10 Fatores que Influenciam a Reengenharia de Processos de Negócio

Fatores que influenciam a Reengenharia de Processos Empresariais são: (i) Redução de pessoal (ii) Recursos humanos (iii) Liderança (vi) Objetivos quantitativos (v) Resistência à mudança (vi) Tempo de implementação (vii) Pensamento “pronto para uso” viii) Cultura organizacional (ix) Conceito de capital humano (x) Mudança comportamental!

(i) Redução de pessoal:

Também conhecido como dimensionamento correto ou racionalização de mão-de-obra, o downsizing é considerado o caminho mais curto para cortar custos. Os funcionários de muitas organizações trabalham sob a ameaça de perder seus empregos a qualquer momento, devido à política de gerenciamento do downsizing. Por causa desse sentimento de insegurança, sua produtividade é afetada.

O impacto do downsizing no desempenho financeiro de uma empresa é temporário, porque não pode continuar reduzindo sua mão-de-obra para sempre. Além disso, a imagem da empresa no mercado pode sofrer e, quando há necessidade de aumentar o poder humano, pessoas competentes podem hesitar em se associar a essas empresas.

Quando uma organização está passando por uma fase ruim, em vez de reduzir, a alta gerência deve considerar a reengenharia. Alguns processos-chave podem ser identificados e reformulados para reduzir os custos. A implementação do processo de reengenharia pode ser bastante barata, eliminando assim a necessidade de downsizing. Normalmente, a reengenharia deve preceder o downsizing.

ii) Recursos humanos:

Recursos humanos são os mais valiosos de todos os recursos de uma organização. Em uma organização orientada a processos, os funcionários de todos os níveis desempenham um papel importante. Eles atuam como intraempreendedores capazes de oferecer sugestões valiosas para melhoria de processos. Eles devem ter oportunidades para desempenhar seus papéis de forma eficaz.

Os funcionários devem ser treinados para desenvolver a capacidade de aplicar suas habilidades como membros de equipes de reengenharia, ganhar mais experiência e passar para a próxima tarefa com melhores habilidades e experiência. Em organizações orientadas para o processo, a gerência deve considerar o treinamento dos funcionários como um investimento que excede em muito o custo incorrido em seu treinamento.

(iii) liderança:

O líder da equipe de reengenharia deve ser da alta gerência, de preferência com formação técnica. O líder deve ter características de personalidade necessárias para o trabalho atribuído. Além disso, o líder deve ser capaz de lidar com a resistência evidente ou dissimulada de funcionários em qualquer nível da organização.

(vi) Objetivos quantitativos:

Para processos de reengenharia bem-sucedidos, um ou mais objetivos principais devem ser expressos quantitativamente para que os funcionários possam ser motivados.

(v) Resistência à mudança:

Os seres humanos são resistentes a mudanças pela própria natureza. Quando a mudança é grande ou radical, os funcionários nos níveis intermediário e júnior de gerenciamento resistem à mudança. Embora o Kaizen envolva pequenas mudanças nas práticas de trabalho, a reengenharia de processos de negócios está preocupada com mudanças radicais nas práticas de negócios atuais e, portanto, a resistência à reengenharia de processos de negócios é mais. Como os gerentes estão incertos sobre seu desempenho quando os processos são reprojetados, eles têm medo de perder poder, autoridade e até mesmo trabalho como resultado da implementação do processo de reengenharia.

Os funcionários resistem à mudança indiretamente participando sem entusiasmo e compromisso na implementação do processo de reengenharia. Assim, para implementar a reengenharia de processos de negócios, a alta direção deve estar totalmente comprometida com ela e deve ser capaz de lidar com a resistência de funcionários de diferentes departamentos em diferentes níveis hierárquicos.

(vi) tempo de implementação:

O sucesso do BPRE depende muito do tempo necessário para implementá-lo e dos benefícios dele decorrentes dentro desse período de tempo. De acordo com Hammer e Stanton, não deve levar mais de 12 meses a partir do momento em que se começa a pensar em um processo a ser reprojetado até que alguns benefícios substanciais sejam alcançados com a mudança. Neste curto período de um ano, a equipe de reengenharia deve ser capaz de entender claramente o processo existente para ser reprojetado, examinar seus subprocessos / tarefas e evoluir maneiras e meios de realizá-los de uma maneira radicalmente melhorada, projetar e avaliar o protótipo do processo. o novo processo e implementar com sucesso o processo.

(vii) Pensamento “out-of-the-box”:

No BPRE, a ênfase está no pensamento “fora da caixa” ou no pensamento lateral ou pensamento divergente para gerar ideias criativas ou inovadoras. As pessoas precisam se desviar de seus paradigmas tradicionais e oferecer idéias criativas ou inovadoras para reestruturar um processo de negócios. O incentivo e a recompensa da alta administração sustentam a motivação dos funcionários, embora poucas de suas ideias possam não ser bem-sucedidas e encontrar um lugar no processo de reengenharia.

(viii) Cultura organizacional:

O BPRE traz grandes mudanças na cultura organizacional. Há uma mudança de paradigma na maneira como as organizações são gerenciadas - desde a maneira tradicional de exercer o comando e o controle até a ênfase nos processos de negócios e no trabalho em equipe. A visão e a missão da empresa não estão mais confinadas apenas à alta administração, mas são compartilhadas por gerentes de nível médio e júnior.

A decisão estratégica do BPRE deve percorrer os níveis mais baixos de hierarquia e também atingir todos os funcionários da organização. A participação dos colaboradores é fundamental para o sucesso do BPRE. A alta gerência deve criar uma cultura que permita que todos os funcionários tenham clareza de papéis nos processos de reengenharia, de modo que possam desempenhar seu papel de forma eficaz.

(ix) Conceito de capital humano:

Em uma empresa orientada a processos, o conceito de ativos não se limita aos ativos de capital, como máquinas e equipamentos e dinheiro, mas também engloba recursos humanos. As pessoas representam o ativo mais valioso de uma empresa que pratica o BPRE juntamente com o capital de conhecimento (ou seja, conhecimento do processo de negócios chave, base de dados de qualidade e quantidade, etc.). Esses ativos agregam valor ao negócio em termos de maior satisfação do cliente, maior participação de mercado, alta lucratividade etc.

(x) mudança comportamental:

O BPRE não envolve apenas mudanças tecnológicas, mas também mudanças comportamentais dos funcionários. A gestão da mudança comportamental é mais difícil do que a gestão da mudança tecnológica. É da responsabilidade dos gestores líderes do BPRE convencer os colaboradores sobre a necessidade de mudança para a sobrevivência dos negócios em um mundo de negócios competitivo.