lucros gerados por um nicho. Um mais deve decidir permanecer sempre pequeno.

Objetivo de colheita:

Uma empresa com objetivo de colheita tenta maximizar seu lucro, e não fica muito preocupado se suas ações resultam em perda de participação de mercado. Está mais focado na redução de custos do que na conquista de participação de mercado. Ela quer gerar fundos para seus negócios em crescimento e, portanto, está focada em gerar grandes fluxos de caixa.

Quando colher:

Produtos de sucesso moderado em mercados maduros ou em declínio são os principais alvos das estratégias de colheita, uma vez que perdem dinheiro ou ganham muito pouco, e ocupam valiosos recursos e tempo de gerenciamento. As estratégias de colheita podem tornar esses produtos altamente lucrativos a curto prazo. A colheita também faz sentido se uma empresa tiver um número substancial de clientes fiéis a quem continua a servir.

Em mercados em crescimento, uma empresa precisa fazer grandes investimentos em operações e marketing para construir, e uma empresa pode decidir que os pagamentos de tais investimentos não são adequados. Em tais mercados, uma empresa pode colher empresas que estão consumindo muitos recursos, mas não estão ganhando participação de mercado rapidamente - ela decide que essas empresas não têm o potencial de se tornar líderes de mercado.

Uma empresa pode ter identificado seus futuros chefes de família. Ele precisa investir neles, para o qual colhe alguns de seus produtos existentes que não estão indo bem. Uma empresa deve sempre lembrar que, se colhe um produto por um longo tempo, não é provável que sobreviva.

Foco estratégico:

A colheita envolve a eliminação de gastos com P & D e marketing. Apenas os gastos essenciais são incorridos. A empresa tenta reduzir o custo de fabricação. Ele racionaliza seu portfólio de produtos. Ele elimina marcas que não estão indo bem e concentra-se em algumas marcas que estão indo bem. Reduz suas despesas de promoção e também se retira de canais de distribuição menos lucrativos. E aumenta o preço sempre que pode.

A colheita contínua torna um negócio muito fraco e, eventualmente, inviável. Portanto, uma empresa tem que decidir quando deve parar de colher e vender o negócio. Nunca é uma boa ideia persistir na colheita por um período tão longo que nenhum comprador encontre algo que valha a pena ser deixado no negócio.

Objetivos de desinvestimento:

Uma empresa desiste de uma SBU ou de um produto e, portanto, é capaz de impedir o fluxo de caixa para SBUs e produtos com baixo desempenho. O desinvestimento é uma decisão que muitas vezes é considerada a última opção por uma empresa. No entanto, a decisão de desinvestir deve ser tomada com cuidado, não apenas avaliando o negócio em particular, mas também analisando seu impacto em outros negócios da empresa e em seu portfólio.

Quando despir:

Uma empresa se desfaz de negócios não-lucrativos - não acredita que possa transformá-los. Quer desviar seus recursos financeiros e gerenciais para empresas mais promissoras. Ele também cede negócios cujos custos de recuperação provavelmente excedem os benefícios. Pode desinvestir seus produtos de sucesso moderado na fase de crescimento, às vezes depois que a colheita tiver terminado, porque não está disposta a comprometer o tipo de recursos que serão necessários para torná-los líderes de mercado.

Antes de tomar a decisão de alienar um produto, uma empresa deve deliberar se afetará adversamente a venda de um produto lucrativo. Acontece frequentemente que um cliente industrial adquire dois produtos em conjunto, e ou os compra juntos ou não compra nenhum deles.

Alguns clientes industriais querem comprar todos os produtos de que precisam para atender a um requisito específico de um único fornecedor e, portanto, uma empresa precisa manter seus produtos não lucrativos se quiser continuar a fazer negócios com esse comprador.

Foco estratégico:

Um produto deficitário é um dreno nos lucros e fluxos de caixa e, portanto, uma empresa deve aliená-lo rapidamente para minimizar as perdas. Ele deve tentar encontrar um comprador, mas se ele não encontrar um dentro de um período de tempo razoável, ele deve retirar o produto.

Uma empresa pode continuar a colher uma de suas empresas e tirar toda a vitalidade dela. Tal negócio não será atraente para os compradores e não trará um bom preço. Uma empresa deve agir rapidamente quando decide que precisa se livrar de um negócio e vendê-lo quando ainda está em uma forma viável. Deve procurar um comprador em cuja carteira o negócio se encaixe bem. Esse comprador estará sempre disposto a pagar mais, pois tentará salvar e expandir o negócio, em vez de usá-lo para ganhar algum dinheiro vendendo a outra parte. Uma empresa deve evitar a situação quando seu desinvestimento é visto como uma venda desesperada. Vai trazer menos dinheiro e muito descrédito.