Sistema de Distribuição Híbrida: Evitando o Caos e Maximizando a Eficiência Utilizando o Sistema de Distribuição Híbrida

Sistema de Distribuição Híbrida: Evitando o caos e maximizando a eficiência usando o Sistema de Distribuição Híbrida!

Uma empresa deve gerenciar um sistema de distribuição híbrido para evitar o caos e maximizar a eficiência. Responsabilidades, relacionamentos e compensações entre os vários membros do canal devem ser esclarecidos.

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Uma empresa recebe seu sistema de distribuição no legado. A empresa inicia sua jornada com um tipo específico de cliente. A empresa pode ter como alvo grandes empresas inicialmente, por isso configura uma equipe de vendedores para atender e gerenciar essas grandes contas.

Mas logo descobriu que as empresas menores estavam interessadas em seu produto. Usou a força de vendas existente para atender a essas pequenas contas, mas logo descobriu que não era econômico atender a essas pequenas contas com a força de vendas existente.

Assim, a empresa nomeia uma equipe de operadores de telemarketing para atender a essas pequenas contas. Mas os vendedores continuavam responsáveis ​​pelas contas menores no território deles. Os operadores de telemarketing também foram solicitados a lidar com questões de rotina das grandes contas para liberar algum tempo precioso dos vendedores.

Como os mercados para o produto cresceram, a empresa decidiu nomear distribuidores independentes para estocar e vender seus produtos. Um grupo separado de profissionais de marketing cuida dessa parte desse negócio. Logo houve confusão em abundância.

Ninguém sabia a quem ele tinha que vender e quem era o cliente de outra pessoa. Os mesmos clientes estavam sendo solicitados por diferentes membros de diferentes canais com diferentes tipos de ofertas. Mais de uma pessoa reivindicou compensação por uma venda. Os clientes não sabiam com quem entrar em contato para consultas ou problemas específicos.

Não é que a empresa tenha evitado esse caos, continuando a vender apenas empregando força de vendas direta. Seria proibitivamente caro servir contas pequenas usando a força de vendas direta.

Da mesma forma, se a empresa tivesse começado com distribuidores independentes que atendessem contas pequenas, teria que nomear vendedores para atender grandes contas se essas oportunidades surgissem. Não se pode confiar nos distribuidores independentes para fornecer os serviços que as grandes contas esperam.

Portanto, à medida que o conjunto de clientes de uma empresa se torna mais diversificado, manter um único canal de distribuição se tornará ineficaz ou antieconômico. Adicionar novos canais é imperativo quando os requisitos dos clientes se tornam diversos. Mas o processo pode ser realizado de maneira mais ponderada e deliberada, em vez de ser uma reação instintiva à crescente diversidade entre os clientes.

Três questões são importantes nessa tarefa. Qual canal deve atender a quais clientes? Qual canal faz quais tarefas da função de vendas e para quais clientes? Qual canal é compensado por quais clientes e por quais tarefas? Estas são perguntas difíceis e não haverá respostas diretas.

Mas é importante fazer essas perguntas toda vez que a empresa decidir adicionar outro canal, porque cada vez que um canal é adicionado, as relações, responsabilidades e estruturas de remuneração existentes entre os vários membros do canal são alteradas. E a empresa precisa debater e consertar as novas relações, responsabilidades e estruturas de remuneração com a maior precisão possível.

As reações dos clientes a esses novos relacionamentos e responsabilidades são muito importantes. Se um cliente é incomodado pelo novo acordo, é provável que ele mude de empresa.

Por exemplo, suponha que os operadores de telemarketing sejam adicionados como um novo canal sobre a força de vendas direta que a empresa implantou anteriormente. Anteriormente, a força de vendas desempenhava todas as tarefas da função de vendas para as contas existentes, a maioria das quais era grande, embora a empresa tivesse começado a concentrar-se na aquisição de contas pequenas. A força de vendas recebeu toda a comissão proveniente dessas contas.

As novas responsabilidades podem ser executadas da seguinte maneira. Os operadores de telemarketing realizam todas as tarefas da função de vendas para as pequenas contas, mas se sentirem que a visita de um vendedor os ajudaria a fechar um acordo lucrativo, eles podem pedir ao vendedor que atende as grandes contas desse território para solicitar a conta. uma visita.

Os vendedores realizariam a maioria das tarefas da função de vendas para as grandes contas, mas os operadores de telemarketing seriam obrigados a gerenciar assuntos de rotina com eles, sob a orientação dos respectivos vendedores.

A estrutura de compensação deve ser projetada de forma que um vendedor fique satisfeito em selar uma pequena conta a pedido de um operador de telemarketing, porque ele será compensado pela tarefa de fazer uma visita. Da mesma forma, o operador de telemarketing não se importaria de compartilhar uma parte de sua comissão porque ele entende que, se não fosse pela ajuda do vendedor, a conta menor não teria sido convertida.

Da mesma forma, o vendedor se contenta em participar com parte de sua comissão das grandes contas, já que ele tem mais tempo para buscar novas contas e os operadores de telemarketing não se importam com uma renda extra para fazer algumas chamadas extras.

As grandes contas estão satisfeitas com a presença de algumas pessoas na empresa do vendedor, além do vendedor, que podem resolver pequenas dificuldades, e não precisam depender completamente dele ou esperar que sua visita resolva seus problemas. As pequenas contas estão felizes porque suas objeções e consultas foram pessoalmente atendidas por um representante da empresa do vendedor.

As novas responsabilidades, relacionamentos e estruturas de remuneração podem não parecer tão legais, especialmente se muitos canais estiverem tentando atender a um grande grupo de clientes diversos, mas não necessariamente precisam ser tão confusos quanto a maioria dos canais híbridos. A ideia essencial é levantar essas questões difíceis e respondê-las da maneira mais direta possível.

Pode ainda haver confusões e conflitos e eles têm que ser constantemente abordados e corrigidos. Em geral, uma empresa entra em problemas empurrando as questões desconfortáveis ​​de responsabilidades, relacionamentos e estrutura de remuneração para baixo do tapete, esperando que os membros de vários canais resolvam automaticamente essas questões entre si no devido tempo.

Eles podem, mas isso não será do melhor interesse da empresa e de seus clientes. Quando se trata de gerenciar um sistema de distribuição híbrido, isso não ajuda a ser conveniente.